公司绩效考核管理细则模板.doc

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xxxxxx有限责任企业绩效考评管理措施第一章总　　则第一条宗旨为落实落实科学发展观和正确业绩观，激励xxxxxx有限责任企业（以下简称“企业”）每位职员主动性和发明性，确保完成xxxxxx股份（以下简称“集团”）考评任务和战略目标，特制订本措施。第二条适用范围本措施适适用于企业所属部门、科室、厂、车间及全部职员。第三条考评目标（一）战略目标：将职员工作和集团战略联络起来。经过绩效考评体系将集团战略目标层层分解、落实到个人，当集团战略及其目标发生改变时候，集团所期望职员行为和行为结果也将随之发生对应改变，从而确保实现集团战略目标，提升企业整体绩效。（二）管理目标：经过绩效管理帮助人事决议、增强职员更满意度。企业人事管理决议如薪资管理、晋升、保留-解聘、对个人绩效认可决议等，全部有赖于考评评价信息，同时职员也需要经过考评信息增强公平感和满意度。经过完善绩效评价体系，企业能够科学有效地评定部门、职员绩效，进行人力资源管理决议，推进职员连续努力工作。（三）开发目标：对职员进行培养开发，使她们能够有效地完成工作。绩效考评系统不仅要指出职员绩效不佳方面，同时要找出造成绩效不佳原因——比如技能缺点、动机问题等，从而推进职员连续改善提升，达成愈加好绩效。第四条考评标准（一）基于战略标准：绩效考评应以集团战略为关键基点，经过绩效考评实现下属生产厂、部门和岗位关键工作和集团总体发展方向和生产经营计划相一致，所以考评指标为关键业绩指标。（二）责权一致标准：绩效考评应表现下属生产厂、部门和岗位责任和权力统一，以确保被考评者业绩目标实现。（三）客观公正标准：考评指标客观、科学、规范；考评方法符合实际，简便易行，操作性强；考评内容、标准、方法和结果公开，考评过程透明，考评结论公正。（四）个人团体标准：个人考评业绩和团体考评业绩相关联，促进各级职员尤其是团体责任人关注团体整体绩效，不停提升团体管理水平。（五）严格兑现标准：严格根据确定考评指标进行评价，并把绩效考评结果作为职员薪酬变动、奖惩和任用关键依据，使绩效和职员个人利益紧密挂钩。第二章考评组织管理第五条考评机构及其关键考评职责考评组织机构包含集团薪酬和绩效管理委员会、集团总裁办公会、企业总经理办公会、企业企管和人力资源部，各考评机构关键考评职责以下：（一）集团薪酬和绩效管理委员会 1. 审批企业高层管理人员绩效考评方案及其修订事项 2. 审批企业高层管理人员业绩协议和考评指标 3. 负责企业高层管理人员绩效考评申诉最终裁决 4. 审批企业高层管理人员绩效考评其它相关重大事项（二）集团总裁办公会 1. 确定企业高层管理人员绩效考评方案及其修订事项 2. 审核企业高层管理人员业绩协议和考评指标 3. 审定企业高层管理人员月度和年度考评结果 4. 负责企业高层管理人员绩效考评其它相关事项（三）企业总经理办公会 1. 审批企业绩效考评管理制度及其修订事项 2. 审批企业各厂、部、科室、车间及厂部责任人业绩协议或考评指标、目标值、权重设定等事项 3. 审定厂、部、科室、车间月度绩效考评结果和厂部责任人月度、年度绩效考评结果 4. 负责中基层职员绩效考评申诉最终裁决和考评应用事项最终审批 5. 负责中基层职员其它绩效考评事项（四）企业企管和人力资源部 1. 确定企业绩效考评管理制度 2. 组织建立和维护业绩指标库，帮助业绩指标设定，审核业绩协议 3. 组织企业月度、年度考评，组织绩效面谈并对考评全过程进行监督、检验和指导 4. 具体协调、处理中基层职员考评申诉工作 5. 负责数据或信息搜集整理，汇总统计考评结果，撰写绩效考评分析汇报，并提出薪酬变更及其它相关发展提议 6. 负责中基层员其它绩效考评事项第六条考评主体及其关键职责考评主体包含企业实施董事、企业高中基层各级管理人员，各考评主体关键考评职责以下：（一）企业实施董事 1. 建立并修订总经理绩效考评指标体系 2. 实施总经理、各副总经理、总工程师月度和年度考评 3. 负责总经理绩效面谈和改善工作 4. 负责总经理绩效考评其它相关重大事项（二）企业总经理 1. 建立并修订副总经理、总工程师绩效考评指标体系 2. 实施副总经理、总工程师、财务总监月度和年度考评 3. 负责副总经理、总监、总工程师绩效面谈和改善工作 4. 负责副总经理、总监、总工程师绩效考评其它相关重大事项 (三)各副总经理 1. 制订并修订各厂、部和厂部责任人考评指标 2. 实施各厂、部和厂部责任人绩效考评 3. 负责各厂部责任人绩效面谈和改善工作 4. 负责厂、部和厂部责任人绩效考评过程中其它重大事项（四）厂部各级责任人 1. 建立并修正直接下级各岗位业绩指标体系 2.实施对直接下级职员绩效考评 3.负责对直接下级职员绩效面谈和绩效改善协商、督促工作 4.提出对直接下级职员绩效考评结果应用提议 5.负责其它和直接下级职员绩效考评相关工作第三章考评方法第七条考评维度考评维度有任务绩效、周围绩效、能力、态度四类。