公司绩效考核管理研究与设计模板.doc

BZ企业绩效管理体系研究和设计目 录前 言1第一部分 绩效管理理论研究31.1 绩效管理概述31.1.1 绩效意义31.1.2 绩效管理含义31.1.3 绩效管理系统关键目标41.1.4 绩效管理关键性61.2 绩效管理内容91.2.1 绩效管理基础工作91.2.2 绩效指标设定101.2.3 绩效计划111.2.4 绩效实施和管理111.2.5 绩效考评121.2.6 绩效反馈面谈121.2.7 绩效考评结果利用131.3 绩效管理和组织战略关系141.4 绩效管理在人力资源管理中定位161.4.1 绩效管理在人力资源管理中定位161.4.2 绩效管理和人力资源中其它步骤关系171.5 绩效管理关键要素及普遍存在问题181.5.1 绩效管理关键要素181.5.2 绩效管理中普遍存在问题19第二部分 BZ企业绩效考评体系现实状况评价212.1 企业现实状况212.2 BZ企业绩效考评体系现实状况评价212.2.1 BZ企业绩效考评体系现实状况212.2.2 BZ企业绩效考评体系现实状况评价22第三部分 BZ企业绩效管理体系设计253.1 项目步骤253.2 企业基础情况诊疗263.2.1 “PM组织测评系统”分析263.2.2 BZ企业基础情况调查结果273.3 组织机构调整343.4 工作分析353.5 绩效管理体系设计373.5.1 绩效管理体系设计思绪和标准373.5.2 BZ企业绩效管理体系设计方案39第四部分 BZ企业绩效管理体系运行评定和总结554.1 BZ企业原有绩效考评体系和新绩效管理体系对比554.1.1 对绩效管理进行明确定位554.1.2 绩效指标体系更具科学性554.1.3 明确考评关系554.1.4 加强绩效考评和其前后工作衔接564.2 BZ企业现行绩效管理体系评价564.3 BZ企业绩效管理体系实施中启示57结束语59参考文件60附录61前 言伴随又一个千年到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息产生、创新、流通、分配及应用为基础知识经济正向我们走来，用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，企业管理面临着越来越多挑战和冲击。知识经济关键就是以人力资源和知识资本为中心新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本75%以上不再是物质资本，而是人力资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，。人力资本成了人类财富和经济进步源泉。人是生产力诸要素中最关键要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业本身战略目标一个很关键原因。企业中人心向背和职员对工作投入程度在很大程度上决定了企业兴衰和成败。怎样能保持企业职员工作责任感，激励她们工作热情，降低人才流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管一个日益尖锐问题。企业管理从根本上来讲就是对人管理。从国际上看，20世纪末高新技术发展使劳动者在社会生产中地位发生了质改变。回顾工业革命以来历史就能够看到，工业革命曾使往日自由劳动者成了机器附庸；劳动异化为资本奴隶；人制造机器反过来成了人主宰。和此相对应，工业革命时代管理学构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术发展改变了工业革命传统格局，劳动者在生产中地位快速上升。不管是知识创新，还是高科技结果应用，劳动再次超越资本成为价值增值关键源泉。在知识经济时代，企业中人力资源管理也必需突破工业经济时代模式，才能构建新激励机制，才能最大程度地发挥劳动者主动性和发明性，企业才能形成含有连续发展竞争力。人力资源开发和管理在发达国家已经有六七十年，我们以前一直沿用传统人事管理模式，真正现代意义上人力资源开发和管理才起步几年。我们不管在理论上还是在实践上全部欠缺太多，然而我们又必需面对扑面而来严峻挑战。目前，中国企业面临环境越来越复杂：市场不确定性，技术创新性，组织变革性，人员流动性。尤其是世界经济一体化浪潮席卷全球，中国加入WTO，怎样面对挑战？怎样保持自己竞争优势？现代企业之间竞争，归根到底是人竞争，要使优异职员成为企业关键竞争力，怎样去获取、领导和发展她们，已成为人力资源管理关键所在。职员绩效怎样评定？怎样改善？这是任何企业全部必需面正确一个难题。国际上很多企业全部经过建立和健全绩效管理体系来处理这一难题。