工商管理专业课程设计.doc

课 程 设 计设计内容： 森马公司薪酬体系设计 所属课程： 薪酬制度设计 设计时间： 12 月 5 日至 12 月 25 日学生姓名： 学生学号： 班 级： 指引教师： 所在院（系）： 商学院工商管理系 年 12 月 25 日课程设计成绩评估表评估项目内容分值项目得分总分设计完毕状况按设计任务书规定圆满完毕规定任务；结合所给资料；设计过程完整30综合运用知识能力和实践动手能力强10课程设计方案合理，实用性强10设计思路、办法科学合理10设计报告质量报告构造合理，层次清晰，语言流畅15内容丰富；论据论证充实有力15格式对的；图、表、文字表达精确规范，上交及时。10总评（五级分制）先进90100分良好8089分中档7079分及格6069分不及格60分如下指引教师评语 指引教师签字： 月 日森马公司薪酬体系设计一、公司简介 浙江森马服饰股份有限公司是以虚拟经营为特色，以系列成人休闲服饰和小朋友服饰为主导产品品牌服饰公司，公司旗下拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌。“森马”品牌创立于1996年，是中华人民共和国休闲服饰行业领先品牌，先后荣获中华人民共和国驰名商标、中华人民共和国名牌和国家免检产品等殊荣。“巴拉巴拉”品牌创立于，是中华人民共和国小朋友服饰行业领军品牌，也是首批荣登中华人民共和国名牌榜单童装品牌。森马自创立以来，大胆采用虚拟经营模式，巧妙地采用“借鸡生蛋”虚拟生产方略，在珠三角、长三角两大区域以及山东、湖北等地整合了160多家生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬专业生产厂家，强强联合，实行订单化生产，通过服装产业链垂直整合，建立了一套迅速反映供应链体系，构建成“大物流、大管理”发展格局。同步强化品质管理，先后通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证，使公司质量管理直接与国际接轨。森马创立并发展了“小河有水大河满”经营思想，坚持终端是最佳品牌传播渠道，推出了一系列双赢共赢市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商投资热情，销售市场得到迅速扩大。到当前为止，森马在全国各地销售网点已达5000多家。公司先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、德国永恒力物流、北京用友软件、上海奥美广告、美世征询、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外机构结成战略合伙伙伴，成立设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、潮流与流行完美结合。又与世界顶级征询公司-麦肯锡展开了深度合伙，为森马制定了将来五年战略发展目的，致力把森马、巴拉巴拉打导致为一种真正民族品牌、世界品牌；在品牌提高上，森马全面导入“360度品牌管理”，分别从产品、名誉、顾客、卖场通道、视觉辨认、形象等方面提高森马品牌影响力。森马聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女组合-TWINS共同演绎“穿什么就是什么”品牌休闲风格。，森马又正式携手时下两岸三地最具人气当红偶像-罗志祥和中韩两地超人气偶像团队-SuperJunior-M共同演绎“Neverthesame”品牌风格，更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本质品牌主张。，森马通过对消费者更进一步地研究，对时下年轻人生活形态洞察，将品牌定位作了重新梳理。广告语也正式从“穿什么就是什么”升级为“穿什么潮我看”，体现自我是年轻一代价值观与生活态度。巴拉巴拉以“童年不同样”为品牌理念，以“更多款式、更多选取”为品牌标语，采用店铺宣传、电视、网络、户外广告、报纸杂志等各种形式，注重校园赞助、模特秀以及公益活动等形式，塑造潮流、专业、安全品牌形象，满足小朋友各种场合下服饰需求，倡导“自由自在，无拘无束”小朋友成长理念。在公司文化建设上，森马倡导“高兴工作，幸福生活”，提出了“崇德尚贤，和谐共赢”核心价值观，强调公司要与顾客共赢，与合伙伙伴共赢，与员工共赢，与社会共赢；主张承担“四种责任”，即公司发展责任、客户价值责任、员工成长责任和公司社会责任，增进了公司健康发展。公司各部门岗位设立岗位设立原则1、岗位设立数目应符合最低数量原则 对岗位设立不要太多，岗位数量要尽量少，这样做目是使所有工作尽量集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花诸多人工费。每一种人、每一种岗位工作人员都应当承担诸多责任。 2、所有岗位规定实现最有效配合 岗位设立时候，对承担责任进行划分。普通区别为主责、某些和支持三类，这样来拟定配合关系。主责是指某一种人所负重要责任；某些指只负一某些责任；支持是指责任很轻，只协助她人。每个人主责、某些和支持一定要划清晰。 3、每个岗位能否在公司组织中发挥最积极作用 每个岗位是不是在整个公司组织中可以发挥最积极作用。岗位在组织设立里面，应当使它发挥最大作用。每一种岗位都要有相应主责，然后有某些或者支持性工作。 