公司流程优化的诊断报告模板.doc

密级：机 密 北京吉普汽车采供步骤优化管理诊疗汇报中国人民大学求是发展研究中心二零零七年十二月十八日北京吉普项目组目 录一、诊疗汇报工作方法和设计思绪.31、工作方法.32、设计思绪.3二、北京吉普基础情况.41、成绩.42、不足.53、发展任务.5三、采供步骤存在问题和不足.61、系统问题.,6（1）、经营情况.6（2）、人力资源.6（3）、组织结构和沟通机制.8（4）、信息化建设.8（5）、财务监控.102、采供步骤问题.10（1）、问题本质.11（2）、亟待处理问题.11（3）、步骤问题.12四、仓储中心.,211、组织机构设置.212、仓储管理.21（1）、管理制度.22（2）、管理方法.22（3）、管理手段.223、步骤管理.23五、处理问题思绪.23六、结束语.25北京吉普项目组相关北京吉普采供步骤优化诊疗汇报一、诊疗汇报工作方法和设计思绪1、工作方法方法科学性和适合性在很大程度上决定了结论正确是否。所以，在此次对北京吉普采供步骤调研过程中，我们努力争取方法科学、合理，推理严谨、富有逻辑，结论客观公正。具体地讲，在16 天前期工作中，我们采取了以下方法：（1）、深度访谈。从12 月3 日到12 月12 日，我们以采供部门为关键，兼顾相关部门，完成了对北京吉普相关采供业务深度访谈。包含到部门有质量部、生产制造部、财务部、总装车间、人力资源部和采购供给部，其中采供部四个科室：生产采购科、供给科、综合采购科、外协质量科，外加一个仓储中心，组成了此次访谈关键。（2）、调查问卷。12 月5 日，我们分别向财务部、采供部和人力资源部分别发放了调查问卷，问卷内容包含三个部分：基础部分、采供部分、应付帐款部分，采供部分涵盖了从计划定单下达成物品入库整个采供步骤，12 月9 日开始陆续回收，12 月11 日回收完成。（3）、步骤跟踪。12 月5 日，项目组在对口项目组联络人组织下，参观了仓储中心和总装车间，并对采供部进行了现场走访。（4）、资料分析。从12 月4 日起，在不停搜集各类资料过程中，即开始着手资料分析，凭借我们丰富项目经验，应用对应分析工具和企业知识库、不断梳理、验证和分析资料。2、设计思绪思绪决定出路。假如诊疗汇报仅仅是现象罗列，则极难把握住问题实质，也无从对现实产生主动指导作用。同时，明晰设计思绪，也为项目双方提供了交流思想平台。正是基于上述两点考虑，我们在设计本汇报过程中，坚持“两点论”和北京吉普项目组“关键论”相结合，努力争取“点、线、面”思维完美融合。所谓两点论，就是不就“采供步骤”论采供步骤，注意采供部门和外部环境联络，既剖析采供步骤本身问题，又分析外部环境对采供步骤问题影响原因；但这二者并非均衡用力，采供步骤本身将是我们分析关键，即所谓“关键论”。概括讲，就是在系统思索前提下，宏观统筹，找出采供步骤存在问题实质。二、北京吉普基础情况作为中国汽车行业第一家合资企业，中国最大轻型越野汽车生产厂家，北京吉普经历了巅峰辉煌，也品尝着低谷失落。何去何从，BJC 面临着失败或者复兴选择。1、成绩自1984 年伊始，BJC 就不停引进克莱斯勒和和戴姆勒克莱斯勒企业先进生产和管理技术， 年9 月投产大切诺基更是聚集了世界汽车工业最新科技结果，俨然成为身份、地位、成功象征。自主开发BJ 可谓民族品牌骄傲。