综合项目开发管理标准规范.doc

1. 目描述公司产品研发管理流程与工作内容。通过本规范实行，保证研发方向对的，阶段目的清晰，项目过程可控，从而保证按照预期筹划完毕产品研发和上市销售。2. 研发管理整体流程2.1. 研发管理流程图图21研发管理流程模型2.2. 研发项目组织构造研发项目组织构造模型如Error! Reference source not found.所示，共分为4个层次，决策领导（总经理、研发中心总监/产品中心总监）；项目经理、项目成员；营销生产质检运营等有关支持部门；项目管理委员会（由项目管理部依照项目状况组织有关成员构成）。图 22 研发项目组织构造决策领导涉及总经理、研究院主任、研发中心总监/产品中心总监、技术负责人。总经理拥有最后决策权，决策领导逐级下达任务给项目经理，项目经理向直接决策领导报告工作，再分级上报。项目经理是研发项目管理者，她带领所有项目成员共同完毕决策领导下达任务。项目成员是指在项目中执行详细任务人员，例如分析员、设计师、程序员、测试员等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理报告各自工作。项目成员并非固定在一种项目中工作，她们也许会为各种项目提供服务。如果组织内没有相对独立测试组，那么测试人员直接领导就是项目经理。如果机构内有测试组，那么测试人员直接领导是测试经理，当测试人员接受了某个项目测试任务，那么她要向测试经理或项目经理报告工作。2.3. 研发项目角色在研发项目中，每个人可以拥有各种角色，视项目状况而定。角色职责如Error! Reference source not found. 所示。后续章节流程规范将详述“角色在什么时候，以什么环节做什么事情，产生什么样成果”。角色该角色在研发流程中重要职责决策领导（项目决策者）（1）参加立项评审，为项目提供人力资源。（2）及时理解所有项目人力资源、进度、质量状况，协商解决问题。（3）在项目结束时，对项目进行综合评估。项目管理委员会项目管理委员会普通由部门经理以上职位人员以及项目综合管理员构成，重要职责是参加“合同项目”和“自主产品”立项评审、项目开发各阶段评审、项目验收评审等。项目综合管理员（1）跟踪每个项目开发过程，重点检查需求文档、设计文档、变更记录、顾客文档与否符合规范。（2）参加需求评审和设计评审。（3）如果发现项目问题，先和负责人沟通，如果难以解决，则由上级领导协调。（4）技术部项目综合管理员由技术中心助理负责项目经理（项目管理者）项目经理是项目重要负责人，重要职责是带领团队在预定期间和成本之内，开发并交付质量合格项目（产品）。项目经理对本项目需求、进度、质量、交付负重要责任。（1）负责本项目任务进度管理、变更管理，以及也许存在跨项目、跨部门协调。（2）如果本项目没有专门需求分析员、系统设计师，那么项目经理承担需求分析、系统架构设计工作。如果本项目缺少足够开发工程师，那么项目经理应当承担某些模块开发。（3）在项目结束时，总结知识财富和经验教训，完善文档。对项目成员业绩进行评估。需求分析员（1）负责本项目需求调研、分析、定义，撰写详细需求文档。（2）将需求精确地传达给有关人员（如开发、测试、客户等），随着项目进展，及时完善需求文档。系统设计师（1）依照需求开展总体设计，涉及硬件构造设计、软件构架设计、数据库设计等。（2）撰写设计文档，并将设计成果精确地传达给其她项目成员。开发工程师（1）按照项目经理分派任务执行开发设计，涉及美工、界面设计，并清晰地交付给测试人员（准备测试）。如果测试人员报告缺陷，应及时消除缺陷。对自己工作成果质量负最大责任。（2）参加项目讨论，积极发现项目中问题、消除问题。（3）对自己源代码进行配备管理，及时完善文档。（4）如果本项目没有专门工艺技术员，那么开发工程师承担工艺设计工作。测试工程师（1）理解项目需求，理解项目开发进度，和项目经理商量测试筹划，设计测试用例。（2）依照筹划执行测试，找出尽量多缺陷。使用缺陷跟踪工具，及时将测试信息反馈给有关负责人。