任务绩效指完成工作目标和任务过程中所表现出个人或部门工作业绩，对任务绩效考评通常经过衡量工作实际结果和设定关键绩效考评指标(KPI)一致程度来实现，常见有工作数量指标（销售额、利润、成本等)、工作质量指标（正确性、差错率、满意度等）、工作时效指标（时限、进度调整等），任务绩效维度适适用于部门、科室、车间和全部职员。周围绩效指向在达成工作目标和任务过程中对工作业绩有影响支持性原因，通常和周围行为相关，通用维度有服务主动性、响应时间、处理问题效果、信息反馈、服务质量等，周围绩效适适用于部门、科室、车间。态度指被考评人在实际工作中表现出来行为倾向，通常包含主动性、合作性、责任心、纪律性等，态度考评适适用于厂部一般职员。能力关键指被考评对象为了完成所在岗位职责必需含有能力。能力不一样岗位要求含有能力不一样，由考评主体对照岗位说明书要求综合技能和专业能力进行考评，能力考评适适用于厂部长以下全部职员。第八条指标分类考评指标有定量和定性两类。定量指标指能够量化指标，定量指标通常经过产量、比率、次数、天数等能够明确衡量数字进行取值；定性指标和指标实现程度相关，通常按达成目标程度分设区间取值。第九条指标权重权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度。第十条考评周期、维度及其权重考评周期、维度及其权重对照表被考评主体考评周期考评维度维度权重% 高管层月度任务绩效 100 年度任务绩效 100 厂、部、科室、车间责任人月度任务绩效 100 年度任务绩效、能力任务绩效80、能力20 厂部一般职员月度任务绩效、态度任务绩效70、态度30 年度任务绩效、能力任务绩效90、态度10 各厂月度任务绩效 100 各部、科室、车间月度任务绩效、周围绩效任务绩效90、周围绩效10 第十一条考评关系考评关系对照表被考评主体考评维度指标设定人考评主体及其权重% 总经理任务绩效实施董事实施董事100 副总经理、总工程师任务绩效总经理总经理70，实施董事30 财务总监任务绩效集团总裁总经理50，集团财务总监50 各厂责任人任务绩效、能力生产副总生产副总100 各部责任人任务绩效、能力分管直接上级分管直接上级100 厂部职员任务绩效、能力、态度直接上级直接上级100 各厂任务绩效生产副总生产副总100 部门、科室、车间任务绩效、周围绩效直接上级直接上级100 第四章考评数据获取和分数计算第十二条考评数据获取（一）考评数据提供规则各部门全部有提供考评数据职责，企管和人力资源部是业绩指标考评数据关键搜集者。考评数据提供方应该确保所提供考评数据正确性，对于因工作失误或有意篡改考评数据，造成考评结果严重失真，应依据企业相关管理制度给对应处罚，并在该部门考评中给予表现。（二）考评数据提供程序企业各厂、部应依据考评需要指定专员负责整理、提供考评数据。考评数据在对外提供时应经本厂、部、科室、车间主管领导审核，并签字确定。（三）定量指标数据提供对于关键业绩指标（KPI）一律以汇报期被考评部门/岗位实际完成值为准。考评数据提供方应使用统一统计口径，并确保考评数据在提供之前经过对量。对于影响重大考评数据应经总经理办公会审批。（四）定性指标数据提供定性评价指标考评通常由考评主体根据企业关键业绩指标库指标定义进行主观评价并按时提供给企管和人力资源部。（五）考评数据起源常规考评信数据起源包含业绩台账、统计报表及统计、投诉统计和满意度调查等。第十三条考评分数计算（一）高层管理人员高层管理人员月度/年度考评得分＝∑（月度/年度个人关键业绩指标分值*权重）（二）厂部职员厂长、车间主任/部长、科室责任人及副职月度考评得分＝个人考评（任务绩效）得分×60％＋厂/部/科室/车间考评得分×40％厂长、车间主任/部长、科室责任人及副职年度考评得分＝个人整年月度考评平均分×80％＋个人能力考评得分×20％厂部一般职员月度考评得分＝个人考评得分（任务绩效得分70%+态度得分30%）×80%+所在部门/车间考评得分×20％厂部一般职员年度考评得分＝个人整年月度考评平均分×90%+个人能力考评得分×10％（三）厂部、科室、车间各厂月度业绩考评得分＝各厂月度关键业绩指标（KPI）分值部门/科室/车间月度考评得分＝任务绩效（KPI）得分×90%＋周围绩效（KPI）得分×10％第五章考评申诉和结果应用第十四条考评申诉（一）申诉受理机关集团薪酬和绩效管理委员会是企业高层管理人员申诉最终受理机关，集团总裁办公会是企业高层管理人员申诉初步受理机关。总经理办公会是企业中基层职员申诉最终受理机关，企管和人力资源部是企业中基层职员申诉初步受理机关。