“大院”工作室的可持续发展之思_刘晓钟.pdf

6THOUGHTS ON THE SUSTAINABLE DEVEL-OPMENT OF LARGE-SCALE ARCHITECTUR-AL DESIGN INSTITUTE STUDIOS“大院”工作室的可持续发展之思主办：当代建筑编辑部 时间：2023年3月 地点：中南建筑设计院股份有限公司武汉2023.3CA 2023/03 当代建筑 7各个设计院所建立工作室的方式和运营模式有所不同，但都要面对同样的市场考验，同时也要与“大院”的战略方向一致。在实践中，“大院”工作室起起伏伏，许多工作室面对市场，曲高和寡、大浪淘沙，当然也有工作室与“大院”经营方向不符，最后不欢而散。天下之事合久必分，分久必合，没有最好的制度，只有需要在实践中摸索出的最适合中国现代化的建筑设计之路。本次沙龙聚焦于“大院”总师工作室的可持续发展机制：后总师工作室时代品牌延续及人才培养；怎样协调好总师工作室“创作环境”与“经营压力”的关系。现特邀5个工作室团队，以及其他工作室的主持建筑师对此议题展开讨论。特邀嘉宾北京市建筑设计研究院有限公司刘晓钟工作室刘晓钟 北京市建筑设计研究院有限公司总建筑师，刘晓钟工作室主持建筑师，国务院特殊津贴专家吴 静 北京市建筑设计研究院有限公司刘晓钟工作室顾问总建筑师尚曦沐 北京市建筑设计研究院有限公司副总建筑师，刘晓钟工作室主任中国建筑设计研究院有限公司聚和设计研究中心陈一峰 中国建筑设计研究院有限公司总建筑师，聚和设计研究中心主任，国务院特殊津贴专家宦洪桥 中国建筑设计研究院有限公司聚和设计研究中心副主任，主任建筑师中国建筑西北设计研究院有限公司屈培青工作室屈培青 陕西省工程勘察设计大师，中国建筑西北设计研究院有限公司总建筑师，屈培青工作室原主任张超文 中国建筑西北设计研究院有限公司副总建筑师，屈培青工作室原副主任、执行总建筑师徐健生 中国建筑西北设计研究院有限公司主创建筑师，屈培青工作室主任、总建筑师王 琦 中国建筑西北设计研究院有限公司主创建筑师，屈培青工作室副主任、总建筑师阎 飞 中国建筑西北设计研究院有限公司主创建筑师，屈培青工作室总建筑师、一室主任高 伟 中国建筑西北设计研究院有限公司主创建筑师，屈培青工作室总建筑师、二室主任白少甫 中国建筑西北设计研究院有限公司主创建筑师，屈培青工作室执行总建筑师、研创中心主任中国建筑西南设计研究院有限公司郑勇建筑设计工作室郑 勇 中国建筑西南设计研究院有限公司总建筑师，郑勇建筑设计工作室主任、总建筑师李涵博 中国建筑西南设计研究院有限公司，郑勇建筑设计工作室执行主任中南建筑设计院股份有限公司桂学文建筑工作室桂学文 全国工程勘察设计大师，中南建筑设计院股份有限公司首席总建筑师，桂学文建筑工作室主任杨春利 中南建筑设计院股份有限公司桂学文建筑工作室副主任、副总建筑师其他工作室洪 卫 广东省工程勘察设计大师，广东省建筑设计研究院有限公司执行总建筑师，ACC（洪卫）建筑创作工作室主任唐文胜 中南建筑设计研究院股份有限公司副总建筑师，A2建筑工作室主持建筑师罗文兵 云南省工程勘察设计大师，云南省设计院集团有限公司副总建筑师，云南建筑产业化硏发中心有限公司总经理张立建 山东华科规划建筑设计有限公司董事、总建筑师、副总经理徐 天 北京市住宅建筑设计研究院有限公司副总建筑师 8刘晓钟：今天的沙龙是关于“总建筑师工作室的可持续发展”和“后总建筑师时代的工作室”的。我先开个头，上午的工作室交流过程中有些内容已展示和体现。我去年已经办了退休手续，但是按公司要求，“刘晓钟工作室”继续存在，由尚曦沐担任主任一职，我还继续做公司总建筑师和工作室主持建筑师，工作室继续在公司创作中心平台运转。目前尚曦沐为工作室主任，徐浩为工作室副主任，我和吴静不再做主任和副主任，吴静现在是工作室顾问总建筑师。从今天的题目来讲，工作室从2005年独立运转到现在已经18年了，仍然需要考虑和筹划整体发展，工作室的每个阶段、每个时期，都去适应、调整和变化。工作室从最开始的10人，到人数最多时候的100多人，再到现在的50人；从单一建筑专业到合拼六院全专业，再到建筑、景观、室内设计等多专业，再回到现在的以建筑为主的多专业的变化，设计范围也在适应市场的变化。目前工作室基本施行的是设计总包制，统筹所有专业和服务，为业主提供全专业、全方位的服务和资讯。工作室由2个建筑设计所和1个综合管理办公室组成，运转良好，人均产值近几年达到行业高值。