而BJC 产品开发和生产制造中，更是广泛应用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP等优异技术；同时全方面、系统地引入国际优异质量控制观念和方法，建有日趋完善质量确保体系，并于1996 年率先经过了国家ISO-9001 质量体系认证；销售和售后服务手段和设施日臻完备，已经能够24 小时全天候为用户提供紧抢救援和热线服务；人才结构也向年轻化、知识化、专业化方向发展，企业管理模式正不停完善；在同行乃至全国率先引入优异人力资源管理理念和管理方法，比如在人力资源管理体系上形成了“人员能进能出、薪酬能多能少、职务能上能下、权力能集能分”理念，确立了“专业人、干专业事、确保专业效果”用人用工制度，号召第一次就把工作做好，强调岗位上增值等等；在经营方面，年销售额最高曾达成8 万余台，荣获众多奖项和荣誉如全国外商投资双优企业、全国汽车行业出口优异企业等等；未来发展更是被普遍看好，如新引进日本三菱帕杰罗，连同再次签约戴姆勒克莱斯勒大切诺基，加上BJ，北京吉普项目组BJC 将构建成功豪华、高、中、中低不一样档次轻型越野车、多功效休闲车系列；更关键是：北京市政府已将北京吉普新产品开发列入“十五”发展计划十大工程之一。2、不足上面成绩用一句话能够形象地概括：“瞩目过去，BJC 匹马当先；放眼未来，BJC 雄姿英发”。然而这些全部无法掩盖一个不争事实：连接过去和未来“现在”却有很多不尽如人意地方，尤其是市场不景气、效益低迷昌时日益暴露出管理上问题层出不穷。从1997 年开始，BJC 陷入了连续亏损， 年，销售量甚至不能超出一万台。这其中当然有市场环境原因（如越野车市场萎缩），也有在“盛世”下缺乏危机意识而造成战略思索不力、市场反应迟缓、创新意识不强等原因。在这种情况下，过去很多问题开始暴露，新问题也在滋生。以采供为例，存在问题就有：库存积压资金过高、票据流通不畅、仓储管理混乱、外协件质量下降、外协件结构性缺失等等这直接造成了 年数次停线。凡此种种，全部反复昭示着一个关键信息：BJC 必需在变革中寻求生存和复兴。3、发展任务事实也正是如此，环境将对BJC 产生更大影响。比如，世界贸易组织加入，汽车关税逐步下降，轿车市场竞争加剧，有可能深入挤压越野车市场空间；市场化程度深入提升，越野车市场本身竞争也无可避免地走向剧烈；而信息化技术在企业利用，不会因为网络经济破灭而迟滞，这将对企业管理水平、管理理念提出新挑战。所以，BJC 必需主动变革、勇于创新。在现有条件下，以市场为导向、以销售为龙头、以质量品种做确保、以人力资源为支撑，全方面整合BJC 资源。具体到采供这一块，就是要努力做到以最优价格、适宜质量、快速正确地响应市场。北京吉普项目组三、采供步骤存在问题和不足诚如我们在设计思绪中所强调，绝对不能单纯地看待采供步骤存在问题，只有系统思索，方能正确地把握问题。所以，本节分两部分展开：系统问题和采供本身问题。1、系统问题（1）、经营情况毫无疑问，经营情况对采供有重大影响。这从BJC 在巅峰和低谷，供给商行为方法和态度发生改变就能够得到一目了然地表现。BJC 巅峰之时，采供批量大，付款立即，供给商自然乐于同BJC 合作，也愿意高库存以备BJC 不时之需；但当BJC 经营情况下滑以后，尤其是近一两年，销售量连续下跌，采购批量频次多且量小，付款速度也很缓慢。造成供给商不愿在库存上积压太多资金，质量也极难确保，而且BJC 侃价能力减弱。这就直接或间接造成了采供步骤中一些问题发生，如采供速度变缓、外协件质量下降、价格下降幅度深入放慢，甚至迟滞。（2）、人力资源前面我们提到，BJC 人力资源管理在一些方面能够说处于中国优异水平，曾创下了多个第一。如第一家实施全员协议制，第一家推行岗位工资制，第一家搞浮动工资制。考评力度很大。干部任用也实施了在企业和社会上公开竞聘方法。但在人力资源体系一些步骤，倘有改善和提升地方。