传统绩效考评体系只重视职员绩效考评本身，是一个事后评定，绩效管理是一个系统控制过程，它是企业将战略转化为行动过程，是企业战略管理一个子系统，其深层目标是基于企业发展战略，经过职员和管理者连续、动态沟通，明确职员工作任务及绩效目标，并确定对职员工作结果衡量措施，在过程中影响职员行为，从而实现企业目标，并使职员得到发展。本文拟用绩效管理思想对BZ企业原有绩效考评体系进行重新设计，以实现企业战略目标，促进职员成长，企业得以连续发展。第一部分 绩效管理理论研究竞争永远是推进企业管理变革原动力。在市场经济发展早期，大部分企业成长是源自于中国消费市场快速增加。伴随竞争加剧，企业成长将关键依靠高效管理体系和制度所培育独特竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中含相关键控制作用，是组织实现战略目标有效控制手段，其关键性引发越来越多管理者关注。绩效管理思想和方法正在被世界范围内众多企业所采取，也被越来越多中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为关键管理制度体系。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效意义一个组织绩效最少取决于对三个原因相互作用控制，这三个原因是资本、技术和人力资源。由资本取得收益能够经过精密会计制度来评测。由技术取得收益能够经过和此相同控制系统来评定。组织人力资源对生产力贡献难以正确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最关键原因 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，。它只能经过一段时间职员工作结果和职员工作行为来评价。而且，对职员业绩考评，不仅仅是发觉问题、处理问题，更关键是让职员有一个连续改善，提升绩效信心。聪慧管理者将绩效管理看作是和职员沟通、使职员了解企业、期望她们做什么一个机会。职员工作绩效，是指职员在工作岗位上工作行为表现和工作结果，它表现了职员对组织贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成情况；对职员个人来说，则是上级和同事对自己工作情况评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效管理含义传统绩效考评往往忽略了绩效管理过程，绩效考评和绩效管理并不是等价。绩效管理是指为了达成组织目标，经过连续开发沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进团体和个人做出有利于目标达成行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，。绩效管理从广义上说包含绩效管理基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标设定、绩效计划、绩效实施和管理、绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果利用多个步骤；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施和管理、绩效考评和绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评职员工作绩效这一关键过程，而且将企业文化、企业战略和人力资源政策对绩效考评影响作用纳入其中，同时把考评结果反馈这一较孤立步骤和职员培训甚至人力资源开发紧密联络起来。绩效管理是一个完整系统，图11表示这个系统中不一样步骤之间关联。1.1.3 绩效管理系统关键目标绩效管理系统关键目标有：1.定义和沟通职员期望。2.提供给职员相关她们绩效反馈。3.改善职员绩效。4.将组织目标和个人目标联络起来。5.提供对好绩效表现认可准则。图11 绩效管理系统 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，5.指导处理绩效问题。6.使职员现有工作能力得到提升。7.使职员在未来职位上得到发展。8.提供和薪酬决议相关信息。9.识别培训需求。10.将职员个人职业生涯发展计划和组织整体人力资源计划联络起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标，往往关键针对其中多个目标。或，当一套绩效管理体系建立时，关键是为了某多个目标，然后伴随绩效管理系统发展，再实现其它目标。1.1.4 绩效管理关键性不管从组织角度，还是从管理者和职员角度，绩效管理全部能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据和评判标准，有效地激励职员。