（二）申诉步骤高层管理人员申诉步骤：高层管理人员可向集团人事行政部提出申诉申请，人事行政部接待申诉申请并立即将申请转达集团总裁办公会，集团总裁办公会接到申请后3个工作日内做出是否受理回复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断不予受理；对于决定受理申诉事件，应对经营层申诉内容进行调查，并和相关人员进行协调、沟通，填写《职员绩效考评申诉及处理统计》中由申诉受理人填写部分；对于不能协调处理申诉事件，能够上报薪酬和绩效管理委员会，薪酬和绩效管理委员会接到申诉后5个工作日内必需就申诉内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并经过人事行政部将处理结果通知申诉人。中基层职员申诉步骤：中基层职员能够向企业企管和人力资源部提出申诉申请，企管和人力资源部接到申请后3个工作日内做出是否受理回复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断不予受理；对于决定受理申诉事件，应对申诉内容进行调查，并和相关人员进行协调、沟通，填写《职员绩效考评申诉及处理统计》中由申诉受理人填写部分；对于不能协调处理申诉事件，能够向企业总经理办公会，总经理办公会接到申诉后5个工作日内必需就申诉内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并经过企管和人力资源部将处理结果通知申诉人。（三）申诉结果应用经过考评申诉步骤，各级职员考评分数得到审定，确定考评分数是考评结果应用依据。第十五条考评结果应用（一）高层管理人员绩效考评结果应用高层管理人员绩效考评实施月度考评、季度兑现、年度发放形式，每季三个月度绩效考评结果平均分为季度得分，年度绩效考评结果为年度得分，绩效考评结果和高层管理人员季度、年度效益年薪挂钩，其季度/年度效益年薪=季度/年度效益年薪既定额*季度/年度考评系数（考评系数=考评得分/100）。（二）中基层人员绩效考评结果应用中基层职员年度绩效考评分数分为A、B、C、D、S五等，其中S等对应分数段为90～100分（含90分），A等对应分数段为76～89分（含76分），B等对应分数段为67～75分（含67分），C等对应分数段为51～66分（含51分），D等对应分数段为50分以下（含50分），考评分数段和中基层职员年度绩效考评结果挂钩。各厂责任人月度/年度效益年薪=月度/年度效益年薪既定额*月度/年度考评系数，各厂责任人年度绩效考评得分第一名者可取得轮岗、培训、职务晋升等优先权。中层岗位绩效制职员月度考评得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为中层管理职系前三名且为S等者，可取得加薪1级+（晋升+培训+轮岗）优先获取权。基层岗位绩效制职员月度考评得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评为基层管理职系前五名且为S等者，可取得加薪1级+（晋升+培训+轮岗）优先获取权。厂部一般岗位绩效制职员月度考评得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为本厂前十名或本部第一名且为S等者，可取得加薪1级+（晋升+培训+轮岗）优先获取权。全部岗位绩效工资制职员年度考评得分为C等给降薪1-2级处罚，D等给降薪3-4级处罚+给降职或解聘评审。第六章考评实施第一节厂部考评实施第十六条生产厂考评步骤（一）确定考评指标 1.每十二个月12月20日，企管和人力资源部组织各厂责任人和生产副总协商确定本人《年度业绩协议》 2.各厂责任人确定《年度业绩协议》经企管和人力资源部审核经过后上报总经理办公会审批 3.总经理办公会审批业绩协议，审批经过后由生产副总和各厂责任人于12月25日前签署《年度业绩协议》，同时生产副总依据各厂责任人下十二个月度业绩指标分解制订各厂下十二个月度1月份业绩指标。（二）日常考评统计绩效指标确定后，生产副总统计各厂月度业绩台账，销售部、财务部等制订相关统计报表，企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查，等等。（三）考评开启业绩指标确定后第二年2月1日，企管和人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考评统计。（四）数据搜集和评分相关部门提供报表、统计等给生产副总，生产副总对各生产厂进行打分，并将打分结果反馈给各厂责任人，和各厂责任人沟通打分结果并约定下一月份考评指标。（五）结果汇总和审定 1.企管和人力资源部回收考评表并进行初步审核，对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分 2.审核无误后，企管和人力资源部汇总统计绩效考评结果 3.总经理办公会审定各厂绩效考评结果 4.企管和人力资源部将审定后考评结果反馈给各厂（六）结果反馈和使用 1.各厂假如对考评结果不满意可由各厂责任人进行考评申诉，企管和人力资源部对申诉进行初步处理，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。 2.