锻炼队伍方面，作为主持建筑师，控制好方案和技术的大方向，多给项目提些建议和顾问意见，判断由负责人去决定，在遇到问题和困难时多帮助年轻人，提供参考意见和案例，直接锻炼他们，才能使他们成长。建筑师要学会经营，经营项目和团队。业主在选择建筑师时，往往看重的是其过往的作品和业绩。虽然有相似作品作为参考，但还是要看建筑师能将项目做成什么样，这需要建筑师与业主的交流、理解、沟通，这是一个过程。这个过程要使业主信任你、认同你，并且你也要对业主承诺和完成相应部分的实际工作，达成共识，才能有彼此合作的可能，这就是一个经营的过程，也是建筑师要具备的基本能力。青年建筑师在这方面缺少工程经验积累，但只要认真对待每一个项目，去分析、总结，总会找到方法和业主满意的答案。工作室独立运转18年了，我们将近些年的作品进行整理，出版了品宅一书。工作室10周年时出版了创作与实践一书，是工作室前十年作品的概括。同时，整理近18年来的各项学术活动、生活工作场景和各项人文交流内容的乐活一书，记录了工作室的成长历程和人员的发展变化，留下那个时段的点滴记忆和时光，重温这段大家共同奋斗的日日夜夜和美好光阴。我们的足迹是一个个脚印走出来的，每一步都承载了大家的努力和心血，只有不断进取、创新、改进，才能进步、提高、发展。脚踏实地，热爱建筑设计工作，珍惜这份责任和工作，永远是我们建筑师所追求的目标。吴静：本次沙龙所聚焦的内容，都是刘总、屈总及各位“老总”商榷后确定的大家都关心的话题，刚才刘总也提到从屈总的描述来讲，刘总工作室已经进入了“后总师工作室”的时代。从之前的所内工作室到独立运营，再升至院级管理，然后到公司的创作中心平台，工作室的工作内容涵盖了创立、发展到过渡交接整个过程。在工作中，我跟刘总配合已有多20年，主要辅助刘总做日常的运维、管理工作，尽量让总师腾出更多的时间和精力，考量大的方向、战略，包括品牌建设、引领等，给同仁创造相对好的工作环境。多年来，大家感觉刘总工作室的氛围很好。刘总为人谦和，专业力、感召力强，大家团结在一起，积极进取，即便是在工作室的过渡阶段，也在公司的支持下，着手从工作的铺垫、项目的储备、人才的培养等方面，尽量做好“大院”工作室的“传帮带”工作。目前来看，在大家的支持下，还是比较顺利的。运维期间，因为刘总的个人魅力、工作室的吸引力，诸多人才相继加入，佼佼者一直在刘总的熏陶下，在为人处世、管理的逻辑与思路、品牌意识等方面，进步很大。从我来讲，既要配合好承上启下的工作，也要做好部门之间的衔接。刘总曾兼任六院的院长，团队有200多人，工作室成为创作中心平台的一部分后，变得相对独立，我又根据安排，延续做六院的部分管理工作后，才回到工作室这个平台，原则就是六院和工作室的工作都不能受影响。工作量虽然确实挺大，但在延续的过程中，我还是本着尽量多为团队着想年轻的管理层怎么能衔接好，刘总工作室的品牌怎么能很好地延续下去，从而搭建好六院和工作室的桥梁和纽带。在这个过程中，我们也是尽量多学习。刘总曾说他感觉退休以后比退休前更忙，毕竟后边还有团队原来做院长，多时200多人，现在专营工作室，有50多人。在如何更好地传承和发展、发挥品牌优势、做好梯队建设工作等方面，考量的会比较多一些，“扶上马送一程”，也是一份责任的体现。总师们思考问题的维度比较高，在把握、掌控发展大方向的同时，品牌的坚持、坚守更是不容易。今天上午，听了总师们的分享，真的觉得挺震撼的！疫情三年，实属不易，但是大家都在各自领域深耕，脚踏实地地工作、研究，作品百花齐放，这源于对专业的热爱。市场低迷时，能有适合的接地气的项目、课题，经营未受太大影响，也是这份热爱和付出得到社会认可的体现。居住领域拓展，更是不易，商业地产压缩期，能做好通州、雄安等政策房设计服务，又有回头客、老业主继续支持，所以工作室的设计师们相对还是比较幸福的，可以将更多精力放在建筑创作，把项目做精。各个总师工作室都具有这个特点，是个人魅力、良好团队建设、品牌价值的体现。后总师、中坚力量、新生代，品牌和人才都是相辅相成的，良性循环才能有更好的发展。人工智能（AI）的迭代，受到社会的高度关注。人工智能聊天机器人程序（Chat GPT）推出以后，国外同行可能已经顺其自然地在探索了，建筑院校、设计团队、业界同人，或许已经匹配了相应的辅助设计工具。千军万马研究AI，其发展、更新速度之快，或将对设计行业产生一定的影响，总师、设计师也都比较关心。这种挑战、压力，怎么能转化成设计、效率的推动，怎样能尽快地跟上时代发展的步伐？