（3）向项目经理报告项目内质量问题，向决策领导报告共性质量问题。工艺技术员（1）对产品生产工艺进行分析、设计，编制工艺卡片（2）设计必不可少工装模具（3）参加需求评审和设计评审。（4）发现问题，及时与负责人沟通，如果难以解决，则由上级领导协调。配备管理员（1）为所有项目创立配备库，为顾客分派适当权限，负责信息安全和备份。（2）指引开发人员使用配备管理软件和研发管理软件。（3）配备管理工作由项目经理承担。技术支持主管（1）负责安排售前、生产、售后跟踪产品开发过程，及时提出需求建议，及时试用产品，纠正偏差，给出优化建议，使产品更加适合目的客户需求。（3）协助营销人员宣传、销售该产品，及时获取客户反馈，改进产品。制造、采购、质检、运营有关支持部门采购负责样机制作过程中外购、外协联系；制造部门负责产品小批量试制；质检部门负责试制过程中产品功能、性能验证；运营部门负责反馈现场运营状况。表 21研发项目中角色职责2.4. 流程中过程域、重要活动和重要工作成果过程域重要活动重要工作成果营销过程产品构思和调研产品构思，产品调研产品需求阐明书，产品调研报告，技术可行性分析报告产品体验和宣传销售产品体验，宣传销售产品宣传材料合同项目销售接触客户，可行性分析，投标答辩，订立合同投标书，合同，项目需求阐明书客户服务和合同验收产品维护，评审成果，控制变更，项目验收项目验收报告项目管理过程立项管理立项申请，立项评审，项目筹办立项申请书，立项评审报告结项管理结项申请，结项评估，关闭项目结项申请书，结项评估报告项目规划与监控制定项目筹划，人员管理，任务进度管理，项目成本管理，设备管理项目筹划，日记，周报风险跟踪和变更控制辨认风险，解决风险，关闭风险变更申请，变更审批，执行风险跟踪表，变更控制报告项目开发过程需求开发与管理需求调研，需求分析，需求定义，评审确认，细化跟踪，变更控制产品（项目）需求阐明书系统设计系统方案设计、硬件构造设计，软件架构设计，顾客界面设计，数据库设计，模块设计系统集成方案，系统概要设计阐明书，系统详细设计阐明书。 模块开发与集成模块需求细化，模块设计，模块实现和集成，工艺设计，试制样品模块需求阐明书，模块设计阐明书，软件代码，硬件及机械构造设计图，产品图纸、工艺卡片、工装设计图等测试与改错准备测试，执行测试，消除缺陷测试用例，测试报告软硬件系统集成系统集成，选取设备供应商，设备采购和验收，设备安装调试设备详细清单小批量试制及改进选取物料供应商，物料采购，试制产品小批量试制报告，改进记录布置试用撰写文档，软件布置，客户培训，客户试用（周期容许交付质检查证测试，否则交付客户现场试运营）布置阐明书，安装和使用手册软件维护接受维护祈求，分析维护祈求，执行维护（涉及工厂运营测试、现场试运营测试）维护记录支持过程配备管理软件代码管理，硬件电路图管理，文档管理软件代码库，硬件电路图库，文档库质量管理技术评审，测试管理，发布管理，质量保证，缺陷（问题）跟踪技术评审报告，发布记录，缺陷报告采购及外包产品试制过程中外购外协外购外协申请单、供方合同评审、合格供方清单。客户服务管理客户信息管理，客户问题受理（涉及工厂安装调试运营问题、现场测试运营问题）客户信息库，客户问题记录，安装调试运营记录表 22研发项目流程中过程域、重要活动和重要工作成果3. 立项管理 立项管理流程如Error! Reference source not found.所示，核心活动是“合同项目立项申请”、“自主产品立项申请”、“立项评审”和“项目筹办”。该流程重要工作成果和负责人见Error! Reference source not found.。注：在立项申请阶段，决策领导依照项目特性和开发部门状况，即任命适当项目经理，共同进行产品需求调研、可行性分析等，共同筹办立项申请。图 31立项管理流程核心活动重要工作成果重要负责人自主产品立项申请立项申请书，产品需求阐明书，产品调研报告，技术可行性分析报告有关决策领导、项目经理合同项目立项申请立项申请书，项目需求阐明书，有关合同文本合同项目销售专人立项评审立项评审报告项目管理委员会项目筹办项目总体筹划有关决策领导，项目经理表 31立项管理重要工作成果和负责人3.1. 