关键集中在两块：岗位分析和岗位评定、激励。、岗位分析和岗位评定岗位分析和岗位评定能够说是人力资源管理基础和先导性工作，形成结果是岗位说明书和明确岗位等级。前者结构组成依据企业具体情况而有所不一样，但大多包含这多个方面内容：岗位基础情况介绍、岗位职责概述、岗北京吉普项目组位工作描述和所对应绩效考评指标、岗位关系组织图、任职资格、关键绩效指标等等。以后者则是依据工作环境、工作复杂程度、工作量和关键程度等变量对岗位进行分等排序。明确清楚岗位说明书是人尽其事、各司其职、权责分明关键；科学合理岗位等级首先为职员职业发展提供了更多通路选择，从而加大激励力度，其次则为科学正确考评和价值分配提供了依据。但BJC 在这方面做得还不是很到位。l 首先，对岗位说明书了解不妥。岗位说明书是独立于职员，它只是客观地描述了这个岗位权、职、责和对任职者素质要求。和谁来任职是无差异一经确定，便对在此岗位上全部些人含有一视同仁约束力。l 其次，规范性不足。应该说，BJC 岗位说明书大致轮廓是有了，但大全部不是很规范，如岗位关键业务关联描述缺乏整体性，岗位素质要求太宽泛，岗位工作任务缺乏对应绩效指标。l 第三，有些地方设置不太科学。如岗位工作任务设置中“时间占用百分比”，这一栏假如要保留，相信用关键绩效指标，并按关键性排序更合适部分。和此对应，岗位等级确实立就缺乏科学说服力。正是这项工作不尽如人意，造成了采供步骤一些问题发生。最集中反映是子步骤之间衔接上，如仓储和各个车间外协件交接手续和责任要求、采购工程师对其采购物品是否必需问询仓储并实地查验、运输组所要求提货单在什么时候送来等等全部没有明确要求。这直接造成了一些工作无人管、无人做或者相互扯皮现象时有发生。出了问题，也极难追究到某人或某部门身上。、激励机制BJC 最早推行岗位工资制和设置绩效工资。在激励方面成绩还是显著。但伴随BJC 连续亏损，原来激励机制可能已经无法满足现在职员需求，从而弱化了激励。实际情况正是如此，工资连续几年没有大调整，对职员吸引力下降，人才有流失现象；留下来一部分人，工作主动性和敬业精神也不如以前，采供步骤中部分问题如采购工程师不问入库情况（姑且不管是否是其职责范围内）、不催供给方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情况，部分原因就在于激励作用下降。北京吉普项目组这也给出了BJC 人力资源管理一个关键课题：怎样在现在工资总额不变情况下，留住关键人才，提升职员主动性。（3）、组织结构和沟通机制完善组织结构应该能够将冲突部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败。现在BJC 正是处于这么状态中。l 不能正确、完整地提供一个相关责任、汇报关系和组合框架各部门、职员职责不能完全定义和界定清楚，中层管理部门和人员交叉职责太多，客观上给她们有条件“揽事”，也同时有条件“推事”。l BJC 缺乏足够横向沟通机制。 相当部分问题要提交到中高层领导才能清楚问题所在或处理问题。良好沟通和协调机制，是组织正常运转必需条件之一。在生产制造企业，这一点更相关键意义。BJC 情况也能够表现这一点。比如：供给商选择必需有生产采购科、外协质量科、产品部参与和协调，后期还有质量部验证；而质量问题更有待质量部和外协质量科共同参与；物流运作更是多职能机构共同努力结果。而BJC 一个最经典例子是库存资金过高积压同时外协件又结构性缺失这也是一个经典系统问题。造成这个问题原因很多，但缺乏沟通和协调仍是一个不可忽略原因。比如，销售部经常变动销售计划，使生产和采供疲于奔命。