其次，经过绩效计划设定、绩效考评和反馈工作，改善和提升管理者管理能力和成效，促进被考评者工作绩效改善，最终实现组织整体绩效提升，使绩效管理成为管理者有效管理手段。第三，经过层层目标分解，绩效管理成为确保组织战略目标实现关键手段。1.组织为何需要绩效管理 图12 组织目标和绩效管理 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，图12所表示，从整个组织角度来看，组织目标是被分解到了各个业务单元目标和各个职位上每个工作者目标；而个人目标达成组成了业务单元目标达成，组织整个目标是由各个业务单元绩效来支持，也就是由每个职员绩效来支持。既然这么，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员，并使各个业务单元和职员全部主动向着共同组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个步骤上工作情况，了解各个步骤上工作产出，立即发觉阻碍目标有效达成问题并给予处理。（3）组织需要得到最有效人力资源，方便高效地完成目标。首先，经过人员调配，使人员充足发挥作用；其次，加强对现有些人员培训和发展，增强组织整体实力。绩效管理恰恰是处理上述问题有效路径。经过绩效目标设定和绩效计划过程，组织目标被有效地分解到各个业务单元和个人。经过对团体和个人绩效目标监控过程和对绩效结果考评，组织能够有效地了解到目标达成情况，能够发觉阻碍目标达成原因。绩效考评结果能够为人员培训和发展提供有效信息。所以，绩效管理是组织需要一项活动。2.管理者为何需要绩效管理管理者负担着组织给予自己目标，而每个管理者全部是经过自己业务单元或团体来实现自己管理目标。管理者全部渴望自己在管理上取得成功，所以：（1）管理者需要有机会将组织目标传输给团体中职员，并取得她们对目标认同，方便团体组员能够共同朝着目标努力。（2）管理者需要把组织给予目标分解到每个职员头上，因为她们知道这些目标不是经过自己一个人努力就能够实现，而必需经过团体中职员共同努力才能实现。（3）管理者也需要有机会告诉职员自己对她们工作期望，使职员了解哪些工作最关键，哪些工作职员自己能够做出决议；管理者也需要让职员知道各项工作衡量标准是什么。（4）管理者还常常期望能够掌握部分必需信息。这些信息现有相关工作计划和项目实施情况，也有相关每个职员情况。这些问题也是在绩效管理过程中需要处理。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给职员机会，而且使管理者能够向职员说明自己对工作期望和工作衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划实施情况进行监控。3.职员为何需要绩效管理职员在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者角色出现，考评对她们来说是一件有压力事情，是和不愉快情感联络在一起。当了解了职员对工作内在需要后，就会发觉绩效考评和管理对于职员来说也是她们成长过程中所必需。依据马斯洛需要层次理论，我们知道职员在基础生理需要满足以后，更多高级需要有待于满足。每个职员在内心全部期望能够了解自己绩效，了解自己工作做得怎样，了解她人对自己评价。这首先是出于对安全和稳定需要，避免因为不了解自己绩效而带来焦虑。其次，职员也期望自己工作绩效能够得到她人认可和尊重。另外，职员也需要了解自己现在有待于提升地方，使自己能力得到提升，技能愈加完善。职员期望了解自己绩效表现，更多是为了提升自己绩效，提升自己技能，增强自己竞争力。所以，职员尤其需要经过绩效管理来了解和提升自己绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提升自己胜任能力。1.2 绩效管理内容1.2.1 绩效管理基础工作“目标管理”概念最早是由著名管理大师德鲁克提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人工作。她认为，“企业使命和任务，必需转化为目标”，假如一个领域没有目标，那么这个领域工作就会受到忽略。所以管理者必需经过目标对下属进行管理。当组织高层管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解，转变成为部门和个人目标，管理者依据分目标完成情况对下属进行考评、评定和奖惩。目标管理具体形式多个多样，但其基础内容是一致。所谓目标管理，是一个程序，它使组织中上、下级一起协商，依据组织使命确定一定时期内组织总目标，由此决定上、下级责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评定和奖励标准。