自主产品立项申请项目经理撰写立项申请书，将立项申请书、产品需求阐明书、产品调研报告、立项可行性分析报告提交给项目管理委员会负责人审视。如发现文献内容不合流程规定或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文献合格为止。3.2. 合同项目立项申请普通状况下，开发方和客户订立正式合同之后，开发方再在公司内部立项。也有某些例外，由于某些因素导致合同尚未订立，但是客户有某些口头承诺，规定开发方先做项目，后订立合同。如果开发方不批准，则也许失去机会。如果开发方批准先开发，但是存在比较大风险，要在立项评审会议做出决定。项目销售人员撰写立项申请书，将立项申请书、项目需求阐明书以及有关合同文本提交给项目管理委员会负责人审视，如果发现文献内容不合流程规定或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文献合格为止。3.3. 立项评审第1步 评审准备项目管理委员会负责人把立项申请书等有关文献递交给各个评审委员。项目管理委员会负责人拟定立项评审会议时间、地点、设备和参加会议人员名单。第2步 举办评审会议立项申请人陈述立项申请书和有关文献重要内容。评审委员提出疑问，立项申请人解答。双方应当对有争议内容得出解决意见。项目管理委员会负责人汇总所有评审委员评审意见，填写立项评审报告，以“少数服从多数”决定与否立项，以及给出项目执行建议。第3步 项目终审项目管理委员会负责人将立项评审报告递交给总经理。总经理在立项评审报告中签注最后审批意见。 如果批准立项，那么进入下一步“项目筹办”。否则，项目中断。3.4. 项目筹办第1步 再次明确项目经理责任再次明确项目经理权责，项目经理对立项之后项目进度和质量负最大责任。第2步 确立项目组，项目成员第3步 项目启动会项目经理召开项目启动会，让所有项目成员理解项目目的和工作内容。4. 项目筹划 项目筹划流程如Error! Reference source not found. Error! Reference source not found.所示，核心活动是“项目预计”、“制定项目筹划”、“审批项目筹划”和“项目筹划变更控制”。该流程重要工作成果和负责人见Error! Reference source not found.。图 41项目筹划流程核心活动重要工作成果重要负责人项目预计项目预计表项目经理制定项目筹划项目筹划项目经理审批项目筹划按评审意见修正后项目筹划有关决策领导，项目经理项目筹划变更控制项目筹划变更控制报告新项目筹划有关决策领导，项目经理表 41项目筹划重要工作成果和负责人4.1. 项目预计项目经理组织项目成员进行项目功能、模块分解，从而预计产品规模，预计工作量；预计成本和预算。l 产品规模重要度量单位有：代码行类（对象）个数功能电路块数，机械构造难易限度，机械构造图纸数量电路原理复杂限度文档页数l 成本涉及人力成本、软硬件资源成本等；预算除上述成本外还涉及项目知识产权管理、项目验收等费用。4.2. 制定项目筹划第1步 拟定目的与范畴一方面拟定本项目目的与工作范畴。目的必要是“可实现”和“可验证”。工作范畴涉及“做什么”和“不做什么”。第2步 制定人力资源筹划项目经理制定本项目角色职责表，并为项目成员分派角色（一种人可以兼各种角色）。第3步 制定软硬件资源筹划分析项目开发、测试以及顾客使用产品所需软硬件资源，制定软硬件资源筹划。 资源级别（分为“核心”、“普通”两种） 详细配备 获取方式（如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等）与获取时间 用途（如“谁”在“什么”时候使用）第4步 制定财务筹划制定财务筹划。 