假如几方能时时保持沟通，了解现在库存情况、生产情况、市场情况等，则采供部门能前瞻性采购或最少做出采供准备，销售部也能够依据库存和生产情况主动主动地进行营销，而不是被动地接收市场改变。当然，BJC 在沟通和协调方面不足，除了观念、机制方面原因外，技术也是一个关键支持因子。尤其是在今天这个时代，信息化给予了沟通和协调更多含义。这也是我们下面提到“信息化建设”。（4）、信息化建设任何企业全部无法否认，信息技术已经成为企业参与日益猛烈竞争关键武器，信息技术在企业利用更是令人叹为观止。从物料需求计划到制造资源计划北京吉普项目组再到企业资源计划，从用户关系管理到供给链管理，多种理念和软件层出不穷。从实际利用来看，倒是存在阶段性问题，即企业在哪个阶段适用哪种软件。但共识是无庸质疑：信息化将越来越深地介入企业运作。采购及仓储是BJC 业务链中关键步骤，信息系统对采购及仓储步骤支持关键可归集为以下方面：供给渠道管理；采购订单管理；仓库管理；采购、仓储和财务及生产协相同。经过对采供步骤诊疗分析，我们认为 BJC 信息化建设比较落后，从某种程度上说，管理手段落后制约了企业管理水平提升。l 三分技术，七分管理，十二分数据，数据计划和数据库建设是企业全部信息化工作基础，现在，BJC这一块工作还很落后，远远不能满足以后信息化建设要求。尽管93 年企业就引进了MRP，但因为物料编码无法统一，一直没有应用起来。关键原因，缺乏对基础数据计划和标准制订。如在生产、采购等关键业务步骤，BJC 现在关键靠表单采集、手工录入方法，只在部分部门实现了电子化采集信息；企业基础数据范围没有进行计划（企业级、部门级和业务单元级），没有对数据标准和规范做出定义，以至企业没有统一编码系统和物料清单。l BJC 现有应用系统之间相互孤立，缺乏有效集成，存在比较严重信息孤岛现象，部门之间信息共享低，存在大量反复性劳动和信息二次加工，阻碍部门之间有效沟通。如财务部应用用友财务软件、采供部综合采购科原材料库存管理采取DBASE数据库，而二类机电库存系统则采取MRP II 库存管理系统等，各系统之间缺乏集成，而且各部门大全部单部门作业，业务链整体效率严重降低。表现较突出如多种业务数据需要聚集到财务部门进行二次加工，造成大量反复性工作，而且影响财务数据时效性。l 信息化基础（管理基础及人力资源）比较微弱。尤其是采供部硬件配置很不理想。如外协质量科39 号人仅有3 台计算机。生产采购作为采购业务核心，其采购工程师还必需排队上机。这种情况极大地迟滞了信息流动速度和准确性和共享性。同时职员信息化意识普及不够，还有相当一部分职员没有意识到信息化关键作用，在实际工作中，对信息化持抵触情绪，如采供部一些员工认为：MRP（II）不上也罢，上了反而增加工作量（在实施制造资源计划过度期，有一个手工和机器共同运行阶段，这个阶段需要数据双重录入）。北京吉普项目组l BJC 缺乏一个统一系统信息化建设计划，信息化建设是“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”。因为缺乏IT 整体计划，各部门从本身业务需求出发，造成系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。业务步骤优化肯定建立在现代化管理手段上，所以信息化建设将是BJC不容忽略和应该关注问题。（5）、财务监控财务有一个最大优势，它能够将全部不一样类东西转化为同质可比较价值流。并依据多种财务指标，预警并对经营活动进行适度掌控。现实情况是，因为多方面原因，财务没有很好地推行这些职责。