企管和人力资源部将最终考评结果用于各厂月度绩效工资计算。第十七条部门、科室、车间考评步骤（一）确定考评指标 1.每十二个月12月20日，各单位直接上级领导和该单位责任人协商确定该单位下十二个月度1月份考评指标 2.企管和人力资源部搜集并审核各单位考评指标 3.总经理办公会对各单位考评指标进行审批 4.企管和人力资源部于12月25日前将总经理办公会审批经过后考评指标存档并下发到各相关单位责任人（二）日常考评统计绩效指标确定后，各考评主体统计各被考评单位月度业绩台账，销售部、财务部等制订相关统计报表，企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查，等等。（三）考评开启业绩指标确定后第二年2月1日，企管和人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考评主体提供考评表和相关考评统计。（四）数据搜集和评分相关部门提供报表、统计等各考评主体，各考评主体填写《部门/车间/科室业绩指标评分表》，并将打分结果反馈给部门、车间、科室责任人，和各责任人沟通打分结果并约定下一月份考评指标。（五）结果汇总和审定 1.企管和人力资源部回收考评表并进行初步审核，对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分 2.审核无误后，企管和人力资源部汇总统计绩效考评结果 3.总经理办公会审定各单位绩效考评结果 4.企管和人力资源部将审定后考评结果反馈给各被单位（六）结果反馈和使用 1.各单位假如对考评结果不满意可由其责任人进行考评申诉，企管和人力资源部对申诉进行初步处理，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。 2.企管和人力资源部将最终考评结果作为各单位职员月度薪酬计算及各单位绩效改善工作依据。第二节职员考评实施第十八条高层管理人员考评步骤（一）签署业绩协议每十二个月12月10日，在企管和人力资源部组织下，总经理和实施董事协商确定本人《年度业绩协议》，集团总裁办公会审核经过协议，审核经过后上报集团薪酬和绩效管理委员会进行审批，审批经过后总经理和实施董事于12月20日前签署协议，同时实施董事将总经理年度业绩指标分解至各月，作为总经理月度考评依据；各副总经理、总监、总工程师和总经理协商确定本人《年度业绩协议》，实施董事审核经过该协议后上报集团总裁办公会进行审批，审批经过后各副总经理、总监、总工程师和总经理于12月20日前签署协议，同时总经理将各副总经理、总监、总工程师年度业绩指标分解至各月，作为各副总经理、总监、总工程师月度考评依据。（二）日常考评统计考评指标确定后，各考评主体对相关被考评主体进行业绩台账统计，销售部、财务部等制订相关统计报表，企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查，等等。（三）考评开启业绩指标确定后第二年2月1日，企管和人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考评主体提供考评表和相关考评统计。业绩指标确定后后年1月1日，企管和人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考评主体提供考评表和相关考评统计，向各被考评主体提供《管理者年度述职汇报样表》。（四）数据搜集和评分月度考评开启后，相关部门提供报表、统计等给各考评主体，各考评主体填写《高层管理人员考评评分表》，并将打分结果反馈给被考评主体，并和其沟通打分结果，约定下一月度考评指标。年度考评开启后，相关部门提供报表、统计等给各考评主体，各考评主体填写《高层管理人员考评评分表》，同时，被考评主体依据年度工作完成情况，编写《管理者年度述职汇报》并在年度考评工作开始后5日内向企管和人力资源部提交该汇报；企管和人力资源部在年度考评开启后10 日内搜集、整理并向各考评主体提交相关考评表、述职汇报，同时组织各考评主体听取被考评主体述职陈说，各考评主体参考业绩协议及述职汇报，在和被考评主体充足沟通协商基础上对首次业绩打分结果进行必需调整，并对述职人上年工作提出改善提议。（五）结果汇总和审定 1.企管和人力资源部回收月度和年度考评表并进行初步审核，对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分 2.审核无误后，企管和人力资源部汇总统计月度和年度绩效考评结果 3.集团总裁办公会审定企业高层管理人员月度和年度绩效考评结果 4.企管和人力资源部将审定后月度和年度考评结果反馈给各高层管理人员（六）结果反馈和使用 1.高层管理人员假如对月度和年度考评结果不满意可向集团人事行政部进行考评申诉，集团总裁办公会对申诉进行初步处理，假如不能处理上报集团薪酬和绩效管理委员会进行最终申诉裁决。 2.集团人事行政部将月度和年度最终考评结果作为高层管理人员季度和年度薪酬计算依据。