开支类别 重要用途 金额 时间第5步 分派任务并制定进度表项目经理结合4.1项目评估成果，以及项目成员数量分解任务并制定详细进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt 图，附在项目筹划中。4.3. 审批项目筹划第1步 申请审批项目经理将项目筹划提交给决策领导，最后提交总经理审批。补充阐明：如果是合同项目，也许还要请客户审批，视详细状况而定。第2步 审批与修正l 决策领导依照“项目筹划检查表”认真审批项目筹划。l 如果项目筹划中进度周期不能满足市场规定期，决策领导和项目经理共同商讨解决办法。第3步 批准生效决策领导签字批准后，该项目筹划正式生效，此后项目经理不能随意修改项目筹划。4.4. 项目筹划变更控制第1步 变更申请项目经理向决策领导申请变更项目筹划。变更申请书中应当阐明： 变更因素 变更内容 此变更对项目导致影响补充阐明：如果是合同项目，也许还要向客户提出变更申请，视详细状况而定。第2步 审批变更申请机构领导审批变更申请： 如果不批准变更，则退回变更祈求，项目按照原筹划执行。 如果批准变更，转向 第3步。第3步 修改项目筹划项目经理修改原项目筹划，产生新项目筹划。第4步 审批新项目筹划决策领导审批新项目筹划补充阐明：如果项目筹划对整个项目完毕周期有影响时，该项目筹划需提交总经理审批。5. 项目监控项目监控划tep2 涉及项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。控制控制流程如Error! Reference source not found.所示，核心活动是“项目筹划跟踪”、“偏差控制”和“项目进展总结”。该流程重要工作成果和负责人见Error! Reference source not found.。图 51项目监控流程核心活动重要工作成果重要负责人项目筹划跟踪项目进展报告项目经理偏差控制项目进展总结表 51项目控制重要工作成果和负责人5.1. 项目筹划跟踪 项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要任务，项目费用使用状况，软硬件资源配备状况，形成记录。 5.2. 偏差控制第1步 找出明显偏差项目经理依照任务跟踪、费用跟踪、资源跟踪所产生数据，对比“项目实际进展”与“项目筹划”，找出 明显 偏差项（例如进度偏差不不大于20）。第2步 分析因素项目经理分析产生明显偏差因素，以便采用对的纠正办法。第3步 给出纠正偏差办法l 项目经理给出纠正明显偏差办法： 如果偏差重要是由于项目筹划不合理导致，则要变更项目筹划。 如果项目筹划自身是合理，偏差重要是由于项目成员在执行时产生，那么规定项目成员弥补偏差，避免原本合理筹划在实行时落空。第4步 跟踪纠正偏差过程项目经理跟踪纠正偏差过程，直到该偏差被消除为止。5.3. 项目进展总结项目经理周期性地（或者在里程碑处）召开项目进展会议，探讨问题，总结工作，让所有项目成员清晰地理解项目实际进展状况。 项目经理撰写项目进展报告，并及时通报给所有项目成员和决策领导。6. 需求开发与管理 项目需求开发和管理流程如Error! Reference source not found.Error! Reference source not found.所示，核心活动是“需求开发”、“需求确认”、“需求跟踪”和“需求变更”。该流程重要工作成果和负责人见Error! Reference source not found.。图 61需求开发与管理流程核心活动重要工作成果重要负责人需求开发产品需求阐明书需求分析员需求确认需求评审项目经理/上级决策领导/项目管理委员会需求变更需求变更申请需求分析员表 61需求开发与管理重要工作成果和负责人6.1. 需求开发第1步 细化并分析顾客需求l 需求分析员对顾客需求阐明书进行细化，以便产生详细产品需求。l 需求分析员对比较复杂顾客需求进行建模分析，以协助开发人员更好地理解需求。第2步 撰写产品需求规格阐明书需求分析员按照指定文档模板撰写产品需求规格阐明书。如果待开发产品分为软件和硬件两某些话，则应当分别撰写软件需求规格阐明书和硬件需求规格阐明书。