现代企业战略营销管理方案样本.doc

战略营销每一个经营全部是依据某种战略来进行。战略是企业前进方向，是企业经营蓝图，企业依此建立其对用户忠诚度，赢得一个相对其竞争对手连续竞争优势。战略目标在于建立企业在市场中地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足用户需求，取得卓越企业业绩。 全部营销决议全部是战略性。每个企业全部必需依据自己在行业中市场地位和它市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义营销战略。营销战略和营销计划是整个企业总体战略制订和计划关键所在。 正如通用电气企业战略计划经理所说：“营销经理在战略制订过程中至关关键，她在确定企业任务中负有领导责任：分析环境、竞争和企业形势；制订目标、方向和策略；确定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而实施企业战略。市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制订和营销管理营销战略策划即是营销战略制订过程，包含： 1）企业经营定位，业务使命陈说； 2）企业外部环境分析，发觉营销机会和所面正确威胁及挑战； 3）内部环境分析，经过对企业资源、竞争能力、企业文化和决议者风格等客观地评定，找出相对竞争对手优势和劣势； 4）目标制订：基于企业业务定位和内外环境分析，制订出具体战略目标，诸如利润率、销售增加额、市场份额提升、创新和声誉等； 5）战略制订包含企业总体战略和营销战略制订。目标说明企业欲向何处发展，战略则说明怎样达成目标。一个精雕细琢和周全缜密战略是企业取得竞争成功关键。战略制订要处理下列多个问题怎样完成企业目标？怎样打败竞争对手？怎样获取连续竞争优势？怎样加强企业长久市场地位？ 营销计划制订是将营销战略转化成具体可实施营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基础决议。 营销管理是具体组织、实施、控制、评定营销计划过程，并经过市场信息反馈不停对营销计划和营销战略做调整，方便企业更有效地参与竞争。 企业全部营销努力全部应该是目标和市场导向。营销战略确保你做正确事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害营销。 确定企业业务使命你企业在经营什么？企业业务使命是什么？ 对企业目前业务从战略角度进行明确界定和对业务使命清楚陈说是战略营销起点。业务界定必需包含下列内容： 企业所提供产品或服务是什么？ 用户需要满足需求是什么？ 企业用户/用户群是谁？ 用户为何从本企业购置？ 企业采取什么样方法来满足用户需求？ 是什么使本企业同其竞争对手区分开来？ 企业经营定义基于企业卖什么或提供什么，企业目前用户基础和正在服务目标市场会深入帮助明确企业经营定义。每一个经营全部有众多竞争者，用户对产品或服务有广泛选择余地，要搞清楚用户从你企业购置原因。对一家经营成功企业而言，必有不一样于其竞争对手经营特色，从市场营销角度来说，假如企业能把自己同其它竞争对手区分开来，这家企业就抓住了强大竞争优势。 企业经营定义决定了其在市场上取向。假如企业能明确地界定企业目前业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划正道。表1-1将帮助你掌握企业经营关键部分。 将企业目前业务系统清楚地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈说书。一份有效使命陈说书将向企业每个组员明确地说明企业目标、方向和机会等方面重大意义，引导她们朝着一个方向，为实现企业目标而工作。 表1-1企业经营业务透视表1企业名称： 2企业建立日期： 3企业性质： 集团企业 子企业合作经营独资企业 4企业用户关键是：个人团体企业公共机关其它 5目前产品和服务包含： 6企业最势均力敌3 - 5个竞争对手是： 7可能竞争来自： 1）行业中其它企业 2）新进入本行业厂商 3）其它行业生产替换品企业 8企业在行业中竞争地位： 弱、平均水平、强 9对企业产品或服务需求情况：递增递减 10企业可能中止产品或服务是： 11企业可能引进产品或服务是： 12企业可能撤出市场是： 13企业可能进入市场是： 14企业经营特色是： 15目前企业最大营销障碍是： 16目前企业最大营销机会是： 17企业总体经营战略是： 18企业总体经营目标和增加计划是： 优异使命陈说书有三个突出特点： 第一，集中在有限目标上； 第二，强调企业想要遵守关键信念和共享价值观； 第三，明确企业要参与关键竞争范围，包含： 1）行业范围：企业必需考虑行业范围。