职员绩效是职员外显行为表现，这种行为表现受很多原因影响。影响人行为绩效内在原因分成很多层次，处于最深层是人内在动力原因，其次是价值观、哲学等观念和意识层面原因。一个组织观念、哲学等决定了组织政策，从而影响了组织使命和目标。组织使命和目标被分解成各个工作单元目标，而各个工作单元目标又决定了职位描述。处于最外层职位描述是直接影响行为绩效原因。所以要想有效进行绩效管理，必需首先有清楚职位描述信息。 其次对一个职位任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由她关键职责决定。即使从目标管理角度，一个被考评者关键指标是依据组织战略目标逐步分解而形成，但个人目标终究要依据职位关键职责来确定，一定要和她关键职责亲密相关。 职责是一个职位比较稳定关键特征，表现是任职者所要从事关键活动。目标则常常随时间而改变，一个职位工作职责可能会几年稳定不变或改变很小，而目标则可能每十二个月全部不一样。对于那些较为稳定基础性职位，她们工作可能并不由目标直接控制，而关键是依据工作职责来完成工作，对她们绩效指标设定就需要依据工作关键职责。 既然职位描述对绩效管理很关键，那么怎样得到职位描述信息呢？这就是工作分析。工作分析是指利用系统方法搜集相关工作多种信息，明确组织中各个职位工作目标、职责和任务、权限，工作中和组织内外她人关联关系，对任职者基础要求等。依据工作分析提供和工作相关信息能够把工作目标、职责、任务等转化成关键绩效指标，依据关键绩效指标就能够进行绩效评定和管理。1.2.2 绩效指标设定对于管理者来说，设定绩效指标对职员绩效进行管理是她们实施管理需要。对于自我管理专业人士或团体来说也是如此。所以假如没有绩效指标，就无法得悉什么是所期待目标，无法对现在情况进行评定，也不知道依据什么对职员反馈绩效评定结果。不设定绩效指标，就无法知道现在绩效表现和期望是否有差距，也不知道该提升到什么程度。而且，缺乏绩效提升前后数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提升。高绩效个人或团体通常全部有清楚目标，她们清楚地知道自己将要做什么，和将要做到什么程度。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基础标准和卓越标准。基础标准是指对某个被考评对象而言期望达成水平。这种标准是每个被考评对象经过努力全部能够达成水平。而且，对一定职位来说，基础标准能够有程度地描述出来。基础标准作用关键是用于判定被考评者绩效是否能够满足基础要求。考评结果关键用于决定部分非激励性人事待遇，如基础绩效工资等。卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望不过能够达成绩效水平。卓越标准水平并非每个被考评对象全部能达成，只有一小部分被考评对象能够达成。因为卓越标准不是人人全部能达成，所以卓越标准关键是为了识别角色楷模。对卓越标准考评结果能够决定部分激励性人事待遇，比如额外奖金、分红、职位晋升。1.2.3 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者工作目标和标准达成一致意见，形成契约过程。绩效计划发生在新绩效期间开始。制订绩效计划关键依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识。在共识基础上，被管理者对自己工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到以下结果：1.职员工作目标和企业总体目标紧密相联，而且职员清楚地知道自己工作目标和组织整体目标之间关系。2.职员工作职责和描述已经根据现有组织环境进行了修改，能够反应本绩效期内关键工作内容。3.管理者和被管理者对被管理者关键工作任务、各项工作任务关键程度、完成任务标准、被管理者在完成任务过程中享受权限全部已达成了共识。4.管理者和被管理者全部十分清楚在完成工作目标过程中可能碰到困难和障碍，而且明确管理者所提供支持和帮助。5.形成了一个经过双方协商讨论文档，该文档中包含被管理者工作目标、实现工作目标关键工作结果、衡量工作结果指标和标准、各项工作所占权重，而且管理者和被管理者双方全部在该文档上签了字。1.2.4 绩效实施和管理 制订了绩效计划以后，被考评者就开始根据计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考评者工作进行指导和监督，对发觉问题立即给予处理，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制订了以后就一成不变，伴随工作开展会依据实际情况不停调整。