产品需求规格阐明书重要内容涉及： 产品简介； 描述顾客群体特性； 定义产品范畴； 阐述产品应当遵循原则或规范； 定义产品中角色； 定义产品功能性需求； 定义产品非功能性需求，如顾客界面、软硬件环境、质量等需求6.2. 需求确认第1步 非正式需求评审项目经理先在项目内部组织人员进行非正式需求评审，以消除明显错误和分歧。第2步 正式需求评审项目经理上报上级领导进行审批，必要状况下邀请项目管理委员会组织有关成员和顾客（合同项目）一起评审需求文档，尽最大努力使需求文档可以对的无误地反映顾客真实意愿。第3步 获取需求承诺当需求文档通过正式评审之后，项目经理和决策领导、客户（合同项目）对需求文档作书面承诺。6.3. 需求变更第1步 需求变更申请l 需求变更申请人撰写“需求变更申请书”，递交给项目经理或客户方负责人。l “需求变更申请书”必要阐述：（1）变更因素；（2）变更内容；（3）此变更对项目导致影响。第2步 审批需求变更申请l 项目经理和决策领导、客户（合同项目）共同审批“需求变更申请书”：l 如果任何一方不批准变更，则退回变更祈求，项目按照“原需求文档”执行。l 如果双方都批准变更，转向第3步。第3步 更改需求文档需求分析员依照第1步 和第2步更改“原需求文档”，产生新需求文档。第4步 重新进行需求确认l 重新进行需求评审，参见需求确认规程中第2步。l 重新获取书面需求承诺，参见需求确认规程中第3步。补充阐明：1、如果项目经理直接承担需求分析员工作，需求评审由上级领导审批，必要状况下邀请项目管理委员会组织有关成员和顾客（合同项目）一起评审，视详细状况而定。7. 系统设计系统设计是指设计硬件构造（涉及电路、机械等），软件架构、顾客界面、数据库、模块等，从而在需求与代码、电路、机械等之间建立桥梁，指引开发人员去实现能满足顾客需求产品。图 71核心活动重要工作成果重要负责人软件架构设计概要设计阐明书，详细设计阐明书系统设计师硬件构造设计硬件、构造设计方案系统设计师顾客界面设计顾客界面设计阐明书开发人员数据库设计数据库设计阐明书开发人员软件模块设计软件模块设计阐明书开发人员硬件模块设计硬件模块设计阐明书开发人员工艺设计工艺文献工艺技术员表 717.1. 软件/硬件系统设计第1步 设计准备l 阅读需求文档，分解系统设计任务。l 准备有关设计工具和资料。第2步 拟定影响系统设计约束因素l 需求约束。系统设计人员从需求文档中提取需求约束，例如： 本系统应当遵循原则或规范 软件、硬件环境（涉及运营环境和开发环境）约束 接口/合同约束 顾客界面约束 产品外观、内部布局、零部件加工工艺、装配工艺等约束 软件质量约束，如对的性、健壮性、可靠性、效率（性能）、易用性、清晰性、安全性、可扩展性、兼容性、可移植性等等。 硬件质量约束，如可靠性、稳定性、精准度、功耗、安全性、可扩展性、抗震性等等 隐含约束。有某些假设或依赖并没有在需求文档中明确指出，但也许会对系统设计产生影响，设计人员应当尽量地在此处阐明。例如对顾客教诲限度、计算机技能某些假设或依赖，对支撑本系统软件硬件假设或依赖等。第3步 系统分解与设计 将系统分解为若干子系统，拟定每个子系统功能以及子系统之间关系。 将子系统分解为若干模块，拟定每个模块功能以及模块之间关系。 拟定系统开发、测试、运营所需软硬件环境。第4步 撰写系统构造设计文档 系统设计人员依照指定模板撰写概要设计阐明书、详细设计阐明书硬件构造设计方案，重要内容涉及： 系统概述 影响设计约束因素 设计方略 系统总体构造 子系统构造与模块功能 开发、测试、运营所需软硬件环境第5步 系统设计评审 系统设计评审重要评审要素涉及： 适当性。考察该构造与否适合于产品需求，与否可在预定筹划内实现。 系统综合能力，例如可扩展性，可管理性（可维护性），可复用性，安全性等等，视产品特性而定。补充阐明：1、如果项目经理直接承担系统设计工作，评审由上级领导审批，必要状况下邀请项目管理委员会组织有关成员和顾客（合同项目）一起评审，视详细状况而定。