4、每个岗位与其她岗位关系与否协调 “与否协调”是指岗位之间责任不交叉、没有空白。避免某一种责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清究竟谁是主责，出了事谁负重要责任，在工作中谁积极。一项职能没有人负主责，就是岗位职责浮现了空白。 5、岗位设立与否符合经济、科学和系统化原则 如果岗位设立得特别多，参加这项工作人就多，公司支付费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设立过少，也许某一种事情没有人管，或者某一种岗位员工承担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。因此要体现经济化原则，也要符合科学原理。公司岗位设计图 公司岗位设立总表部门名称编号岗位名称职位人数（人）公司高层董事长1执行总裁1总经理1副总经理1董事长不计，共计3人公司中层技术开发部经理2信息部经理2财务部经理2人事部经理2行政部经理2营销部经理2总计12人公司基层文秘科科长3供应科科长3市场调查员5总务科科长2会计主管4人事培训员7总计24人公司薪酬分析在薪酬体系中，公司在年度内修改达一次以上。该薪酬模式运营以来，逐渐呈现出了某些状况：一方面，薪酬勉励效果难以体现，其一，受到行业自身整体经营状况影响，业务版块薪酬原则普遍较低，且整体涨幅都较低于同行业内其她公司同岗位薪酬水平；其二，自营区域与市场业务版块人员业绩提成方案，达到率现实际运营状况有一定偏差，在在管理层和基层员工中清晰懂得难以达到目的。其三，自营区域、市场业务人员薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富对等；导致员工“吃大锅饭”、“平均主义”心理，不利于公司整体业绩提高；第二，因在薪酬体系设定中系数拟定上缺少硬性、可操作性区别原则，导致各部门对基本薪酬构成与绩效业务提成系数存在一定误解与疑惑，且绩效-业务提成系数普遍偏低，直接导致了同地区内，薪酬与绩效系统之间个人薪酬差距。 第三，员工系数拟定缺少客观根据；月进行薪酬套改过程中，都是在原系数工资薪酬原则上，进行调节；主观因素较大；第四，自营区域员工薪酬原则在所在地段、规模、管理中缺少竞争优势，给补员招聘带来了一定难度；第五，与薪酬体系相辅相成有关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在寻常工作中对业绩与薪酬关注。当前，各岗位在“加班费”、“工龄补贴”、“通信补贴”等方面形成统一规范与执行原则，实际执行状况与规范中原则偏差很大。而这些薪酬之外“收入”在一定限度上没有达到对员式稳定作用。公司薪酬体系设计思路在对公司进行调研征询时候，由于公司详细状况千差万别，任何一种单一薪酬模式都无法完全满足公司需要。这时咱们就需要依照公司状况，结合各种既有薪酬构造形成适合公司状况薪酬体系。在总结了各种标杆薪酬方面管理征询项目后来，借鉴国内外先进经验，咱们发现通过公平性分析较好地实现薪酬设计规定。公平性分析，是通过对公司外部公平性、内部公平性和自我公平性分析和协调来达到一种既有资源条件下最优薪酬构造。 一方面，咱们要对公司所处行业薪酬水平进行调研，然后在考虑公司价值取向，以该行业平均水平作为参照根据来拟定该公司薪酬水平。 然后，咱们要将员工进行分类，在考虑公司内部公平、公正基本上，把可以采用相似薪酬构造员工归纳为一类，然后针对每一类员工分别进行设计相应薪酬构造。 最后，咱们要在薪酬体系中引入考核机制，把员工薪酬与绩效考核成果挂钩起来，体现出做多少贡献就拿多少报酬。依照公司实际状况对绝大多数在职工工来说仍采用级别薪酬制度将岗位薪酬与技能薪酬相结合详细做法是： 1、以岗位定薪酬，实现技能薪酬与详细工作岗位价值挂钩； 2、针对不同岗位设立晋级通道，勉励不同专业人员专精所长； 3、要参照公司实际经营状况决定薪酬体系水平实现平稳过渡。为了可以体现上述设计思路，体现员工在公司中责、权、利对等关系，使工资勉励作用得到充分发挥，在量化业绩考核基本上，增大个人收入与个人业绩联系薪酬设计规定 、公平性，即只认员工工作绩效，而不论其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定公平为前提。 、竞争性，薪酬原则在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具备强劲吸引力。 、勉励性，工作先进者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有勉励员工努力工作效果。 、经济性，薪酬与公司总体经济效益同步增长，同步对任何一种员工薪酬都要考虑 也许产生效益。二、公司薪酬设计影响因素分析公司设计薪酬在制定薪酬方略指引下，在遵循一定原则基本上，必要对相应影响公司薪酬设计因素进行分析，这些因素涉及战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。重要可以分为两大类：外在因素和内在因素。内在因素：1、公司战略与发展阶段因素 公司在薪酬设计时必要充分考虑公司发展战略，这与战略导向原则是一致。公司设计薪酬还必要结合公司自身发展阶段，不同阶段对薪酬方略规定是不同样。 