在整个绩效期间内，全部需要管理者不停地对职员进行指导和反馈。 绩效实施和管理过程中关键需要做事情有两个：一是连续绩效沟通；二是对工作表现统计。 职员和管理者经过沟通共同制订了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面绩效计划实施过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上改变.”现在工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中竞争在不停加剧，改变原因也在逐步增加。所以，在绩效实施过程中进行连续绩效沟通第一目标就是为了适应环境中改变需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制订绩效计划很可能伴随环境原因改变变得不切实际或无法实现。所以，经过在绩效实施过程中职员和管理者沟通，能够对绩效计划进行调整，使之愈加适应环境改变需要。 我们在考虑整个绩效管理循环时候，往往把比较多注意力放在对绩效考评上，力图做到客观、公正。但客观、公正绩效考评一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中搜集和统计信息。所以在绩效实施和管理过程中就一定要对被考评者绩效表现做部分观察和统计，搜集必需信息。在绩效实施过程中对职员绩效信息进行统计和搜集，是为了在绩效考评中有充足客观依据，提供改善绩效事实依据，发觉绩效问题和优异绩效原因，在争议仲裁中保护当事职员利益。1.2.5 绩效考评 在绩效期结束时候，依据预先制订好计划，管理者对下属绩效目标完成情况进行考评。绩效考评依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见关键绩效指标，同时，在绩效实施和管理过程中，所搜集到能够说明被考评者绩效表现数据和事实，能够作为判定被考评者是否达成关键绩效指标要求依据。1.2.6 绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了。管理者还需要和下属进行一次面对面交谈。经过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己期望，了解自己绩效，认识自己有待改善方面；而且，下属也能够提出自己在完成绩效目标中碰到困难，请求上司指导。绩效反馈面谈关键目标是：1.对被考评者表现达成双方一致见解。对一样行为表现，往往不一样人会有不一样见解。管理者对职员考评结果代表是管理者见解，而职员可能会对自己绩效有另外见解，所以，必需进行沟通以达成一致见解，这么才能制订下一步绩效改善计划。2.使职员认识到自己成就和优点。每个人全部有被她人认可需要。当一个人做出成就时，她需要得到其它人认可和肯定。所以，绩效反馈面谈一个很关键目标就是使职员认识到自己成就或优点，从而对职员起到主动激励作用。3.指出职员有待改善方面。职员绩效中可能存在部分不足之处，或职员现在绩效表现比较优异，但假如以后想要做得愈加好仍然有部分需要改善方面，这些全部是在绩效反馈面谈过程中应该指出。通常来说，职员想要听到不只是肯定和表彰话，她们也需要有些人中肯地指出其有待改善方面。4.制订绩效改善计划。在双方对绩效考评结果达成一致意见以后，职员和管理者能够在绩效反馈面谈过程中一同制订绩效改善计划。经过绩效反馈面谈，双方能够充足地沟通相关怎样改善绩效计划方法和具体计划。5.协商下一个绩效周期目标和绩效标准。一个绩效周期结束，同时也是下一个绩效周期开始。所以上一个绩效周期绩效反馈面谈能够和下一个绩效周期绩效计划面谈合并在一起进行。因为刚刚讨论完职员在本绩效周期中绩效结果和绩效改善计划，所以在制订绩效目标时候就能够参考上一个绩效周期中结果和存在待改善问题来制订。这么既能有放矢地使职员绩效得到改善，又能够使绩效管理活动连贯进行。1.2.7 绩效考评结果利用多年以来，实施绩效考评大家认识到，绩效考评实施成功是否，很关键一点在于绩效考评结果怎样应用。很多绩效考评实施未能成功，其关键原因也是没有处理好绩效考评结果应用问题。 传统上，大家绩效考评最关键目标是帮助做出部分薪酬方面决议，比如奖金分配和工资晋升等。很显然，这种做法是片面。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效职员，而且不停地促进她们做出愈加好绩效。薪酬原因对于保留职员来说仅仅是一个保健原因，也就是说这方面不足话职员会产生不满意，而有了也不会让职员感到尤其满意。而职员所看重还有很多激励原因，比如培训和自我提升机会。绩效考评目标也是为了改善和提升职员绩效。所以绩效考评结果有多个用途：1.用于酬劳分配和调整。这是绩效考评结果一个很普遍用途。