有企业只参与一个行业经营，有些只限于经营相关行业产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有部分企业无所不营。比如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域软件开发，而3M企业只要能盈利，几乎全部行业全部愿意进入。 2）产品和应用范围：企业愿意参与产品和应用领域。 3）企业能力范围：能被企业掌握和支配技术和其它关键能力领域。比如，日本电气企业在计算机、通讯和集成元件方面建立了关键能力，它能供给便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。 4）市场细分范围：这是企业想要服务市场或用户类型。有些企业只为上流社会服务，如保时捷企业只生产高级轿车、太阳镜和其它辅助设备；嘉宝企业长久以来只为婴儿市场服务。 5）一体化范围：企业自己生产自己需要产品供给程度。高度一体化是企业自给自足很多自己需要供给品，如福特汽车企业有自己橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销企业”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于多种服务联络，包含设计、制造、营销等。 6）地理范围：企业期望开拓区域。 外部环境分析（机会和威胁分析）影响企业业务外部环境有哪些？有哪些可利用市场机会？有哪些要预防威胁和挑战？ 一家企业所能为和所不能为很大程度上受外部原因制约：什么是正当？什么和政府政策和管理条例一致？什么和社会期望和社会责任标准相一致？现实宏观经济形势对企业业务和财务有怎样正面或负面影响？技术改造和技术创新给企业业务带来什么样机遇或威胁？ 行业竞争环境和整体吸引力决定了企业在战略上必需适应行业中竞争原因特点价格、产品质量、性能特色及服务等。假如竞争环境发生了重大改变，那么企业必需做出主动反应，采取合适行动，捍卫其地位。 企业所面临特定业务机会和含有威胁性外部环境发展态势是企业战略关键影响原因。这两点全部要求企业采取战略行动。企业必需精心策划好，抓住最好成长机会，尤其是那种很有期望建立持久竞争优势，提升企业盈利能力机会。一样，对于那些危及企业安全和未来业绩威胁，企业必需采取必需防卫方法。企业经营要想取得成功就必需很好地适应市场机会和外部威胁原因，采取进攻性行动充足利用很有期望市场机会，采取防御性行动捍卫企业竞争地位和长久盈利能力。 内部环境分析（优势/劣势分析）企业内部竞争能力怎样？企业经营优势和劣势是什么？ 识别环境中有吸引力市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需资源和竞争能力是另一回事。每家企业全部要定时检验自己优势和劣势，一家企业是否拥有或能否取得所需资源和竞争能力是影响企业战略一个最关键原因。因为这些原因能够为企业提供竞争优势，方便充足利用一些市场机会。获取竞争优势最好路径是，企业拥有含有竞争价值资源和能力，而竞争对手则没有；而且竞争对手开发可比能力要付出沉重代价或要经历一段很长时间。经验表明，取得经营成功企业完全是充足利用了企业强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。 经营管理者个人理想、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生关键影响。假如一个管理者有着很强伦理信条，那么她就会不遗余力地确保企业业务在各方面全部严格遵守伦理法则。 强有力企业文化能够决定企业所采取或摒弃战略行动及对外界事件反应方法。在这方面最著名例子当数惠普企业，所谓“惠普方法”是指和职员分享企业成功，信任和尊重职员，为用户提供最大价值产品和服务，真正对为用户提供问题有效处理方案感爱好，是利润成为股东最高优先点，避免用长久负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和发明性，提倡团体精神，成为一名优异企业公民。 SWOT分析总结怎样善用企业优势和市场机会？怎样改善企业劣势和防备企业所面正确外部威胁？1营销和销售 1）市场营销计划企业有营销预算吗？企业有市场营销计划吗？企业经营抓住了市场机遇了吗？ 2）市场研究企业是否界定清楚其目标市场？有没有对目标市场做深入细分？企业了解用户愿望和需求吗？企业是否清楚市场对其产品或服务反应？企业是否已经充足发挥了市场潜力？企业是否一直在做竞争分析？ 3）定价价格和现在行业实际水平一致吗？企业定价策略是依据企业成本结构吗？企业是否在做价格灵敏度研究？ 