学习新技术，将品牌注入新的活力，也将是一种创新和探索。工作室现隶属于公司创作中心平台，总师工作室的创作是风向标，具有引领作用。虽然产值方面，公司没给太大的压力，但日常运维离不开经营管理，对项目的感知、判断也是很重要的。在创作环境方面，工作室内部强调两个设计所和一个居住中心发挥各自优势，同时加强交流，项目信息共享。每年的人居环境论坛、总师工作室的经验分享、学术研讨，都是相互促进、开放共赢。可以说，管理也是生产力，品牌创造价值。尚曦沐：工作室初创至今已经走过近20年，从10人左右的小团队到近百人的建筑师队伍，再到现今50人规模的建筑设计工作室，这些变化也伴随并反映了建筑设计市场的变化。在国有设计企业下，总师工作室是设计院探索应对市场，充分发挥总师影响力及其创作思想的平台。从刘晓钟工作室这些年的发展来说：经营方面，工作室坚持以创作为导向，使设计贴近市场需求，逐渐形成以居住建筑为主导，辐射城市规划、城市设CA 2023/03 当代建筑 9计、住区设计的全链条设计范围，同时围绕住区及城市设计，进一步延伸至城市更新、教育及文化建筑、办公及商业建筑等方面，将内涵扩展为人居建设体系，也由此形成居住与公共建筑相互促进的设计内容；内部管理方面，工作室非常重视团队建设。在刘晓钟总建筑师的带领下，初创人员的凝心聚力为今后发展奠定了一个比较好的价值体系。随着工作室人员规模的扩大，这个价值体系始终是一个主轴，不论工作室内部分成几个小团队，大家始终能围绕这条潜在的主线进行发展。刘总从工作室主任转为主持建筑师，虽然在公司管理框架下工作室的直接管理者发生了变化，但是创作的核心思想和价值体系依然不变。我作为新的工作室管理者，更重要的是先守业，然后才是发展。守业是要传承工作室成立以来所形成对设计创作的思想认识，对建筑设计的执着与情怀，更是大家所维护的工作室集体荣誉感；守业也是对工作室居住设计领域的经营维护。人员的稳定离不开经济基础，只有保持稳定的设计收费和设计业务才可能在稳定中求发展。因此工作室在下一步的发展中，首要任务是逐渐释放总师在管理方面的时间与精力，使其在设计创作中能投入更多的精力，持续发挥总师的“传带作用”，并培养后备人才，尤其是针对新毕业的学生，可以先不考虑将其安置在各个设计团队，而是在工作室统筹安排下，在总师的直接指导下进行一段时间的科研及方案创作训练，随后再根据其特点分配岗位。这样不仅有助于毕业生了解工作室的特点，理解总师的设计思想，也是一种对工作室价值观和设计体系的传承，有助于人才梯队的培养。其次，保持工作室的持续发展离不开梯队的建设。目前工作室人才体系基本是一个三角形结构，从中选取培养领导力的梯队建设大致以十年为一档，需要提前关注并进行多方培养，这样才有助于形成下一代的经营管理者。目前工作室的团队负责人既是项目负责人，也经营管理者，“一专多能”是工作室的特点，也是希望通过多方面锻炼对建筑师进行培养。由于每个人的能力不同，兴趣点不同，在高强度的历练下能够坚持到最后的人的确不多，因此保持工作室可持续发展中的梯队建设是一个长期战略，要提早布局，以利于我们有时间来挖掘与培养有潜力的人才。再次，与时俱进，保持团队活力。住区设计受到的约束条件比较多，毕竟其更贴近每个人的生活。设计源于生活，服务于社会，因此保持团队的活力，发挥每个人的主观能动性，多角度、多维度体验社会不同的需求，以务实、求实的态度来做设计是保持工作室发展的基本条件之一。设计院有“传帮带”的传统，在传承技术与思想的同时，需要不同年代的设计师融合与交流。因此，工作室仍将保持各类内部的活动，并在可能的情况下结合科研及项目进行多种考察学习，在扩大视野的同时，保持设计思想与时代需求变化的同步性。从工作室的发展来看，保持团队的活力，通过对外学习与交流活动、工程总结、项目调研，可以有效地促进团队的建设，以及团队内部管理标准的统一。在保持管理与建设稳定发展的基础上，工作室项目创新发展将结合市场需求，对项目前期进行进一步延伸。工作室需要利用好总师的社会影响力和对设计市场的前瞻性，发挥总师的压舱石作用，同时也需要管理者尽快适应新的角色与岗位，并针对当下和未来做出自身思考，毕竟岗位的变化需要从更宏观的角度去思考。当下的市场并不乐观，地产行业的下行已成定势，我们在坚持工作室长期以来在城市规划和住区设计的优势基础上，如何结合设计手段、建造技术及政策指导是我们需要思考的问题。