薪酬设计与管理.ppt

主讲人：楚天,薪酬设计与管理,目录,一、薪酬哲学薪酬战略，满意度，原则，市场定位，结构的研究二、岗位测评的工具及分配应用四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具“三因素法”，评估结果的校验回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系评估小组的规则，岗位测评在实际应用方面的利弊分析三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术设定工资级别的数量，编辑职级图，CR调整，领先与滞后，宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算五、奖金与调薪设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，项目研发人员的奖金设计,第一部分薪酬哲学,在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中：1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴2500亿7400亿,薪酬专家理查得汉得森（RichardHenderson）:,一项调查：,薪资的战略定位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,TotalCompensation,Cash现金收入fixedpay固定现金（调薪的正向激励，个人与企业的需求逆向）fixedallowances固定津贴（不需要设计）variableorincentivepay不固定现金或奖金（战略与人）deferredpay延期现金(长期激励)benefits福利perquisites额外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激励性/没激励性？,提升满意度（保健因子）,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,奖金的激励作用,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,统一福利的项目,统一福利,工作餐,年休假,班车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,专项福利的项目,专项福利,结婚礼金,探亲路费,丧葬费,独生子女津贴,股票期权,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,授予日,生效日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,必须掌握的薪酬管理的定律,企业中人力资本与货币资本之间的关系。人力资源具有所有商品的属性。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。解决薪酬问题必须注意到三个公平。薪酬的保密与公开。,小测试图表分析,1、下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：A、每周工作时间从40小时缩短到37。5小时而不减少报酬：B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5。问题：(1)请对该图的调查结果进行分析。(2)企业薪酬福利设计的目的是什么?,（1）分析：人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2）启示：同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。,分析与启示,薪酬管理的目标,Attract吸引Retain保留Motivate激励,Employees员工,Company公司,AchieveObjectives达到公司目标,案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。该人才辞职给公司带来哪些间接损失。,第二部分岗位测评的工具及分配应用内部公平：企业内部岗位工资具备可比性,StacyAdams的公平性理论,分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。岗位工资要具备可比性。,岗位测评的定义,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。,岗位测评的准备工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应一般性管理联系协助控制监督协调,影响供求曲线的四个要素1、该岗位被新资金及新技术取代的可能性2、该岗位被其他岗位取代的可能性3、风险与稳定4、岗位育成时间,边际效益？,找出边际效益的临界点,岗位测评的方法,1.工作排列法配对比较法,1）所有的职位分成几组；2）每组中包含的职位相似称为：类每组中包含的职位除复杂度外，其他方面均不同称为：级3）美国实行的分类因素（报酬因素）：工作的复杂度和灵活度；接受和实施的监督；人际工作关系的特点；要求的创造性；承担的责任；需要的判断能力；要求的知识；所需的经验；4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。,2.工作分类法(职位分类法),如：GS-1级（普通1级）包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独立判断的岗位。1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的基础工作。文员秘书出纳实验员等GS-10级电工机工焊工等,如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。限定如下：,1、非熟练的工作：在经过简单的口头指示后就能够进行工作。任务的特征是重复的和日常例行的。学习期一个月以内；监督严格的。2、半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档案。在工作执行中，可能需要操作设备。学习期一到六个月；监督严格的。3、熟练的工作：工作包括独立运用判断力、问题解决能力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工作。学习期六个月以上；监督一般,水平(等级),限定,1）分析公司的工作内容；2）理顺公司的组织结构；3）确定部门责任和工作岗位；4）为每一个职位制定工作说明书；5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；8）确定每一个级别的工资率；9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。,工作分类法的基本程序：,量化的各种评价方法1)从所有的工作中找出1520个“关键职务”。2）确定报酬因素。如：智力因素技术要求工作复杂性责任工作环境体力等3）每个报酬因素确定等级和薪金数额。如；责任1级2级3级20元15元10元4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。,3.因素比较法,原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。实施步骤：1）确定需评价的岗位。2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。3）确定评价因素（报酬因素）。如：责任知识与技能努力程度工作环境,4.因素计点法（点薪制）,要素设计的三个问题？,4）给评价因素定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。5）评价因素细分子因素。如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任组织人事的责任等6）子因素定义、划分等级。如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由失败后的损失作为判断依据。,（1）无任何风险0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。40（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致80使公司经济危机乃至倒闭。