4）广告和公共关系企业是否按可衡量结果选择媒介？企业所做广告前后一致吗？根据企业经营水平及期望增加计划，广告预算合理吗？ 5）用户服务用户服务优先吗？企业是否央求用户反馈？在服务于用户需求和理想经营策略之间是否达成了合理平衡？ 6）销售管理企业对销售人员和区域代表是否按她们职责给了合适指导？企业是否确立了由个人特色销售目标？企业有提供合适销售支持吗？销售人员有经过系统培训吗？ 7）个人销售情况企业销售人员是否知道销售策略是什么？个人风格怎样影响销售策略？ 2企业运作 1）企业选址企业位置是否适宜？ 2）企业成长企业业务成长最少高于通货膨胀率吗？是否已经达成企业财产增加、销售和利润目标？ 3）采购是否选择了声誉好且有竞争力供给商？是否有采购计划？ 4）库存控制企业库存周转情况是否清楚？对于周转慢存货是否加以控制？是否已经制订合理再订货策略？ 5）时间安排企业内是否有货物和材料运行不通畅问题？对每项工作应占用多长时间企业是否有签订和控制？企业是否有建立基于时间管理快速反应机制？ 6）质量控制是否有一个有效合适质量控制和质量确保系统？企业是否有制订质量政策？质量计划？对于可能影响产品质量关键原因是否进行量化控制?是否有设定质量接收标准（AQL）?对于企业从事质量管理人员是否有进行培训和资格认定？企业是否有定时对质量系统进行审查？ 7）保险企业是否每十二个月全部有整体保险？每十二个月全部有做年度保险评审吗？ 3财务 1）账目和会计企业帐薄是否适合会计要求？所统计资料是否轻易使用？需要时，是否能立即取得所需要信息？企业是否有每个月盈亏核实？企业有年度财务汇报吗？ 2）预算企业使用现金流量有预算吗？是否有利用月度偏差分析？是否有设备购置预算？ 3）成本控制企业对各项成本全部有管理控制吗？对于高成本项目是否有做尤其处理？是否有利用预算作为初步成本控制工具？ 4）筹款必需时，企业总能成功地筹集资金吗？ 5）信用和融资企业是否有利用信用来有效地增加收入？企业是否清楚了解信用和融资成本？是否对信用和融资策略做定时评审？企业目前财务政策是否成功？是否有一个对可收取账款财务政策？ 6）和银行交往企业同关键业务银行关系是否融洽、友好？企业同一家还是几家银行交往？ 7）资金成本企业对资金成本和利润率是否有做过比较？利息率和借款条件是否合适？ 8）财务分析工具企业是否了解并利用：收支平衡分析？ 现金流量推算分析？月度盈亏分析（收入报表）？平衡表？百分比分析？行业运行百分比？税务计划？ 4人事 1）招聘是否根据最有效资源搭配进行招聘？是否从合格申请者中选聘？是否有保留合格申请人档案？ 2）培训企业雇员是否有按工作要求进行过系统培训？是否有保留培训统计？ 3）激励企业是否建立对职员激励制度？企业是否有自己企业文化和共享价值观？职员对自己工作是否表现出爱好？是否有全力以赴地投入？ 4）政策实施情况企业各项政策是否被有效地实施？是否达成预期结果？是否有按期进行管理评审？ 5）沟通职员是否了解或参与决议？职员是否清楚自己目标？企业是否为职员发明提升和发展机会？ 5行政管理 1）统计资料保管如有需要，是否很轻易找到过去时间统计或资料？统计资料是否最少保留到要求期限？是否有建立人事档案制度？ 2）问题处理是否有未处理问题？ 3）决议管理层行事果断吗？有一个决议程序吗？ 4）领导企业是否有足够合格企业管理人员？ 5）培养接班人企业是否有职务代理人制度？ 6）政府法规企业对可能影响业务当地或国家法规是否清楚？并制订有对应因应政策？ 7）同专业人员合作企业是否有聘用会计师、律师或专业顾问？ (请依据自己实际情况，作“是”或“否”回复）表中为“否”任何项目全部必需引发注意，因为它们标明企业经营弱点；对于“是”项目最少是够标准，但仍需改善。永远记住发挥优势，克服弱点。 目标制订1企业目标 在完成SWOT分析以后，就能够制订出企业在三至五年内长久目标，并把这些长久目标细化为具体短期目标。目标必需是定时、量化和可实现，它能够衡量并转化为具体计划加以实施、控制和评定。目标是跟踪企业业绩和进度标尺，所以它制订得越清楚越好。 极少有企业仅追求一个目标。大多数业务全部是多个目标组合，诸如利润率、销售增加额、市场份额提升、风险分散、技术创新和声誉等。目标建立以后，企业可实施目标管理。 先列举部分含有代表性企业目标，如表1-9： 表1-9 含有代表企业财务目标和战略目标财务目标战略目标收入增加收益增加扩大利润率提升投资回报率提升现金流良好信用评价提升企业多元化收入程度提升股东红利股票价值上升取得有吸引力经济附加值方面业绩取得有吸引力和持久市场附加值在经济萧条期间稳定企业收入提升企业市场份额拥有比竞争对手更短从设计到市场周期企业产品质量比竞争对手更高同关键竞争对手相比，企业总成本更低产品线比竞争对手更宽或更有吸引力在用户心目中拥有比竞争对手愈加好形象卓越用户服务地理覆盖面比竞争对手更广被公认为是技术和产品创新领先者用户满意度比竞争对手更高2营销目标 严格意义上讲，营销目标是功效层别目标，它是对企业总体目标深入分解和具体化。