第十九条各厂责任人考评步骤（一）签署业绩协议每十二个月12月20日，在企管和人力资源部组织下，各厂责任人和生产副总协商确定本人《年度业绩协议》并转交企管和人力资源部审核，审核经过后上报总经理办公会审批，总经理办公会审批经过后由生产副总和各厂责任人于12月25日前签署《年度业绩协议》，同时生产副总依据各厂责任人下十二个月度业绩指标分解制订其下十二个月度1月份业绩指标。（二）日常考评统计考评指标确定后，生产副总对相关被考评主体进行业绩台账统计，销售部、财务部等制订相关统计报表，企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查，等等。（三）考评开启业绩指标确定后第二年2月1日，企管和人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考评统计。业绩指标确定后后年1月1日，企管和人力资源部发出年度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考评统计，向各厂责任人提供《管理者年度述职汇报样表》。（四）数据搜集和评分月度考评开启后，相关部门提供报表、统计等给各生产副总，生产副总填写《中基层职员月度考评评分表》，并和各厂责任人沟通打分结果，约定下月考评指标。年度考评开启后，相关部门提供报表、统计等给各生产副总，生产副总填写《职员年度考评评分表》，同时，各厂责任人依据年度工作完成情况，编写《管理者年度述职汇报》并在年度考评工作开始后5日内向企管和人力资源部提交该汇报；企管和人力资源部在年度考评开启后10 日内搜集、整理并向生产副总提交相关考评表、述职汇报，同时组织生产副总听取被考评主体述职陈说，生产副总参考业绩协议及述职汇报，在和被考评主体充足沟通协商基础上对首次业绩打分结果进行必需调整，并对述职人上年工作提出改善提议。（五）结果汇总和审定 1.企管和人力资源部回收月度和年度考评表并进行初步审核，对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分 2.审核无误后，企管和人力资源部汇总统计月度和年度绩效考评结果 3.总经理办公会审定各厂责任人月度和年度绩效考评结果 4.企管和人力资源部将审定后月度和年度考评结果反馈给各厂责任人（六）结果反馈和使用 1.各厂责任人假如对月度和年度考评结果不满意可进行申诉，企管和人力资源部对申诉进行初步处理，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。 2.企管和人力资源部将月度和年度最终考评结果作为各厂责任人月度和年度薪酬计算依据。第二十条岗位绩效制职员考评步骤岗位绩效制职员指除高层管理人员和各厂责任人之外其它全部职员。（一）确定考评指标 1.每十二个月12月25日，各类职员直接上级领导和职员协商确定该职员下十二个月度和下十二个月度1月份考评指标 2.企管和人力资源部搜集并审核各职员下十二个月度和下十二个月度1月份考评指标 3.总经理办公会对各职员下十二个月度和下十二个月度1月份考评指标进行审批 4.每十二个月12月30日前，企管和人力资源部前将总经理办公会审批经过后各职员下十二个月度和下十二个月度1月份考评指标存档并下发到各相关单位责任人，各单位责任人将考评指标下发给相关考评主体和被考评主体（二）日常考评统计绩效指标确定后，各考评主体统计各被考评主体月度业绩台账，销售部、财务部、各厂、各车间等制订相关统计报表，企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查，等等。（三）考评开启业绩指标确定后第二年2月1日，企管和人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考评主体提供考评表和相关考评统计。业绩指标确定后后年1月1日，企管和人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考评主体提供考评表和相关考评统计。（四）数据搜集和评分月度考评开启后，相关部门提供报表、统计等给各考评主体，各考评主体填写《月度考评打分表》，并将打分结果反馈给被考评主体，同时和被考评主体进行绩效面谈，约定下月考评指标。年度考评开启后，相关部门提供报表、统计等给各考评主体，各考评主体填写《年度考评打分表》，并将打分结果反馈给被考评主体，同时和被考评主体进行绩效面谈，提出绩效改善提议。（五）结果汇总和审定 1.企管和人力资源部回收月度和年度考评表并进行初步审核，对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分 2.审核无误后，企管和人力资源部汇总统计月度和年度绩效考评结果 3.总经理办公会审定职员月度和年度绩效考评结果 4.企管和人力资源部将审定后月度和年度考评结果反馈给各被考评职员（六）结果反馈和使用 1.