通常来说，为了增强酬劳激励作用，在职员酬劳体系中有一部分酬劳是和绩效挂钩。对于从事不一样性质工作人，这部分和绩效挂钩酬劳所占百分比不一样。另外薪酬调整往往也由绩效来决定。2.用于职位变动。绩效考评结果也能够为职位变动提供一定信息。职员在某方面绩效突出，就能够让其在此方面负担更多责任。假如职员在某方面绩效不够好，也很可能是现在她所从事职位不适合她，能够经过职位调整，使她从事愈加适合她工作。3.用于职员培训和个人发展计划。这是绩效考评结果最关键用途。经过绩效考评，职员能够知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好地方就是以后培训和发展空间。4.作为职员选拔和培训效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性指标。绩效考评结果能够用来衡量招聘选拔和培训有效性怎样。假如选拔出来优异人才实际绩效考评结果确实很好，那么就说明选拔是有效；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考评结果有问题。职员接收了培训以后效果怎样呢？这也能够经过培训以后一段时期内绩效表现反应出来。假如绩效提升了或提升得很显著，就说明培训确实有效果；假如绩效没什么改变，就说明培训没有达成预期效果。1.3 绩效管理和组织战略关系图13 绩效管理和组织战略关系图13中系统步骤、关键业务步骤、作业程序说明要实现战略必需做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，她们是怎样组织起来；企业年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情阶段性和分解目标是什么；绩效管理则告诉我们怎样确保把事情做对，做好。企业战略是企业依据外部环境和内部资源和能力，为求得生存和可连续发展，而做出全局性、长远性总体计划。绩效管理是战略管理一个很关键有机组成部分。战略管理即是对战略形成和实施过程管理，包含四个组成部分（或步骤）：1、企业内外环境分析；2、战略制订；3、战略实施，4、测评和监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评和监控最关键组成要素，是含有战略高度管理体系，另外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传输企业战略，并使企业和战略相连接。战略是实现使命和目标一系列行动，那它实施必需落实到具体行动主体，即全部职员。所以基于战略绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决议层少数多个人任务，而是从CEO到每一位职员全部些人事。1.4 绩效管理在人力资源管理中定位 1.4.1 绩效管理在人力资源管理中定位传统人力资源管理通常被认为是一个事务性工作，伴随社会发展，人力资源管理参谋和咨询作用，和在制订和实施企业战略方面作用日益加强。越来越多企业意识到人力资源优势在获取企业关键竞争力方面作用，人力资源管理也就成为很多企业用以取得企业竞争优势工具和手段。因为绩效管理是将企业战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，所以对每个职员绩效进行管理、改善和提升从而提升了企业整体绩效，企业生产力和价值随之提升，企业竞争优势也就由此而取得。企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个步骤紧密相联。绩效管理在这个系统中占据关键地位，起到关键作用。其作用、地位图14所表示。图14 绩效管理在人力资源管理中定位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，1.4.2 绩效管理和人力资源中其它步骤关系1.绩效管理和工作分析 工作分析是绩效管理关键基础。从广义角度上说工作分析也是绩效管理内容之一。经过工作分析，确定了一个职位工作职责和它所提供关键工作产出，据此制订对这个职位进行考评关键绩效指标，根据这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考评绩效标准。能够说，工作分析提供了绩效管理部分基础依据。2.绩效管理和薪酬体系 现在比较盛行制订薪酬体系原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for position）、以绩效决定薪酬(Pay for performance)和以任职者胜任力决定薪酬(Pay for person)有机结合。所以绩效是决定薪酬一个关键原因。