也就是说，企业目标要转化成营销目标。比如企业目标设定在明年要实现净利润200万，而且它目标利润率为10%，那么它在销售收入上目标必需是万；假如企业产品平均售价是20元，那么它必需售出100万单位产品。假如对整个行业销售估计是达成万单位，那么它就必需占有5%市场份额。为了达成这个市场份额，其营销目标能够是： 销售量为100万单位产品，它占预期市场份额5%； 产品品牌消费者著名度要从15%上升到30%； 扩增10%分销网点； 估计实现20元平均价格。 任何目标制订必需注意以下四点： 首先，目标必需按轻重缓急有层次化地安排。比如，一个关键目标是在这一阶段提升投资回报率，这又衍生出提升利润水平或降低投资额；提升利润又包含增加收入和降低费用；增加收入又转化为提升市场份额或价格。经过这种方法，可将较抽象目标变为企业各部门和个人能够实施特定目标。 第二，在可能情况下，目标须量化。比如，“提升投资回报率”，这个目标就不如“提升投资回报率15%”明确。 第三，企业所建立目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势基础上形成，而不是主观愿望产物。 最终，企业各项目标之间应该协调一致。比如，销售最大化和利润最大化要同时达成是不可能。 企业战略和营销战略制订企业长久和短期目标是制订企业总体战略和营销战略基础。战略制订就是要处理以下多个问题怎样完成企业业绩目标，怎样打败竞争对手，怎样取得连续竞争优势，怎样加强企业长久业务地位，怎样使企业财务目标和战略目标成为现实。整个企业需要一个总体战略，各职能领域研究和开发、采购、生产运行、市场营销、财务、用户服务和信息系统全部需要一个战略。 五种最常见企业战略是： 1低成本事先战略 企业致力于达成生产成本和销售成本最低化，这么就能以低于竞争对手价格，从而赢得较大市场份额。采取这一战略企业必需善于工程管理、采购、制造和实体分配。 2差异化战略 企业经过对整个市场评定找出一些关键用户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。企业可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差异化优势。 3最优成本战略企业经过综合低成本和差异化为用户所支付价格提供更多价值，其目标在于使产品相对于竞争对手产品拥有优势（最低）成本和价格。 4基于低成本集中化战略 企业将其力量集中在多个细分市场上，经过为这些小市场上购置者提供比竞争对手成本更低产品或服务来战胜竞争对手。 5基于差异化集中化战略企业将其力量聚焦在有限购置群体或细分市场上，而不是追求全部市场。企业从了解这些细分市场需求入手，提供比竞争对手更能满足购置者定制产品或服务战胜竞争对手。 这五种基础企业竞争战略每一个全部能够取得一个和其它战略不一样市场地位。 作为职能领域营销战略关键指怎样配合操作营销组合中4P产品、价格、渠道、促销，以达成营销目标。营销战略制订需要深入考虑下列原因：细分市场 目标市场 定位 差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）新产品开发 产品生命周期 市场竞争地位 产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包含市场份额、增加率、成本特征、销售利润目标、生产和分配和后勤保障。制订成功战略十三条戒律1对于那些能够提供企业长远竞争地位战略行动要最优先给予制订和实施。不停加强竞争地位每十二个月全部能够为企业带往返报，能够满足季度和年度业绩目标所拥有辉煌会很快消失。假如企业管理者让短期财务目标将那些能够加强企业长远竞争地位行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务企业。保护企业长远盈利能力最好措施就是加强企业长远竞争力。 2要知道假如能够很好地制订和实施清楚一致战略，就能够为企业建立良好声誉和被认可行业地位。那种为了抓住临时机会而常常被变动战略所带来利益是昙花一现。从长远看，假如企业竞争战略是经过精心策划一致战略，那么她目标将是不停加强企业竞争地位。对于一个正在发展企业来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远心态来玩。 3避免“中庸之道”式战略，在低成本和高差异化之间寻求折衷，在广泛市场定位和集中市场定位之间寻求折衷。