2017年以来，工作室结合保障性住房建设，在城市规划、城市设计方面进行多方探索创新，从开放社区到小街区，从居住设计延伸到街区设计，从行列式布局到围合式布局住宅进行了多方探索，并结合建筑产业化的技术要求，将项目前期、规划、设计及后期建造串联，以一体化的思维进行项目探索，并通过街区规划提出社区公共服务配套设施的集中设置和“家园中心”的规划概念，进而涵盖了围绕住区规划的设计体系（图1图3）。此外，依托居住中心的平台，工作室继续坚持科研项目的发展，参与区、市的标准建设，并在刘晓钟总的带领下负责国家“十四五”适老性科研项目课题，也为下一步设计工作打下良好的理论基础，以及指导性布局。总之，工作室的可持续发展基于社会的经济建设及公司的指导，立足于自身的设计专长和总师的前瞻性布局。在今后的一段时间，工作室将在稳定中求发展，同时结合新时代的要求，发挥年轻人的活跃思想，在务实中求创新。陈一峰：此次年会活动正逢我的工作室成立20周年，也是我卸任工作室主任之际。在接下来的一个月，工作室的年轻建筑师宦洪桥将接任我的行政职务（他是“80后”，研究生实习的时候就在我这里了），同时工作室的总建筑师等技术管理职位也将有人接替我。至此，我的工作室（现在叫“聚和设计研究中心”）正式进入“后总师时代”。未来工作室运行的好坏将取决于两方面，即经营和创作。1 青岛国际贸易中心2 北京城市副中心职工周转房（北区）项目配套小学3 郎清园三区浮岛平台内景12310经营方面我不太担心，我们工作室于10年前将“陈一峰工作室”改名为“聚和设计研究中心”，在中心内又成立了3个工作室。在那个时候，我就把所有的经营权下放给了3个工作室年轻的主任，把之前的客户关系也交给了他们，从谈项目、拟合同到项目管理收支分配都让他们直接负责。当时，我们工作室是我院唯一的自己独立经营项目占主体的部门，工作室成立以来几乎很少接手从院里的经营管理部门下达的任务，包括投标任务（除了当时只有我们部门会做的医院投标）。由于我之前离开设计院7年之久，回院后和院里的经营管理部门联系不密切，合作的项目也不多，因此工作室很早就打下来了市场化的基础。工作室的年轻骨干都有很强的市场意识，并锤炼出这方面的能力。在工作室改名之后的10年发展过程中，各室主任在发展新的客户关系的同时，也积极地与我院经营管理部门新一代的项目经理建立联系，把以自主经营为主发展成多方位的任务来源，三个工作室的主任都在自己的岗位上做得很好。疫情三年，部门的业绩仍然是逐年递增的，去年在极端困难的情况下，四项指标（总产值、人均产值、收款额、合同额）均出现正增长，这在我们院是唯一的部门。所以我对经营完全不担心，正是源于我们工作室有一批经营方面的年轻骨干，也为设计院输送过这方面的人才。决定工作室未来的另一个方面是建筑创作，唯有高水准的建筑创作才是工作室立于不败的根本，这方面恰恰是我比较关注的。20年前工作室的成立是因为当时我在行业中的知名度、影响力及专业的水准被行业所认可。这些年来，工作室虽然涌现出了很多优秀的建筑师，业务骨干也到了我20年前成立工作室的年龄，但达到我当年在行业中的认可程度还要有一段时间。同时，我们工作室的骨干多为80后，到目前为止还没有在设计院任副总建筑师职务和各专业委员会的成员，不像在座的其他“老总”工作室的很多骨干已经是院级副总和院级骨干。因此，我退下来后他们在技术上的权威性会遇到一些问题。相对来说，现在的业务骨干在创作的综合把握上，与我多年积攒的经验、见识、判断力相比，还是有些差距的，因此我在这方面是有危机感的。希望我不在一线后，工作室能够长期坚守创作的高标准，大家在设计上有共同的价值观、共同的方向和共同的品味。实际上，我们中心的3个工作室是各自经营、齐头并进的，在这种状况下如果没有一个大家认可的新的技术核心及共同的价值观，将来就很容易各干各的，直至独立。工作室员工都是我手把手教出来的，大家共同努力了20年，中心也成为设计院公认的一个长期业绩优秀的部门，如不能作为一个整体继续延续，就有点遗憾了。其实我是一个比较随性、宽容的人，在工作室成立20年中，我秉承的一个原则就是大家彼此有需要就一起做，如果互相不需要就可以不在一起，如果目标不一致就尽早分开。几年来我不主动辞退任何人，也不阻拦任何想走的人。如前几年建筑师机会比较多，有才华的年轻人提出跳槽。如果出于个人发展的角度，我除了表示惋惜外，一定会鼓励他们去更适合自己发展的地方。如果是想辞职尝试其他前途未卜的事情，我在挽留的同时也会建议他可以暂时以休假的方式去试一下，保留职位，不行随时回来。也有过几位业务骨干和我的目标不一致，提出独立或换部门，我也给予支持并允许带走其他人。