在不一样组织中，对不一样性质职位，在不一样薪酬体系中，绩效所决定薪酬成份和百分比有所区分。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定部分，绩效则决定了薪酬中改变部分，如绩效工资、奖金等。2.绩效管理和人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发过程中，通常采取多种人才测评手段，包含纸笔形式能力测验和个性测验、行为性面谈和情境模拟技术等，这些人才测评方法关键针正确是人“潜能”部分所进行，侧重考察人部分潜在能力倾向或性格和行为风格特征，以此推断人在未来情境中可能表现出来行为特征。而绩效考评则是对人“显质”评定，侧重考察大家已经表现出来业绩和行为，是对人过去表现评定。尽管二者有时会采取表面上相同手段，但目标有所不一样。为了对一个人进行全方面了解，这两种评定手段能够相辅相成，共同提供个体特征信息。4.绩效管理和培训开发 因为绩效管理关键目标是为了了解现在大家绩效情况中优势和不足，进而改善和提升绩效，所以培训开发是在绩效考评以后关键工作。在绩效考评以后，主管人员往往需要依据被考评者绩效现实状况，结合被考评者个人发展愿望，和被考评者共同制订绩效改善计划和未来发展计划 。人力资源部门则依据职员现在绩效中有待改善方面，设计整体培训开发计划，并帮助主管和职员共同实施培训开发。1.5 绩效管理关键要素及普遍存在问题1.5.1 绩效管理关键要素经过绩效管理能够让职员了解到自己表现得怎么样，而且让职员了解到怎样能够改善和提升自己绩效，而且激励她们做出改善和提升绩效行为。在绩效管理过程中，管理者和被管理者进行沟通和交流，轻易达成双方了解和承诺，会提升被管理者绩效。 绩效管理中多个关键要素：1.关注和目标相关工作职责及贡献和产出。绩效管理含有明确目标导向性，关注全部是职员在工作目标范围内工作产出和工作表现，任何工作目标之外职员表现将不作为绩效考评依据。2.开放沟通行为将连续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目标制订、绩效计划形成、达成目标过程中目标调整和任务变更，到对工作贡献和产出考评、绩效改善计划形成和提出新绩效目标，全部会经过职员和直接主管沟通来实现。职员和直接主管在沟经过程中肯定要形成达成目标契约，这种契约是基于对未来组织目标和具体工作目标了解和承诺。3.绩效考评以后必需伴随有绩效改善计划和提升计划和行动。在绩效考评以后，管理者需要和职员进行绩效反馈面谈，将绩效考评结果反馈给当事人，并和职员共同制订绩效改善和提升计划。1.5.2 绩效管理中普遍存在问题1.绩效管理观念和定位绩效考评是人力资源管理中越来越被大家熟悉一个概念。提起绩效考评，很多人往往将绩效考评和“浪费时间”、“流于形式”等评价联络起来。出现这种结果原因就是过于地看待绩效考评这一行为，这是对绩效管理观念和定位上误区。绩效考评只是完整绩效管理过程中一个步骤。因为对绩效管理片面认识，将绩效考评和完整绩效管理割裂开来，往往使组织绩效管理系统没有和组织战略目标联络起来。而且，绩效考评仅仅被视为人力资源管理一个工具，而没有把它视为整个管理过程中一个有效工具。2.绩效管理系统设计绩效管理系统设计方面最大一个问题是单方面强调对绩效考评，没有充足重视考评之前准备工作，也就是从绩效目标设定到绩效计划和在工作过程中对绩效信息搜集整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系设计方面通常缺乏系统良好绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效衡量指标，其次对考评标准设定主观性程度过高。另外，在绩效管理体系设计方面没有充足考虑到应怎样利用绩效考评结果。3.绩效管理过程绩效管理过程中存在问题是，在绩效考评之前，考评者和被考评者之间缺乏对绩效标准沟通和承诺。这关键表现在被考评者不能清楚地了解自己工作目标和标准，或对工作标准有不一样见解。这就造成任职者在工作中无法确定自己努力方向，不知道自己工作做到什么程度。4.组织对绩效管理观念和行动从整个组织角度来讲，很多无效绩效管理操作全部在于没有根据组织目标设定绩效目标和绩效考评关键。另外，没有将绩效管理作为组织中一项关键管理职能也是一个突出问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人职责。管理者有责任去管理自己下属绩效，每个人也有权利和义务去评定为自己提供工作产出对象。第二部分 BZ企业绩效考评体系现实状况评价2.1 企业现实状况 BZ企业是因为1985年组建成立乡镇企业GA进出口包装改制而成，注册资金68万元。关键从事包装用纸箱生产和销售，年产值达多万元。