被考评职员假如对月度和年度考评结果不满意可向企管和人力资源部进行考评申诉，企管和人力资源部接待并初步处理申诉，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。 2.企管和人力资源部将月度最终考评结果作为各单位职员月度薪酬计算依据，将年度最终考评结果作为职员本年度加薪、培训、职务晋升等依据。第七章附　　则第二十一条考评过程文件（考评评分表、汇总表及反馈相关内容）严格保密，考评结果及考评应用公开。第二十二条本措施不适适用于试用期职员，试用期职员转正考评参见其它管理要求。第二十三条本措施经总经理办公会审议、总经理审批颁布后施行；企管和人力资源部负责解释、提出修改或调整提议方案。第二十四条本措施未尽事项（包含特殊事例、例外情况等），由企管和人力资源部参考本措施提出处理意见，总经理办公会审议。第二十五条本措施实施后，原有相关规章制度自行废止，和本措施相抵触要求一律以本措施为准。第二十六条本措施自月日起颁布实施。附表一工作态度评分标准评价等级完全达成目标A 基础达成目标B 靠近目标C 远低于目标D 分值区间 100～90 85～75 70～60 55及以下主动性长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议协作性主动帮助同事出色完成工作能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作依据同事请求能够提供通常帮助不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差责任心工作有很强责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表二能力评分标准评价等级 A B C D 完全达成目标基础达成目标靠近目标远低于目标分值区间 100～90 85～75 70～60 55及以下人际交往能力关系建立轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系能够和她人建立可信赖长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭团体合作善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成团体合作精神不强，对工作有影响不能和她人很好合作，独断专行处理矛盾巧妙地和建设性地处理不一样矛盾能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知怎样处理敏感性对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理有时能关心她人，体会她人苦衷不太关心她人，对她人需求毫无感觉影响力团体发展易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展尚能和她人合作，但协调不善，影响工作无法和人协调说服力能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见说服她人比较困难无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能主动影响她人思维方法和努力方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评定能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足能够按企业要求对她人作评定无法正确评定她人反馈和培训善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好利用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言激励了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高工作关键靠命令和指示建立期望善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准能够给下属签订工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任管理能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求能够注意倾听，努力争取明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较正确表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通了解能力表示能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