7.2. 顾客界面设计第1步 设计准备l 界面设计人员阅读需求文档和系统设计文档，明确界面设计任务。l 界面设计人员与顾客交流，理解顾客工作习惯和她们对界面看法。l 界面设计人员准备有关设计工具和资料，收集或创作基本界面资源如图像、图标以及通用组件。l 界面设计人员拟定本软件顾客界面设计规则，重要涉及： 软件主界面（如主窗口、主页面）设计规则； 软件子界面（如子窗口、子页面）设计规则； 原则控件使用规则；第2步 顾客界面设计顾客界面设计普通要经历“原型创作原型评估细化”等环节，普通迭代进行。1) 原型创作界面设计人员创作界面原型： 先徒手画，或者用Visio 等工具绘制界面视图； 再用软件开发工具实现可以运营原型。2) 原型评估界面设计人员可建议项目经理进行评估界面原型，汇集意见，及时改进。3) 细化第3步 撰写顾客界面设计文档l 顾客界面定型之后，界面设计人员依照指定模板撰写顾客界面设计报告，重要内容涉及： 应当遵循界面设计规范； 界面关系图和工作流程图； 主界面视图、功能阐明、操作方式； 子界面视图、功能阐明、操作方式；第4步 顾客界面设计评审l 界面设计人员可建议项目经理对定型后界面组织进行正式技术评审，尽最大努力使界面变得更加美观、易用。l 顾客界面重要评审要素涉及： 简洁易用 一致性 美观 动态反馈 功能屏蔽和出错解决 顾客控制 兼容性和可移植性 适应性（针对各种顾客）第5步 界面设计及测试 按照评审成果开始进行界面设计，并自行测试，记录测试成果，不断完善改进，直至缺陷、故障消除。7.3. 数据库设计第1步 设计准备l 数据库设计人员阅读需求文档和系统设计文档，明确数据库设计任务。l 数据库设计人员准备有关设计工具和资料。l 数据库设计人员拟定本软件数据库设计规则，重要涉及： 数据库命名规则 逻辑设计规则 物理设计规则 安全性设计规则 优化规则 数据库管理与维护规则第2步 数据库设计数据库设计普通要经历“逻辑设计物理设计安全性设计优化”等环节，普通要迭代进行。1) 逻辑设计数据库设计人员依照需求文档，创立与数据库有关那某些实体关系图（ERD）。如果采用面向对象办法（OOAD），这里实体相称于类（class）。2) 物理设计设计表构造。普通地，实体相应于表，实体属性相应于表列，实体之间关系成为表约束。逻辑设计中实体大某些可以转换成物理设计中表，但是它们并不一定是一一相应。3) 安全性设计提高软件系统安全性应当从“管理”和“设计”两方面着手。这里仅考虑数据库安全性设计。 顾客只能用帐号登陆到应用软件，通过应用软件访问数据库，而没有其他途径可以操作数据库。 对顾客帐号密码进行加密解决，保证在任何地方都不会浮现密码明文。 拟定每个角色对数据库表操作权限，如创立、检索、更新、删除等。每个角色拥有刚好可以完毕任务权限，不多也不少。在应用时再为顾客分派角色，则每个顾客权限等于她所兼角色权限之和。第3步 撰写数据库设计文档l 数据库设计人员依照指定模板撰写数据库设计阐明书，重要内容涉及： 数据库环境阐明 数据库命名规则 逻辑设计 物理设计 安全性设计 优化 数据库管理与维护阐明第4步 数据库设计评审l 数据库设计人员可建议项目经理组织进行数据库技术评审。l 数据库重要评审要素涉及： 对的性、完整性、一致性 安全性第5步 数据库实现及测试 按照评审成果开始进行数据库代码编写，并自行测试，记录测试成果，不断完善改进，直至缺陷、故障消除。7.4. 软件模块设计第1步 设计准备l 模块设计人员阅读需求文档和系统设计文档，明确模块设计任务。l 模块设计人员准备有关设计工具和资料。l 模块设计人员拟定本软件编程规范，保证模块设计文档风格与代码风格保持一致。第2步 模块设计模块设计普通要经历“接口与属性设计数据构造与算法设计”等环节，并且普通需要重复迭代。1) 接口与属性设计模块设计人员设计每个模块重要接口与属性。如果采用面向对象办法，相称于设计类函数和成员变量。2) 数据构造与算法设计模块设计人员设计每个模块数据构造与算法。