该企业即使在改制后资产规模和经济效益全部得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化浪潮，尤其是中国加入WTO所带来机遇和挑战，对主业仍是传统产业BZ企业来说，面临是“二次创业”。因为BZ企业是由乡镇企业改制组建而成，职员素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，伴随企业不停发展由此而带来弊端显现无疑。为了适应市场竞争需要，确保企业产业和规模有序扩张和良性发展，BZ企业期望能对企业现有组织机构进行调整，建立职员绩效管理体系，以此来规范企业内部管理，为企业产业扩张做好准备。2.2 BZ企业绩效考评体系现实状况评价2.2.1 BZ企业绩效考评体系现实状况BZ企业现在绩效考评于1999年制订实施。车间主任绩效考评表如表21所表示。 表21 车间主任绩效考评表序号考评内容总分考评标准1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守企业规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超出3000元10每扣100元扣1分5督察各工序根据工艺卡、配料单操作，阻止违章，避免安全事故10发生损失在200元及以下质量事故每次扣2分，损失在200元以上质量事故每次扣4分，质量事故未处理此项为0分6搞好车间安全10发生减员或诊疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，通常安全事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备日常维护保养10上级检验不合格1次扣5分9每七天检验车间及周围环境1次，每次有统计10未检验或检验无统计每次扣2分，三次及以上为0分，上级检验不合格1次扣5分10 校队、复核生产工艺卡无误5查对、复核失误1次扣2分，造成损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分累计1002.2.2 BZ企业绩效考评体系现实状况评价1.对考评定位模糊和偏差考评定位，是绩效考评关键问题。所谓考评定位问题，其实质就是经过绩效考评要处理什么问题，绩效考评工作管理目标是什么。考评定位直接影响到考评实施，定位不一样肯定带来实施方法上差异。BZ企业现有体系对绩效考评定位模糊关键表现在考评缺乏明确目标上，仅仅是为了考评而进行考评，这么做结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评结果不能充足利用起来，花费了大量时间和人力、物力，结果不了了之。2.绩效指标确实定缺乏科学性选择和确定什么样绩效指标是考评中一个关键，同时也是比较难于处理问题。很多企业所采取绩效指标通常首先是经营指标完成情况，其次是工作态度、思想觉悟等一系列原因。不过对于科学确定绩效考评指标体系和怎样使考评指标含有可操作性，BZ企业是考虑得不很周到。通常来说，职员绩效中可评价指标一部分应该是和其工作产出直接相关，也就是直接对其工作结果评价，国外有管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响原因，但并不是以结果形式表现出来，通常为工作过程中部分表现，通常被称为是周围绩效。对任务绩效评价通常能够用质量、数量、时效、成本、她人反应等指标来进行评价，对周围绩效评价通常采取行为性描述来进行评价。这么就使得绩效考评指标形成了一套体系，同时也能够操作化评价。在BZ企业绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营指标。尤其是对管理者考评，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者考评等同于对一般职员考评，这么不能经过绩效考评来判定其工作是否达成了任职资格。3.考评关系不明确要想使考评有效进行，必需确定好由谁来实施考评，也就是确定好考评者和被考评者关系。通常来说，取得不一样绩效指标信息需要从不一样主体处取得。应该让对某个绩效指标最有讲话权主体对该绩效指标进行评价。考评关系和管理关系保持一致是一个有效方法，因为管理者对被管理者绩效最有讲话权。而BZ企业绩效考评文件中没有对考评关系进行具体地说明和要求，这么造成了绩效考评在实施过程中流于形式。4.绩效考评和其前后其它工作步骤衔接不好要想做好绩效考评，还必需做好考评期开始时工作目标和绩效指标确诊工作，和考评期时结果反馈工作。这么前提是基于将绩效考评放在完整绩效管理过程中，BZ企业没有将绩效考评放在绩效管理体系中考虑，孤立地看待考评，不重视考评前期和后期相关工作,比如在考评之前，主管人员需要和职员沟通，共同