从而在对采供支持和控制上有所欠缺。这能够从以下三点得到印证：l财务无法确定整车成本，也极难制订出每个外协件合理标准成本。这么，既无法给采购提供外协件价格依据，也谈不上对价格进行控制。l财务没有起到对物品出入库进行管理职能。通常说来，财务经过严格控制库存物资流入流出，加强对仓储管理和物资盘点工作财务监督，从而达成财务和仓库帐帐相符、帐实相符。使库存物资能真正做到“日清月结”。但BJC 在这一块工作显然不能令人满意。l相关信息流。前面已经提到，财务优势之一就是提供综合性信息流。但BJC 信息流恰恰是最大问题之一。所以，我们能够说：现在财务制度既无法有效地控制采供过程同时也无法对采供提供帮助。上面，我们对选择了影响采供步骤最关键五个方面进行了描述，像质量部、企业事务部等一样对采供有影响，这里就不再赘述了。2、采供步骤问题在进行本部分叙述之前，必需强调一点，即我们谈采供步骤问题，并不是对采供步骤根本否定；相反，在诊疗过程中，我们发觉采供绝大部分步骤是健全，有相当一部分步骤运行是良好。这也是此次咨询从事是“步骤优北京吉普项目组化”而非“步骤再造”关键原因之一。实际上，步骤优化本身就包含了对步骤合理肯定含义，简单地说就是“扬弃”。在这个前提之下，我们将从三个方面关键描述采供步骤本身存在问题。（1）、问题本质采供步骤本身所面临关键问题，能够归结为三个方面：成本、质量和速度。这也是采供步骤问题本质所在。一个理想采供步骤是：以最低价格、最优质量、最快速度响应生产。但现实情况是：因为采供计划波动性和信息不对称性等原因，不可能完全实现理想步骤，但它首先指明了采供步骤优化方向；其次又统领了采供步骤多种问题，为我们分析和处理问题起到提要挈领作用。BJC 采供步骤也基础上就是这个情况。象 年数次出现停线，大部分原因在于外协件缺件，这就是质量和速度问题双重表现。外协件采购价格缺乏有效监督机制则是成本问题反应。（2）、亟待处理问题此次调研中，我们反复接触到一个问题：票据传输。比如，生产采购科一张入库票，周转时间长可达成一个多月，繁杂是一个方面，由此造成部分问题如反复采购等，就极难令人满意了。实质上讲，票据传输问题即信息流问题。现代运行管理强调，信息流和物流、资金流含有相同关键地位。它首先决定于实物步骤，其次又对实物步骤有巨大反作用。信息流假如严重滞后于实物流，即信息流不能完整、正确、立即地反应物流，则采供人员极难了解实物运作情况，也极难作出科学合理决议。在调研中，我们还发觉，BJC 采供信息流还不仅是迟滞问题，信息流完整性也值得商榷。比如，仓储中心和生产部门移交物品时交接单据，现在是一式三联，仓储一联，生产部门两联：留一联，交财务一联。完整步骤应该是一式四联，仓储也应该是两联：留一联，交财务一联。这么做首先便于财务对照和监控，其次也避免票据缺失。一句话：信息流完整性得不到确保，流北京吉普项目组程可控性和合理性就很值得怀疑。（3）、步骤问题前面，我们已经对影响采供步骤系统性问题作了详尽说明，本节将集中讨论采供步骤本身存在问题，在和前面重合地方（如财务监控），我们将不再提及。总体上看，因为BJC 规模较大（对制度化要求相对就高）而且是中外合资企业（有机会接触优异管理思想和理念），再加上经过ISO9000 质量体系认证较早（1996 年），所以就程序文件完备性而言，成绩是值得肯定。但步骤中存在这么那样问题，并对BJC 经营运作产生了部分负面影响情况也是客观存在（最经典例子莫过于生产停线）。考虑到成绩和不足这两方面原因，我们对采供步骤诊疗采取了“串点成线、以线概面”方法：首先明确主步骤，并对采供主步骤进行现实状况描述；其次对主步骤进行关键分析和梳理，同时为关键目标业务步骤设计做好前期细化和分解工作。