虽然这样的事情在有些人看来很忌讳，但我认为每个人找到适合自己的道路是很重要的，与目标一致的人和谐、愉快地工作是更重要的，彼此需要就在一起，如果不需要了，就没有必要在一起。这么多年下来，在建筑人员流动很大的形势下，我们部门每年的离职率在设计院长期处在低位，所以我不太关心“后总师时代”工作室的构架是否长期稳定，有些事顺其自然，出高水平作品才是我最关心的。工作室成立以来虽然取得了很大成绩，但出于各种各样的原因，很多建成的作品尚未达到我心目中的理想高度，这也是我职业生涯的一个遗憾，因此我对工作室的年轻人寄予厚望，希望他们能够站在工作室的平台上做出超越我的成绩，这也是我最高兴看到的，也是我虽然退下来但仍然要为之努力的事情。所以，作为我一手建立起来并带到今天的这个工作室，我希望它能够有一个很好的延续，大家能为共同的品牌继续添砖加瓦。在我即将不起主导作用的时候，目前我比较关注的就是如何在创作上以我个人的价值判断过渡到大家共同遵循的价值来指导创作。希望新的团队领导和骨干要树立新的高标准的核心体系，并带领工作室向前发展。宦洪桥：我从实习开始，一直都在聚和设计研究中心（以下简称“聚和中心”）工作，至今已有15年了，我充分见证了并深度参与了聚和中心的发展。10 年前为了给年轻人更多的发展空间，更好地把工作室文化传承下去，陈一峰总建筑师把工作室的名字从“陈一峰工作室”改成了“聚和4 北京成寿寺集体土地租赁用房5 昆山西部医疗中心6 鲁西南数据中心科技展览馆564CA 2023/03 当代建筑 11设计研究中心”。工作室的架构从一个工作室裂变成了三个工作室，这充分调动了各工作室的积极性，释放了强劲的生产力。同时，陈总也把常年积累的业主关系完全过度给了三个工作室独立经营，逐渐培养出来一批设计和经营融合度很高的综合性人才，让聚和中心能够自给自足，在中国建筑设计研究院有限公司（以下简称“中国院”）独树一帜。为了提供更好的创作环境，吸引更多的创作型优秀人才加入，10年来聚和中心积极参与并拓展了更多类型的项目。我们从一个以地产居住业务为主的部门，逐渐发展为以地产项目为特色，以公建项目为有力补充的多元化创作团队。我们在医疗养老、酒店博览、文体教育、产业办公等领域有了大量的经验积累，其中医疗养老、酒店博览建筑已经成为我们中心品牌化、专项化的业务（图4图6）。基于10年前的战略性考虑，聚和中心常年保持了比较快速的发展，建筑师规模从十多人发展到目前已有五十多人，形成了相对完整的人才梯队。10年来我们逐步形成了多样化的竞争能力，在地产业发生断崖式变化的时候，工作室整体的生产经营并没有受到明显影响，在中国院年终考核时依然名列前茅。由于“设计+经营”高度融合的能力，聚和中心培养了不少经营性人才，也积累了很多长期合作伙伴，让我们在面对未来竞争更激烈和不确定的环境时，拥有了更多的信心。当然我们也有很多自身的问题：虽然我们的人才架构在逐步完善，但是优秀的创作型人才依然短缺；各工作室虽能齐头并进，但各工作室创作能力的发展不太平衡；虽然我们有了很好的技术积累，但是中心层面统一的技术标准还未完全建立；等等。我们相信这些问题一定能够在经营有保障的前提下逐步得到解决，我们也希望陈一峰总建筑师在目前建筑行业及中心发展都处于重要转折的时期，能够牺牲自己清闲的时光，继续为聚和中心问诊把脉，掌舵护航。我们自己也会奋勇向前，积极地创造更好的经营与创作环境，设计出更多优质的精品项目，将总师的品牌影响力及聚和中心的文化传承发扬光大。屈培青：总师工作室是“大院”在市场机制运营下为“老总”提供的建筑创作大舞台，同时也给“老总”提出了挑战与机遇。2010年，中国建筑西北设计研究院（以下简称“西北院”）也为我们中青年建筑师提供了最好的创作平台和创作空间，成立了“屈培青工作室”。我在担任总师工作室主任之前，一直担任院总建筑师的角色。当时，我认为我还不具备成立总师工作室的条件：第一，我还在创作成长阶段，没有更多的精力去做经营和管理；第二，我们还在市场培育阶段，还没有充足的项目来保证我们去做。我如果担任工作室主任，管理和技术同时抓，势必会顾此失彼。后来经过多年的创作积累及工作阅历的提升，在具备了三个条件（具备了创作能力和打造了品牌效应；创建了一个设计能力较强的骨干创作团队；培育了市场并被市场认可，项目也相对成熟了，具备了保证设计任务的能力）后，我才敢成立总师工作室，从管理到技术一肩挑。总师工作室成立之后，我主要抓以下三方面的事情：第一，继续坚持地域性文化创作，以原创为主，坚持品牌效应。