中庸之道战略几乎不会产生持久竞争优势和建立稳固市场地位，其结果往往是成本通常，特色通常，质量通常，吸引力通常，形象和声誉通常，极难进入行业前列。 4投资建立持久竞争优势。要想取得平均水平之上盈利，这是最可靠原因。 5主动地进攻以建立竞争优势，主动地防御以保护所建立起来竞争优势。 6避免那种只能在乐观环境下取胜战略。要有竞争对手会采取对抗方法心理准备，要有应付不利市场环境心理准备。 7避免那种僵硬或不灵活战略，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来，采取应变策略余地不大。 8不要低估竞争对手反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手利益受到威胁时，它们是最危险。 9避免在没有强大竞争优势和充足财力情况下对实力雄厚、资源丰富竞争对手提议进攻。 10攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所取得利益更多部分，所冒风险更小部分。 11在没有既定成本优势情况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能经过采取降价手段赢得长久利益。 12时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取进攻性行动常常会激起对手猛烈报复，诸如价格战。这对各方利润全部会造成伤害。为提升市场份额而采取进攻性行动会引发殊死竞争。假如一个市场存货很高，生产能力过剩话，其情形尤为惨烈。 13在追求差异化时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。和竞争对手所生产产品之间细微差异对于购置者来说，可能不够显著，也不够关键。营销活动计划方案营销战略必需转化为营销计划方案加以实施和实施。这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出决议。首先，企业必需决定要达成其营销目标所需营销支出水平。假准期望取得较高市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。 其次，企业还必需决定怎样对市场营销组合中多种工具进行预算分配。营销组合是企业用来从目标市场寻求其营销目标一套工具。 产品: 产品组合、产品设计、性能、品牌、包装、规格、服务、担保、退货、产品生命周期、新产品开发 价格： 定价、折扣、折让、付款期限、信用条件 地点： 分销渠道、覆盖区域、商品分类、位置、存货、运输 促销： 销售促进、广告、人员推销、公共关系、直接营销 最终，营销人员必需决定怎样将营销费用分配给不一样产品、渠道、促销媒体和销售领域。营销管理营销计划方案实施、控制、评定及反馈战略营销最终一个步骤是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行实施，并对过程实施有效控制，并经过实施过程中反馈市场信息对计划进行评定改善，以确保营销目标实现。毫无疑问，任何企业必需设置一个能够实施营销计划方案营销组织。在小企业里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、用户服务等一切营销工作；在部分大企业里，会设置多个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和用户服务人员等。 营销组织通常有一位营销副总负责，首先要协调全体营销人员工作，其次要配合其它职能副总经理工作。营销部门有效性也取决于对其人员选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定时召见她们下属，检验她们业绩，表彰优点，指出缺点，并提出怎样更正错误提议。 在营销组织实施营销计划方案过程中会出现很多意外情况，企业必需有一套反馈和控制方法： 年度销售计划控制是为了确保企业在年度计划中所制订销售、盈利和其它目标实现，这包含，第一，管理层必需明确地说明年度计划中每个月、每季目标；第二，管理层必需掌握衡量计划实施情况手段；第三，管理层必需确定实施过程中出现严重缺口原因；第四，管理层必需确定最好修正行动，以填补目标和实施之间出现缺口。 盈利能力控制是对产品、用户群、贸易渠道和订货量大小实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量多种营销行动赢利水平工具；营销效率研究是研究怎样提升多种营销活动有效性。 战略控制是评定企业营销战略是否适合于市场条件。因为营销环境多变，每个企业全部需要营销审核定时对营销结果进行评价。