,等级评分,5）确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为1000分。6）确定评价因素的比重并配点。评价因素权重点值责任40%400知识和技能30%300努力程度20%200工作环境10%100合计100%1000,如：责任细分（400点）风险控制的责任5级80分成本控制的责任6级40分指导监督的责任6级40分内部协调的责任5级30分外部协调的责任5级30分工作结果的责任6级40分组织人事的责任5级40分法律方面的责任5级70分决策的层次5级30分,7）确定子因素的比重并配点,8）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价9）确定工资等级。,据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。,知能,单位：,解决问题,应付责任,“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则：“上山型”P1：40%，P2：60%“下山型”P1：70%，P2：30%“平路型”P1：50%，P2：50%,岗位价值知能得分（1解决问题得分）P1应负职责得分P2,用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估,确认分数知能,小车司机,研发,副总,单位：,确认分数解决问题,研发,营销副总,小车司机,确认分数应付责任,小车司机,研发,副总,确认分数,分管营销的公司副总裁上山型1680小车司机组长平路型137产品开发工程师下山型432,WhyEvaluatePositions?为什么要进行职位评估？,?,明确分出岗位级别1.AClearRankingofPositions,职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别,分数转换表,总分数幅度,宏观的了解职位的相互关系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions,职位评估PositionEvaluation,DevelopingSalaryGrades(1),作为一个有公平性的工资等级根据3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation,Z公司工资架构SalaryStructure-CompanyZ,没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity.,Y公司工资架构SalaryStructure-CompanyY,工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.,作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession,提升Promotion,提升需以技能决定,非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly,作为一个解决职位名称问题的参考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues,作为一个市场的职位价值比较方法6.AnInternationalComparisonofPositionsValues,因素一：职业技能,因素二：沟通技能,质量责任评级标准,品种质量难易程度评级标准,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,一、由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。二、在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。,尤其注意以下两点,回归拟合校验岗位测评得结果是否准确,一、划点，1、评价分数2、市场价值二、趋势线（指数函数）,岗位评价中的常见问题,把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗位评价的利与弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩,第三部分薪酬调查的操作、误区及调整,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,为什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,CustomerEngineering,Marketing,CommercialVS.Commercial,2001Assumptions,WhatShouldbethePay-ReferenceSalary应当如何付薪基准工资,Grade等级,Q3,Q1,Median,PolicyLine公司定位线,SalarySurvey工资调查,LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资LeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资Lead-LagPolicy落后-领先(妥协)YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,WhatsMedian中值,Median中值=datapoint点数where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint.中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值,n+12,数据的收集,从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量,WhatistheRange-Percentile百分位,Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于该值数据的百分数e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75=75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50=50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25=25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q1,l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l建立工资等级制度,为什么要使用薪金调查？,薪酬调查的资料来源于何处？,雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析,您何时需要调查结果？,每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位,选择被调查的工作界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查,薪资调查步骤,关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作,选择被调查的工作,调查对象选择,薪金制度类似性（CompensationSystemSimilarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（NumberofFirmstoSurvey）覆盖地区,机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费,调查信息,福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据,调查信息（续）,电话采访凭信问卷小组会见,决定数据收集方法,如何有效规避薪酬调查的误区,信息失真信息来源：故意/非故意报告失实际报告制作：统计模型/方法不合适，偷工减料/故意粉饰统计口径偏差职位匹配不当标准职位体系/描述的缺陷职业匹配辅导不足使用报告时职位匹配草率调查针对性不强地区/行业范围过广样本数过大/过小调查用期过长时滞效应盲目的市场导向机械套用市场数据非动态/职位匹配不当过分迷信市场数据草率调薪不能将市场据为我所用对调查结论与自身差异手足无措,ShanghaiManufacturingWOFE(1)DataasatOctober2000,90百分比90thPercentile,75百分比75thPercentile,中位數Median