这也是20年前，张锦秋院士让我静下心来研究的领域。第二，总师工作室的规模是做小做精，还是做大做强，是我考虑的第二个问题。由于我们工作室是由建筑、结构专业组成的土建所，还有机电所给我们做配备，实际上是一个综合所，因此要完成全专业的设计过程。我们也分别到北京市建筑设计研究院院刘晓钟工作室、华东建筑设计研究院汪孝安工作室、中国建筑西南设计研究院院郑勇工作室、中国建筑设计研究院陈一峰工作室等总师工作室进行调研。最终还是参考了北京院刘晓钟工作室的模式，按照综合专业的总师工作室模式去做，既要保证生产任务的完成，又要去创立建筑品牌，所以只有做大做强才具备抗风险能力。第三，总师工作室这个平台，快速培养了一批优秀的青年建筑师，使他们快速地成长起来。在我担任总师工作室主任这10年中，有前辈的指教和辅佐，有同行的支持和信任。我们工作室的创作集体既有一批优秀的青年建筑师，还有一批是希望之星的研究生团队，大家一起实现梦想，打造建筑品牌。同时，随着团队的壮大，我们调整了内部的机制管理和政策，建立了总师、主创、主设岗位，让年轻的建筑师放手去做，给年轻人发展的空间和平台，使每个建筑师都能找到适合自己的位置，全身心地进行创作。工作室在这十年内培养了15名院主创建筑师和所主设工程师，他们都是我们团队及西北院的中坚力量，这也是我们近十年内在人才培养方面最大的成就。当我到了退休年龄时，我们总师工作室的模式势必会有一个转型，从总师工作室转型到后总师工作室阶段。在转型过程中，我们遇到了许多问题，应该怎样尽快解决呢？第一，我们是先做建筑师，一直做到总建筑师后，具备了较强的专业技术能力和市场份额，才兼做管理，这样对外找项目和对内进行管理的压力就会小一些。现在新接任工作室主任的年轻建筑师，有一定的技术能力，但缺少市场对他们的认可，还处于爬坡阶段，要一边提高自己的业务能力，一边在市场上打拼，他们的工作环境和条件比我们当年要难一些。第二，当年的设计市场比较好，我们通过总师工作室品牌效应做了很多地域性文化项目，正好赶上和抓住了这个时间机遇；而现在的设计市场，竞争更加激烈。第三，当年的设计费还是比较合理的，我们每年的回款率能达到90%，实收比较好；而现在的设计工作量不断增加，但设计费被压缩，回款速度也比较慢。第四，院里给每个人下达的任务产值也比前几年高了很多。第五，我辞掉工作室主任职务后，只作为总建筑师抓技术，但我的一些老业主也退休了，以前培育的设计市场也在慢慢地缩小。这就需要新生代的年轻建筑师再去开辟新的设计市场，他们只有通过投标走向社会，闯出自己的品牌，被社会认可，才能更好地传承、接力下去。在后总师工作室过渡时期，我不希望出现断崖式的两种结果：总师工作室的“老总”一退休，工作室就解散；把总师工作室合并到生产分院。我希望年轻的建筑师利用总师工作室的平台“借壳上市”，用最短的时间快速成长，把总师工作室这个团队传承、延续下去。因为总师工作室不是“老总”个人的工作室，它是“央企”的一个品牌，所以我作为原工作室的主任希望工作室能够传承、延续下去，对年轻人要做到扶上马送一程，让工作室这个品牌能继续延续下去。现在，我们技术力量的储备比较雄厚，但是对外经营的力量比较薄弱。我们先将工作室做成一个分院级的工作室，工作室下设三个分室工作室和一个创作中心，为年轻人创造了更多的平台，让他们发挥各自的作用。接下来，工作室的12路怎么走？怎样继续坚持创品牌效应？怎样提高年轻的总建筑师的在社会的知名度？我把这个答卷交给了我们工作室的新生代管理者。张超文：屈培青工作室是依托中建西北院平台，凭借社会对屈总的认可和知名度而成立。这些年工作室良性发展，坚持做原创、创精品，在产值、人才团队、创优等方面都取得了一定的成果。工作室为树立高度的服务意识、质量意识，结合西北院质量管理和贯标文件，制定了工作室内部管理标准，并不断细化升级。转变了原设计院的粗放式管理模式，全员服务意识强，服务成效高，形成了一支快速反应与高水平相结合的设计团队，并得到院里和社会的认可。在人才培养和传承方面，工作室依托高校和我院平台，学教结合、产学研用。屈总培养的研究生就已经达到了百名，其中有一些优秀的学生，自然地留在了我们工作室。目前工作室已有5名大学校外硕士生导师。工作室常态化地组织培训，内容丰富，员工开拓了思路，提升了专业技能。在科技创新方面，我们工作室成立了关中民居研究中心及装配式研究中心。基于我们的主业板块中小学校和安置区，在保障生产的同时，主编和完成了多项省级相关标准图集、课题及论文，增强了行业影响力。