第3步 撰写模块设计文档 模块设计人员依照指定模板撰写模块设计报告，重要内容涉及： 模块汇总 每个模块重要接口与属性 每个模块数据构造与算法（如果存在话）第4步 模块设计评审 模块设计人员可建议项目经理组织进行对模块设计文档技术评审。第5步 模块实现 按照评审成果开始进行模块代码编写，并自行测试，记录测试成果，不断完善改进，直至缺陷、故障消除。7.5. 硬件模块设计第1步 设计准备l 模块设计人员阅读需求文档和系统设计文档，明确模块设计任务。l 模块设计人员准备有关设计工具和资料。l 模块设计人员拟定设计规范，保证各单元设计文档、设计图风格保持一致。第2步 模块设计模块设计普通要经历“接口与连接件选型模块内部部件选型模块内部资源分派”等环节。第3步 撰写设计文档 模块设计人员依照指定模板撰写模块设计报告，重要内容涉及： 模块汇总 每个模块重要接口与连接件选型 每个模块内部部件选型和资源分派第4步 模块设计评审 模块设计人员可建议项目经理组织进行对模块设计文档技术评审。第5步 模块实现及测试 按照评审成果开始进行各模块单元电路及构造设计，并测实验证，记录测试成果，不断完善改进，直至缺陷、故障消除。7.6. 工艺设计依照硬件模块设计，外观规定等，初步进行工艺设计，并在实现中完善。8. 系统测试系统测试目是对最后系统进行全面测试，保证最后软件系统满足产品需求并且遵循系统设计。系统测试过程中发现所有缺陷必要用统一缺陷管理工具来管理，开发人员应当及时消除缺陷（改错）。系统测试流程如Error! Reference source not found.所示，核心活动是“制定系统测试筹划”、“设计测试用例”、“执行系统测试”和“缺陷管理与改错”。该流程重要工作成果和负责人见Error! Reference source not found.。图 81系统测试流程核心活动重要工作成果重要负责人制定测试筹划系统测试筹划测试员设计测试用例系统测试用例测试员执行系统测试系统测试报告测试员缺陷管理与改错缺陷管理报告测试员表 81系统测试重要工作成果和负责人8.1.1. 制定系统测试筹划测试人员测试前起草系统测试筹划。该筹划重要涉及： 测试范畴（内容） 测试办法 测试环境与辅助工具 测试完毕准则 人员与任务表补充阐明：项目经理审批系统测试筹划。8.1.2. 设计系统测试用例测试人员根据系统测试筹划和指定模板，设计（撰写）系统测试用例。补充阐明：项目经理审批系统测试用例，必要条件下可对该测试用例组织技术评审。待开发人员交付后开始执行系统测试。8.1.3. 执行系统测试l 测试人员根据系统测试筹划和系统测试用例执行系统测试。l 将测试成果记录在系统测试报告中，用“缺陷管理工具”来管理所发现缺陷，并及时通报给开发人员。8.1.4. 缺陷管理与改错l 在整个系统测试过程中，任何人发现软件系统中缺陷时都及时报给项目经理及开发人员。l 开发人员及时解决，直至所有缺陷所有消除。9. 配备管理配备管理即通过执行版本控制、变更控制等规程，以及使用配备管理软件，来保证所有配备项完整性和可跟踪性。配备管理是对工作成果一种有效保护。该活动贯穿于整个设计开发过程。凡是纳入配备管理范畴工作成果统称为配备项，配备项重要有两大类：（1）属于产品构成某些工作成果，例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等。（2）项目管理过程域产生文档。每个配备项重要属性有：名称、标记符、文献状态、版本、作者、日期等。所有配备项都被保存在配备库里，保证不会混淆、丢失。配备项及其历史记录反映了产品演化过程。基线由一组配备项构成，这些配备项构成了一种相对稳定逻辑实体。基线中配备项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改（见变更控制规程）。基线普通相应于开发过程中里程碑，一种产品可以有各种基线，也可以只有一种基线。基线重要属性有：名称、标记符、版本、日期等。普通将交付给客户基线称为一种“Release”，为内部开发用基线则称为一种“Build”。