例如在创立期，公司薪酬政策关注易操作性和勉励性，体现出非常个人化随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上决策权；处在高速成长期公司，在制定薪酬政策时，必要考虑到薪酬勉励作用，这个时候设计薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会规定比较高。但如果公司处在平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬方略又不同样了。因而，公司设计薪酬政策必要充分与公司发展阶段相结合。2、公司管理哲学与公司文化公司文化也就是公司文化因素 文化因素重要是指公司工作所倡导文化氛围。公司工作文化普通有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化公司强调严密自上而下行政管理体系、清晰责任制度、专业化分工等，这种工作文化公司在设计薪酬时普通以职务工资制为主。流程型工作文化特点是以客户满意度为导向来拟定价值链；基于团队和互相学习工作关系，共同承担责任；环绕流程和供应链来设计部门等。当前诸多公司工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化公司在设计薪酬时重要以客户、市场导向为主，普通以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源控制；跨部门团队，涉及高水平专家等。这种工作文化公司在设计薪酬时重要考虑时效和速度因素，同步考虑工作质量因素，普通以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密层级关系，承认个人特殊贡献，强调战略合伙伙伴；以合伙人方式分派权力， 强调对公司总体目的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型公司有律师事务所、会计事务所、某些征询公司等。这种工作文化公司在设计薪酬时重要强调利益共享、风险共担。3、公司经营状况和财政实力外部因素重要涉及：市场竞争因素，前文强调指出了薪酬设计市场竞争原则，这里重要时强调公司在设计薪酬时应当考虑哪些市场竞争因素。这些因素涉及市场薪酬水平、市场人才供应与需求状况、竞争对手薪酬政策与薪酬水平、公司所在市场特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，公司制定出薪酬设计市场薪酬线。同步还要结合本地生活水平，参照国家关于法令和法规。三、基于薪酬调查薪酬水平拟定外部竞争性：拟定薪酬水平公司在进行薪酬管理时，要注意薪酬外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指公司员工薪酬水平与同地区同行业薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡重要是指公司内部员工之间薪酬水平应当与她们工作成比例，即满足薪酬公平性。重要办法：薪酬调查就是通过各种正常手段，来获取有关公司各职务薪酬水平及有关信息。对薪酬调查成果进行记录和分析，就会成为公司薪酬管理决策有效根据。在进行薪酬调查时，应把握如下实操原则：在被调查公司自愿状况下获取薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多公司属于公司商业秘密，不乐意让其他公司理解。因此在进行薪酬调查时，要由公司人力资源部门与对方人力资源部门，或公司总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流精神，协商调查事宜。调查资料要精确由于诸多公司对本公司薪酬状况都守口如瓶，因此，有些薪酬信息很也许是道听途说得来。这些信息往往不全面，有些甚至是错误，精确性较差。此外，在获得某岗位薪酬水平同步，要比较一下该岗位岗位职责与否与本公司岗位职责完全相似。不要由于岗位名称相似就误觉得工作内容和工作能力规定也一定相似。调查资料要随时更新内部公平性薪酬内部公平，是指员工对自身工作在公司内部相对价值承认。依照亚当斯公平理论，员工将自己付出、所得与公司内其她员工付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬与否具备内部公平性。当员工发现自己“收入付出比”与其她员工“收入付出比”相似时，她就会获得薪酬内部公平感；反之，则产生内部不公平感受。薪酬设计内部公平内涵与特性来看，薪酬内部公平更多地体现为员工 主观感受；薪酬科学区别应当是产生内部公平基本途径；薪酬内部公平强调过程与成果公平性相统一。要满足薪酬内部公平规定，应从如下三方面着手：1、科学职位评价：拟定原则薪酬级别阐明：数字代表规定限度，1代表规定最低，3代表最高职务付酬因素教诲背景工作经验知识技能沟通难度工作难度管理难度责任范畴影响限度工作安全性与稳定性高层管理人员323232221中层管理人员232313113基层员工121121332岗能绩效薪点薪酬序号岗位职级薪点工资构成其他构成总点数基本薪点岗技薪点绩效薪点辅能薪点年功津贴津贴1董事长20020016001200不受薪点总点数控制根据持续工龄和本公司工龄计算均等2总经理240024013009603副总经理13001306505204文秘科长11501155253205文秘科长870874352486总务科长460463803047会计主管440442203768市场调査员240241201962、岗位胜任力评价：定位薪酬级别胜任特性(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与体现普通者区别开来个人深层次特性。