目前，工作室发展为近90人的团队，无论是从主观还是客观方面，都进入一个瓶颈阶段。我们的项目很多是设计总承包，设计的范围大，付款周期长，出现高效产出难、收款难、设计利润低等问题。加上近年疫情影响，我们在2021年底进入了工作室从未遇到过的低谷时期。由于经营压力非常大，工作室也做了很多尝试和改变，包括增设市场部，但这不是一蹴而就的。进入后总师工作室阶段，如何传承和弘扬品牌，我们需要在经营管理及发展战略方面进行思考和变革。目前进入再创业和再出发的一个新起点，需要我们对二次增长的动能进行深入挖掘。徐健生：工作室自成立以来始终把探索传统地域文脉、创作民风建筑作品作为团队的研究方向与特色。以屈总领军的总师团队，始终践行文化自觉与文化自信，用一系列“讲好中国故事”的地域性建筑创作，探索对传统文化进行现代传承的建筑创作方法。十余年来，工作室在规范运营中积累了深厚的创作经验，凝聚了一批青年人才，在市场上也具备了一定的知名度，被越来越多的客户所认同。然而随着行业的发展，我们也面临市场的考验、市场环境的变化、政策的变革、甲方诉求的升级，因此设计行业的执业者必须要重新思考、架构未来的发展理念和模式。进入到后总师工作室时代，我们需要进一步维护品牌形象，扩大项目经营。此时，传承与创新显得尤为重要。对工作室而言，传承一方面指的是对中华传统建筑优秀营造智慧的传承，另一方面更是对老一辈建筑师坚守本土进行地域性建筑创作精神的传承。而创新，更多的是对传统文化的继承与发扬、弘扬与延续，与此同时还要以市场为导向，兼顾团队管理和经营模式的创新，既要满足客户需求，也要满足企业战略。未来，我们将面临更为复杂和更多不确定性的行业发展局面，团队将继续保持战略定力，在危机中寻找机遇，积极、主动拥抱变革，做精主业、补齐短板，形成独特的经营与专业优势，为客户提供原创性解决方案的能力，以及以技术为先导的高质量创新能力，这是我们未来的核心竞争力。王琦：刚才各位行业领导和前辈都根据自身经验对后总师工作室时代工作室的发展给予了宝贵的经验。我作为相对年轻的从业者，也从自身实践谈一下浅薄的看法。解读我们过去的三年，有着多重意义。它既是以屈总为代表的一批总建筑师从体制层面退休的起始，也是疫情、经济转型等社会因素带来的特殊时期。这三年来，我们做了很多，单从数据统计来讲也超出了近十年的平均工作量。一方面，受制于实际回款率的限制，设计团队不得不用更多的量去弥补实收的亏空；另一方面，如何优化传统的设计模式，以保证设计项目能够更大概率的择优或止损，更值得我们去反思。对于一个项目，我们应该从单纯的设计项目层面提升到“营造”项目层面，应该以去探寻项目本质需解决的问题和找到解决的办法来替代传统的纯粹空间设计思维。例如：面对一位业主的最初诉求，它可能是模糊的，不确定的。那在这个初始阶段，我们设计师就应该从土地、资金、产业构成等多维度帮助业主做各类“诊断”，然后根据他们更进一步的诉求去帮“造平台”，以应对各类专业问题。在经过这样的接触合作之后，我们与业主会形成深度互信，我们也会对项目的判断更加准确，我们也会更加轻松地让业主接受我们专业的建筑理念。其实这些都是总师工作室给我们带来的宝贵的财富对行业进行更高、更深层次的思考而带来的模式优化思维。在所谓的“后总师工作室时代”，其实更应该称为“新总师时代”，就是由原有的“总师+青年主创”两级模式进阶为“顾问总师+年轻总师+更具时代活力的青年主创”三级模式，设计能力更加成熟，设计梯队更加稳定，这其实就是我们应该坚持且理性对待的。阎飞：屈培青工作室于2020年分成两个建筑分室：一个结构分室，一个创研中心。其中一室的主要业务类型，是依托工作室的品牌项目地域性文化建筑，同时发挥团队的优势居住建筑板块。一室共24个人，由于方案和工程两手都要抓，导致工程团队和方案团队的压力都很大，于是工作室组织方案能力强的同事成立了研创中心。中心的工作内容不仅包含方案创作，还包括对创作边界的拓展，挖掘设计的附加值。目前研创中心还处于摸索阶段，但相信很快就会反哺生产所。屈培青工作室成立之初，是通过地域文化建筑的品牌，树立了在业界的口碑。屈总长期致力于地域文化建筑的研究和探索，多年的积累形成了我们自己的一套理论和实践成果。正因为有了这些积累，我们创作出了贾平凹文化艺术馆、延安文艺纪念馆、陕甘边照金革命根据地纪念馆等地域性文化项目，而且也获得了行业和甲方的认可，形成了一定的社会影响力。这些项目进一步夯实了工作室的品牌价值，也为工作室的持续、良好运营建立了坚实的基础。