,25百分比25thPercentile,10百分比10thPercentile,RMB,PositionClass,ShanghaiManufacturingWOFE(2)DataasatOctober2000,第四部分薪酬体系设计实用技术,任职资格的提升,绩效提升,岗位体系,基于岗位价值和岗位任职能力,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业薪酬设计流程图,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职岗位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪资数据库,顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,建立确定市场分位下的薪资曲线,职位等级薪酬体系一览,注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,技术操作-相关概念,利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRanges,abc=Mid-PointProgression中点增加率a1-a2=b1-b2=RangeSpread幅度c1-c2=,Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?,Grade,RMB,P.110,离职周期,WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度,Bands,Positions,100,000,75,000,50,000,25,000,100,000,75,000,50,000,25,000,AnnualBase(US$),AnnualBase(US$),BroadBands放大幅度,MultipleGrades多等級,幅度较大，等级较少宽度:150-300%减少强调职位大小，多着重技能发展和市场价格适用岗位职责灵活多变适用市场价格变动幅度较大适用新兴行业员工的价值导向在外部,幅度较窄，等级较多宽度:40-50%职位评估制度透过晋升提高工资,提升业绩为导向，重个体，重外部,重内部，平稳期,等级架构和宽带结构,一般来说级别不能超过24级,设定工资级别的数量,“小步快跑”,“大步慢跑”,设定工资级别的中点,定义：等于落在该级内的岗位的实际工资的平均值。,级差经验：低端岗位1525中端岗位2535高端岗位3540,本中下中下中,各级工资中点之间的级差应该不相等。薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是所谓“支付能力”来确定。,调整级差,6等级差5等级差4等级差,设定各级工资的级幅度,各级工资都要有个最大值、最小值，岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者。级幅度，就反映了这个最大值与最小值的幅度差异。,资历以资历作为个体薪资差异的依据，用以奖励员工对机构的忠诚。工龄假设一个对于机构的价值随着他在此领域的时间的增加而增加。工龄奖励职业时间，而不是机构忠诚。业绩评价绩效考核成绩是确定工资差异（通过调薪实现）的最主要依据。技能和知识水平一般会把员工根据知识技能分成46个连续的等级。刚进入岗位的每个员工都从同一级薪水低档开始。当达到不同一个技能水平时，薪水就会上升。这一系统有以下优点：1刺激员工提高技能：这项计划鼓励员工精通各种技能而不是一项。2更有效地利用人力：由于员工熟悉各种岗位，所以企业在分配和利用劳动力时更灵活。3员工会更好地适应新生事物：以技能为基础的偿付系统鼓励人力资源的开发。处于新阶段的公司发现这以系统是在新员工中提高工作技巧的有效方式。,1大多这样的员工在两三年内到达技能顶级水平。到了这个时候会有一个明显的问题：“下一步该做什么”，下一步该怎样调节薪资，为了解决这个问题，大多数以技能为主的偿付程序还会联合其他程序（如业绩偿付等）。2以技能为基础的薪酬在处于上升状态的公司内才会有效，因为这样的公司能给所有的员工灵活性。如果经济在下滑，那么顶级员工就不会使用新技能的机会。3难于衡量：因为各种技能水平的定义和测量做得不充分，有很多技能薪资计划是失败的。4需要培训投资：这项计划要求必须发展关键技能。那么公司必须在培训活动上做出投资。很明显，技能付薪系统并不是适合于每一个组织，而且必须在有清晰定义的环境下运行。它一般适合应用在处于上升趋势的从事生产工作的工厂中的部分岗位，即使那些对于技能的要求很高的岗位。,技能付薪的缺点,方案调节-调整带宽,确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平,重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压死人的现象，于是出现“官导向”而不是业绩导向。企业不可能通过大量的设官来激励员工，重叠度可以一定程度解决人员激励问题。,幅度重叠RangeOverlap,COMPA-RATIO,CR,实际工资增加，CR不一定一直增长红圈处理：1、冻结，2、变为绩效工资，3、延期支付4、提前支付，5、竞争上岗，6、沟通,案例,条件：最高工资系数Hmax2.4，最低工资系数Lmin0.08，工资级数N15级，中点级差等比增长（a），同级级别差幅（工资等级区间范围）W44，每个工资级别划分为三个薪等根据已知条件完成以下设计：工资各级别中点值M；相邻各级别之间的重叠范围O。,相关公式：设第一级工资的中值为M1，第n级工资的中值为Mn，则：Mn=M1(1+a）n-1（公式1）根据已知级别的中点值M和工资等级区间范围W，则该级别的最高值H和最低值L分别为：HM【100W1/2】（公式2）LMMW1/2（公式3）第n级的重叠范围OOn（Hn-1Ln）（HnLn）100（公式4）,第五部分奖金与调薪设计,能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平,能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8,评估结果/标准=93%其工作水平为标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%,问题：基于岗位的人力资源管理的不足？,任职资格管理,“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展通道,任职资格标准,资格等级认证,一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,采用“岗位价值评估”解决不同岗位族之间薪酬错位大小“横对比”问题,将员工职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的薪酬挂钩每一岗位族的工资区段可以直接和外部劳动力市场比较，以增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才针对不同的岗位族，可以设计不同的薪酬结构营销类、操作类浮动薪酬比例相对较大管理、技术、专业懂得固定薪酬比例相对较大便于对同种性质工作的评价，解决同性质工作隶属不同部门时造成的不平衡问题,A.工资起薪的确定依据：现有工资薪点的状况、外部薪资的可比性；B.同一职级工资级别差幅：W=70左右C.职级薪等间重叠范围：控制在O=5080之间，跨幅在3个职级范围。,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特点,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,目标奖金绩效系数目标奖金绩效系数,奖金公式：,奖金总额,案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额。讨论：如何通过制度设计解决上述问题,问题：如何解决绩效考核成绩相同而岗位价值和胜任能力不同员工的绩效奖金问题？,案例：B公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为200万，公司由市场部、研发部、生产部、综合部四个部门组成。已知条件：1、各个部门的绩效奖金系数2、所有员工的个人工资等级系数和个人绩效奖金系数3、公司四个部门的人数和公司总人数,年度工资调整表,上限=6,200元,下限=4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,研发人员项目奖金,楚天Mobile：13923422840E-mail：chutiantrainingChutian9,欢迎切磋,