管理学分析.doc

管理学中常用分析模型方法——让你面试答题更新颖，出彩
管理学中有很多分析方法模型，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。可以使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。这些方法不仅在企业案例中经常运用，在我们的申论及面试中也可以借鉴灵活运用。相信会成为与众不同的一个亮点。 j0n.+CO-{  
9%0^fhrJ  
下面我将介绍几个常用的分析方法模型 1CJAFi>%D  
znIS2{p/`  
1.SWOT分析：此方法是分析其现状，并根据相关情况提出对策的最常用的模型。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整资源及策略，来达成目标。 sv#b5,>9  
t\v~ A0  
　　SWOT分析的步骤： vfc,{F=Q  
　　1、罗列其分析主体的优势和劣势，可能的机会与威胁。 MlW*Tugg  
　　2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 KYl!Iw67d  
　　3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定目前应该采取的具体战略与策略。 $ERiBALN:  
　　当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立未来资源。 Q]$pg5O  
@%fL*^yr;C  
    从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 T`]P5Bk8r  
　　根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 m3&b)O7  
H6/gRv@  
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： MN:LL <  
　　一、分析环境因素 >Pvz5Hf/wW  
　　运用各种调查研究方法，分析出主体所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对主体的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是主体在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 <|w(Sn  
　　二、构造SWOT矩阵 x+DecO2  
　　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对主体的发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 xLgZtLt9  
　　三、制定行动计划 JC;&]S.  
　　在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列主体未来发展的可选择对策。 ,ne3uPRu7~  
   imKMPO=  
    TIPS: SWOT对于现状类分析题真是超级好用，不仅结合了内外因，还用到了联系及发展的观点，看清威胁，找准机会。在面试时，遇到分析题直接就可用。又有逻辑性，又有其科学性，又让你有话说，真的很赞。申论中也同样好用，国考中曾考到的一题分析中国汽车工业的，完全就可以把这个模型套上去。说了那么多，应该启发到你了吧。 0s RcA-9  
2.SMART原则 ?~!9\dek,  
　　目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。 1j:aGj>{  
　　s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； -6~.;M 5  
　　m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； R n]xxa'  
　　a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； w( _42)v]g  
　　r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； rNTLP m  
　　t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 aWJj@',_  
[.1ME lM  
　　Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。 |ns?c0rM  
　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲： ^|]Dg &N.  
　　SMART原则一 S（Specific）——明确性 r$}C<a[U  
　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 #j=yQrJ  
　　示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 X<P <-e9  
　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 {G VA4=UAE  
　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 >MYDwH  
$[n:IDa*@1  
　　SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 ,0 q1Id  
　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 eY5mwJ0K  
　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 v/.'st2%  
　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ '2H?c<Y3  
　　改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 *}d N.IL,  
　　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 q!e
E~O;A  
Y(.e e%;,  
　　SMART原则三 A（Attainable）——可接受性 o
g5VB  
　　目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 pOc2V  
　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 % /VCjuV  
　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 (WyNO QO'  
　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 iZ-R%-}B  
6]?mjG6  
　　SMART原则四 R（Relevant）——实际性 +[!S[KE  
　　目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 &q-&%~E@  
　　示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？ kGYpJg9=  
　　这个投入比起利润要更高。 [iub}e0  
　　这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 "GO!^ZG]  
　　有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 l{{,D57J  
　　实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 tYu<(Z(l)  
6]brL.eGj  
　　SMART原则五 T（Time-based）——时限性 >1j#XA8  
　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 $ZM'dIk?  
　　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 Nn LK!Q  
  72dRp!J U  
　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。