这些特性是人格特性中深层且持久某些，可以迁移到不同状况中，并且能持续相称长时间，因而胜任特性能预测个体行为体现及工作绩效。胜任特性自上至下可涉及如下几种层面构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识 技能 可见、外显 动 机特 质自 我 概 念 社 会 角 色 深藏、内隐 图1 冰山模型冰山水下某些是咱们所指潜在特性，冰山从上到下深度不同，则表达被挖掘与评价难易限度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上某些知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。动机、特质、态度和自我概念特性可以用来预测行为，而行为产生工作成果。流程如图2 愿望 行动 成果个人特质 行为 工作绩效图2 胜任特性因果流程模型 核心岗位人员胜任力模型（1）、通用胜任力规定执行力 责任感 诚实可靠（2）、管理人员胜任力规定判断力 培养下属能力 成就导向 领导能力 专业素养 客户导向 积极性 团队能力 学习创新能力 合伙精神 （3）、岗位模型构成（以高层岗位为例）岗位层级执行力责任感诚实可靠判断力培养下属能力团队能力主动性。战略思维高层高中差3、合理绩效考核：调节薪酬级别根据绩效原则和事先设定薪酬级别调节原则，将绩效测量成果加挂在原有薪酬制度上，使之成为一种薪酬升级机制。普通先将绩效原则分为不升级、升半级、升一级、升一级半等几种方式，然后按测量成果拟定升级幅度，并据此调节员工薪酬级别。四、职位评价职位评价也称工作评价，经济术语，是依照各职位对组织目的贡献，通过专门技术和程序对组织中各个职位价值进行综合比较，拟定组织中各个职位相对价值差别。1、 岗位排序法 岗位排序法是当前国内外广泛应用一种岗位评价办法，这种办法是一种整体性岗位评价办法。岗位排序法是依照某些特定原则例如工作复杂限度、对组织贡献大小等对各个岗位相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值高低排列出一种顺序岗位评价办法。工资制度设计重要是通过职务评价进行，即找出公司内各种工作岗位共同付酬因素，依照一定评价办法，按每项工作职务对公司贡献大小，拟定其详细价值。用排序法把每项职务跟其他职务逐个比较，按各职务对公司相对价值或重要性，排出顺序以拟定职务高低。配对比较职务排列表阐明：若横排职务重要性较直排职务重要性为高时，便记为1。最多1职务表白其重要性最高，以此类推，公司可以根据这个排列分派薪金。直排工作横排工作总经理副总经理市场调查员会计主管1总数总经理11副总经理112市场调查员1113会计主管02、 因素比较法因素比较法是一种量化岗位评价办法，它事实上是对岗位排序法一种改进。这种办法与岗位排序法重要区别是：岗位排序法是从整体角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选取各种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同报酬因素。这些报酬因素是应当可以体现出岗位之间本质区别某些因素，将每个基准岗位工资或所赋予分值分派到相应报酬因素上。应用因素比较法时，应当注意两个问题：一种是薪酬因素拟定要比较慎重，一定要选取最能代表岗位间差别因素；第二个问题是由于市场上工资水平经常发生变化，因而要及时调节基准岗位工资水平。 按付酬因素分派薪金职务付酬因素技能智力体力责任工作环境总月薪（元）会计主管1300（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2500市场调查员450（2）150（3）300（1）250（2）150（1）1300文秘科长375（3）225（2）120（3）120（3）160（3）1000五、薪酬构造薪酬构造之基本工资：基本工资是公司雇员劳动收入主体某些，也是拟定其劳动报酬和福利待遇基本。其具备常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基本工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在国内按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它最低原则。管理岗位工资级列表职层岗位级别一档二档三档高层经理总经理级400050006000副总经理级300040005000部门经理级（一级部门）120018002400中层经理部门经理级（二级部门）10001500基层人员科员级4006001000 薪酬构造之加班费：是指员工超过正常工作时间之外所付出劳动报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列原则支付劳动者加班或者延长工作时间工资报酬：工作日安排劳动者延长工作时间，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资百分之一百五十工资报酬；2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资百分之二百工资报酬；法定休假日安排劳动者工作，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资百分之三百工资报酬。