配备管理流程如Error! Reference source not found. 所示，核心活动是“制定配备管理筹划”、“配备库管理”、“版本控制”和“变更控制”。该流程重要工作成果和负责人见Error! Reference source not found. 。图 91配备管理流程核心活动重要工作成果重要负责人制定配备管理筹划配备管理筹划配备管理员配备库管理配备库管理报告配备管理员版本控制项目构成员变更控制配备项变更控制报告项目经理表 91配备管理重要工作成果和负责人9.1. 制定配备管理筹划、进行配备库管理第1步 拟定配备管理软硬件资源配备管理员依照项目规模以及财力，拟定配备管理软件以及计算机资源（考虑内存、外存、CPU等）。第2步 制定配备项筹划配备管理员辨认项目重要配备项。每个配备项均有唯一标记符，标记符参照格式为Project-TypeType-Number。 可以在Project（或Product）前面加上公司标记符。 TypeType表达配备项类型，可以采用多级缩写。 Number为3为数字，范畴从001到999，表达一种配备项有若干个文献。若配备项只有一种文献，则该项可以省略。第3步 制定基线筹划配备管理员拟定每个基线名称（标记符）及其重要配备项，预计每个基线建立时间。第4步 制定配备库备份筹划配备管理员制定配备库备份筹划，指明“何人”在“何时”（频度）将配备库备份到“何处”。第5步 审批配备管理筹划如项目经理承担配备管理员工作，则由技术负责人审批配备管理筹划。否则，项目经理审批，技术负责人签字承认。第6步 配备库管理配备管理员创立配备库，并且至少创立配备库所有第一级目录。配备管理员为每个项目成员分派操作权限。普通地，项目成员拥有Add，Checkin/Checkout，Download等权限，但是不能拥有“删除”权限。配备管理员权限最高。详细操作视所采用配备管理软件而定。项目成员依照自己权限操作配备库，例如Add，Checkin/Checkout，Download等。配备管理员依照“基线筹划”创立与维护基线，“冻结”配备项，控制变更。配备管理员定期清除配备库里垃圾文献。配备管理员定期备份配备库。9.2. 版本控制9.2.1. 配备项状态变迁规则配备项状态有三种：“草稿”（Draft）、“正式发布”（Released）和“正在修改”（Changing）。配备项状态变迁如Error! Reference source not found. 所示。配备项刚建立时其状态为“草稿”。配备项通过评审（或审批）后，其状态变为“正式发布”。此后若更改配备项，必要依照“变更控制规程”执行，其状态变为“正在修改”。当配备项修改完毕并重新通过评审（或审批）时，其状态又变为“正式发布”，如此循环。图 92配备项状态变迁图9.2.2. 配备项版本号规则配备项版本号与配备项状态紧密有关：1) 处在“草稿”状态配备项版本号格式为：0.YZ YZ数字范畴为01-99。 随着草稿不断完善，“YZ”取值应递增。“YZ”初值和增幅由顾客自己把握。2) 处在“正式发布”状态配备项版本号格式为：X.Y X为主版本号，取值范畴为1-9。Y为次版本号，取值范畴为1-9。 配备项第一次“正式发布”时，版本号为1.0。 如果配备项版本升级幅度比较小，普通只增大Y值，X值保持不变。只有当配备项版本升级幅度比较大时，才容许增大X值。3) 处在“正在修改”状态配备项版本号格式为：X.YZ 配备项正在修改时，普通只增大Z值，X.Y值保持不变。 当配备项修改完毕，状态重新成为“正式发布”时，将Z值设立为0，增长X.Y值。参见规则（2）。9.2.3. 配备项版本控制流程第1步 创立配备项项目成员根据配备管理筹划，在配备库中创立属于其任务范畴内配备项。此时配备项状态为“草稿”，其版本号格式为0.YZ。第2步 修改处在“草稿”状态配备项项目成员使用配备管理软件Checkout/Checkin功能，可以自由修改处在“草稿”状态配备项（不受变更控制规程约束），版本号格式为0.