我们希望年轻的团队逐渐直面市场和经营后，对于我们之前所深耕的地域性文化建筑领域，能够赋予它新的时代内涵。为了响应国家政策，以及市场对我们提出的新的要求，我们会更多地利用绿色和智慧手段，丰富建筑创作在地性的内涵。绿色、智慧、人文三者相互支撑，相互促进，是我们在工作室的后总师时代，对于地域性文化类建筑创作这一核心竞争力的新解读，也是未来一段时间内工作室在建筑创作领域探索的方向。高伟：工作室成长的十几年间，屈总凭借个人影响力让工作室一直处于良性发展之中。如果说屈总和张总是创业者，那我们则是守业者。如何让CA 2023/03 当代建筑 13工作室继续健康发展，将品牌影响力延续，是我现在经常思考的问题。我们工作室的“80后”一代，想立足市场可能主要靠两点：第一，依靠屈总，让屈总这面大旗继续发挥品牌效应；第二，我们几个部门负责人需要“报团取暖”，依靠团队的力量去塑造属于我们的“新品牌”。教育建筑设计一直以来也是工作室的主营板块（图7图9），有较高的业内知名度，这些都是建立在屈总主持的众多优秀教育建筑作品的基础之上的，同时成立了“中小学设计研究中心”。我现在作为工作室中小学设计中心的负责人，一直在摸索属于我的成长之路，进一步增强核心竞争力。中小学设计研究中心成立以来，完成了近20个项目，为西安市及周边地区提供了约7万个学位，为社会做出了一定贡献，并且赢得了陕西省住房和城乡建设厅的信任，委托我们主编陕西省普通高级中学建设标准西安高新区学校建设导则等行业标准。我们在做业务的同时，积极参与科研课题，我们的研究中心也取得了较为快速的发展。同时，我们也意识到拓展市场仍然是我们最急迫的任务。我们也与西北院的区域总部、当地设计公司谋求新的合作方式，让更多的外省业主认识我们。总师工作室时代下，我们有幸在屈总的带领下成长，但工作室接下来的发展之路更多地要靠我们自己走。教育建筑板块只是我们发展的途径之一，我们需要在更多的专业领域继续探索和深耕，树立“新品牌”。我也相信，在后总师工作室时代，借助屈总给我们留下的“丰厚家底”，凭借新生代团队的开拓进取，会走得更高、更远。白少甫：就像屈总刚才谈到总师工作室的成立契机各位总师经过长时间的执业积淀，不论从能力、口碑，还是社会资源，都是达到足够的高度后水到渠成的形成今天的结果。同时，在工作室发展过程中，也探索出了适合团队自身的管理模式，培养出了很多中坚力量，尤其在应对重大项目、复杂项目的时候，工作室就像一支由精兵强将组成的且训练有素的队伍，大家团队作战，相互支撑。我们这一代建筑师成长于一个很好的平台上，少走了很多弯路，成长得非常快。这份成长是在前辈们庇护之下的，过去在屈总的“光环”之下，我们在市场中受到很多尊重；然而今天我们需要面对的问题，是如何面向未来持续发展？我们需要在如今市场下行、行业内卷，以及国家从增量发展转向存量发展、从高速发展转向高质量发展的政策导向下，适应市场，谋求新的发展。在我看来，主要是要在新的行业大背景下延展建筑设计新的价值，从而提升建筑设计的价值，这样才能进一步延续工作室的品牌之路。因此，后总师工作室时代的我们，虽然传承了总师时代的很多经验，但仍是一个二次创业的时代，我们要在新的困境之下破冰而行，为工作室在行业变革阶段始终立于行业前沿提供持续不断的驱动力，要创造新的平台，开启一个新的起点。郑勇：郑勇建筑设计工作室已经成立十年了，经营与创作之间的矛盾一直存在。我参加今年的“5+X工作室”论坛，收获颇丰。各位“老总”都谈到了他们的工作室是如何经营的，其中陈一峰总建筑师团队的经营能力特别强，让我十分羡慕。工作室如何稳定发展、经营，是非常重要的。我曾经听到一句玩笑话：在设计院做方案能力强的人很多，但能把项目经营好的人却凤毛麟角。这句话虽然有点直接，但还是有一定道理的。经营始终是我们建筑创作、团队发展的基础，我们一定要正视这方面的压力。为了找到团队规模与建筑创作、经营产值的对应关系，工作室在前几年做过一些探索与尝试。在中国建筑西南设计研究院有限公司（以下简称“西南院”）的鼓励下，我们曾一度把团队扩展到30人，但一些问题也随之而来，毕竟30人的团队发展需要足够的项目数量来支撑，并且在扩展的过程中，我也明显感觉力不从心，有些项目实在是无法兼顾。从创作的角度看，这种规模的发展一定是有问题的，于是我们在2022年初进行了一些调整，人员减少了七八个。当时院里很震惊，但为了保证每个项目的品质可控，我们不得不收缩团队规模。经过过去一年的实践，我们团队仿佛找到了平衡，目前工作室整个团队20多人，除去