薪酬构造之奖金：奖金是公司和雇主对雇员超额劳动某些或劳动绩效突出某些所支付奖励性薪酬，是公司为了勉励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员货币奖励。因而，与基本工基相比，奖金具备非常规性、浮动性和非普遍性等特点。公司中常用奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。年终奖金，是根据员工工作业绩、工作态度和工作能力等拟定薪资单元，涉及年度奖金、特殊奖金等形式。年度奖金=工资总额20%+年度效益奖金，由部门负责人依照个人考核成果实行发放，未发放剩余某些进入总经理特殊奖金。级别优良中基本合格不合格考核分数9080-9070-8060-7060发放比例100%90%75%60%0%总经理特殊奖金，此某些奖金来源是公司利润一定比例薪酬构造之津贴补贴：是指公司为了补偿员工特殊或额外劳动消耗和从事特种作业而付给员工报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工物价补贴。常用津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补贴、住房补贴、伙食补贴等。薪酬构造之福利：员工福利是一种以非钞票形式支付给员工报酬。员工福利从构成上来说可提成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行报酬某些，如社会保险；而公司福利是建立在公司自愿基本之上。员工福利内容涉及：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。薪酬构造之办公环境：是指为员工创造良好工作氛围，这是公司注重人情绪、人需求、人员勉励体现。薪酬构造之学习成长机会：是指公司结合自身公司目的，有筹划有目地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。六、薪酬发放管理1、目 为了规范公司工资发放管理程序不涉及工资原则和绩效管理规定（另行制定），制定本管理办法。2、合用范畴：本办法合用于公司全体员工。 3、部门责任 n 总经办是公司薪酬管理直接责任部门。在薪酬发放程序中负责员工考勤、出勤工资 计算、绩效考核和绩效工资计算。 n 生产技术部负责记录生产人员出勤和工作绩效，并报总经办；市场营销部负责记录销 售人员工作业绩，并报总经办。 n 筹划财务部是公司薪酬核算和发放执行部门。在薪酬发放程序中负责按常务副总批 准员工考勤工资计算表与绩效考核报表编制工资发放审批表，经常务副总审核后报总经理审批，并按总经理批准工资发放审批表发放工资。 n 常务副总负责审批考勤工资和绩效工资计算表，审核工资发放审批表。总经理负责审批工资核算表。 4、程序规定 41 工资发放时间 n 公司以公历自然月为工资结算期。每月12日至15日是公司上月工资发放日，如遇法定节假日则提前至放假前发放。无特殊状况不得提前或推迟发放工资。员工离职，一次结清应发工资。 42 工资发放办法 n 公司依照公司薪酬与绩效管理制度、工资福利原则、出勤和工作业绩计发员工工资。公司通过员工在银行专用账户发放工资或发放钞票。公司规定各种福利津贴随工资发放。公司按规定代缴个人所得税，直接从工资中扣除。公司按规定对员工执行罚款，直接从工资中扣除。也许浮现工资核算偏差在下月核发工资时予以调节。七、薪酬体系实行和修正在拟定薪酬调节比例时，要对总体薪酬水平做出精确预算。此测算最佳同步由财务部与人力资源部来做。由于财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部门需要建立好工资台账，并设计一套比较好测算办法。在制定和实行薪酬体系过程中，及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬改革成功因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡成果。在恰当时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度状况进行调查，借以理解员工对当前公司薪酬管理调节真实观点及对将来薪酬管理调节想法。因而，公司需要设计相应调查问卷，该问卷普通由被调查者基本信息、对薪酬评价、薪酬改进建议等三某些构成。这项调查成果可用来拟定公司薪酬体系基本构成。理顺财务性报酬同步，要对员工实行国家固定福利。之后再进行福利规划，对不同层级员工制定不同办法，恰当进行员工调查，理解员工需求。依照公司实际状况，引入新薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利筹划等。在薪酬体系设计完毕并投入运营后来，要及时通过各种渠道理解各层员工与否满意，及时进行调节，这样才干达到真正勉励员工目。