全了解领导意图；能完全了解岗位职责和分配任务表示能力通常但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基础能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通困难不太能了解领导意图和岗位职责和分配任务判定和决议能力战略思索能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战创新能力工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识按部就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法因循守旧，墨守成规推断评定能力对所做决议有良好权衡和判定评定大致能做出正确判定和评定对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程处理问题能力能快速了解并把握复杂事物，发觉关键问题、找四处理措施问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理发觉问题，能够想措施处理，但有时抓不注关键碰到问题，束手无策决议能力善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理果断适当善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于她人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和实施能力正确性能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，常常完不成任务计划和组织含有极强制订计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识全部很丰富，对一些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识全部有较多了解知识面通常，除本行业知识外，对其它知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其它知识了解甚少专业知识系统全方面掌握本专业理论知识，对一些问题有独立见解，是本专业内行家掌握本专业理论知识，含有一定深度通常地掌握本专业知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅了解，影响工作正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事一致认可业务水平能达成岗位要求，能够完成上级安排各项岗位职责范围内工作业务水平基础能达成岗位要求，但仍需一定努力才能完全胜任该岗位工作业务能力通常，工作中常常出现差错实务知识全方面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职员作外，还能指导同事工作掌握实务知识，能出色完成本职员作，一定程度指导同事工作基础掌握实务知识，能独立处理较为复杂实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事帮助才能完成工作工作技能本职员作操作和处理关系娴熟，含有多种本职员作所需要资格证书含有本职员作所需要资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职员作步骤，能完成工作任务，但有些吃力对本职员作不够熟悉，基础技能不完全含有，不能独立完成工作任务学习能力能够主动学习各方面知识，重视不停提升自己能力，碰到问题虚心向她人请教，能不停积累经验认真学习工作所需专业知识和岗位技能，并在工作中能不停总结提升处理实际问题能力能够学习工作中所需专业知识和岗位技能，参与企业组织培训，培训考察能够经过，不过主动性不够，涉猎面不广极少学习工作中所需知识和技能，培训考评成绩较差，工作中碰到问题不能虚心听取她人意见附表三部门周围绩效考评评分标准评价等级 A B C D 超出目标达成目标靠近目标远低于目标分值区间（含）100－130 （含）85－100 （含）70－85 70以下主动性能常常主动主动问询、帮助其它部门工作需要及提供相关数据和信息有时能主动问询、帮助其它部门工作需要及提供相关数据和信息通常不能主动问询、帮助其它部门工作需要及提供相关数据和信息几乎不能主动问询、帮助其它部门工作需要及提供相关数据和信息响应时间其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应其它部门/人

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