对辅助步骤（如供给商评定程序、外协不合格品管理程序、采购技术资料管理程序等等），我们援用采供部原步骤。具体讲，所谓主步骤（详见附图一），即从供给商选择（附图二）到物品出库（附图六）整个过程。中间经采购（附图三、四）、运输（比较单一，略）、检验、入库（检验和入库详见附图五）四个子步骤。A采供业务主步骤现实状况描述和问题点析： 采供工作总步骤图（附图一） 供给商选择步骤图（附图二） 生产采购步骤图（附图三） 材料采购步骤图（附图四） 生产采购入库步骤图（附图五） 物料出库步骤图（附图六）北京吉普项目组生产计划库存情况编制采购计划是否有合格供给商审核入厂检验新供给商考察子步骤入库出库签署协议，到货不合格品管理子程序物料需求申请YESNONOYESNO1.采供工作总步骤图财务预算控制子程序物资紧急例外放行子程序YES编号INV4.0版本V2.0人大求是图表说明文件框判定框子步骤框步骤中止框步骤步骤实物步骤框北京吉普项目组新产品引进新改善产品货源更改布点协议，价格协议技术协议质量体系评定质量确保协议批量供货能力，生产过程工艺认证2.外协产品供给商选择步骤图选择供应商原则货源考察生产采购科发放技术资料图纸等样品判定，产品验证改善样品供给商质量体系再评定现场质量问题汇报进厂不合格品汇报售后质量反馈生产采购子程序YESNOYES三次样品不合格YESNO YES外协质量科产品部外协质量科产品部生产采购科供给商信息搜集问题点分析：1.此为原生产采购控制图规范步骤图，原步骤图程序和步骤结点描述不清；2.质量体系评定程序定义不明,反应不出质量评审作用,提议质量体系评定应在布点协议签署之前进行.北京吉普项目组生产计划库存情况生产计划科仓储中心生产采购科生产采购计划合格供给商选择生产采购科外协质量科产品部新供给商考察子步骤审批采购供给部经理协议签署采购订单采购入库子流程YESNOYESNO NO3.生产采购步骤图财务部成本预算科备件经营需求计划财务预算控制子流程问题点分析1. 采购价格确实定，财务预算控制不到位.2. 生产计划变动频繁造成采购计划频繁变更、实施不力，库存物资积压3.库存信息不准给采购计划制订带来一定困难。编号INV4.0版本V2.0人大求是注：红字表示该程序并未实施到位北京吉普项目组生产计划库存情况材料采购计划合格供给商选择审批财务预算控制子程序新供给商考察子程序协议签署采购订单采购入库子程序生产计划科仓储中心综合采购科采购供给部经理YESNOYES4.材料采购步骤图财务部编号INV4.0版本V2.0人大求是注：红字表示该程序未能实施到位北京吉普项目组生产采购科供给商送货清单待入库货物仓储中心查对数量品种填到货通知单待入库品合格判定录制验收入库单一式五份查对发票及入库单财务查对两联入库单及发票库存总帐库存批次帐和供给商相关帐本其它帐本录制暂存单库内编码/录入实物入库YES入库单第二联生产采购科财务部退货/换货子步骤YESYES单据递交NO 供给商外协质量科NO5.生产采购入库步骤图STOPNONOYES YES入库单 第三联入库单第二联入库单第三四五联1.到货由库管员通知生产采购员此处反步骤,影响效率.2.财务应对入库程序进行监督.问题点分析1.到货由库管员通知生产采购员此处反步骤操作，造成入库步骤繁杂。2.红色虚线框标示入库步骤票据传输过于复杂、冗余。编号INV4.0版本V2.0人大求是北京吉普项目组生产计划预开领料出库单库存物品相关编码种类、数量库管员查对核实员汇总打印单据实物出库库存总帐库存批次帐物料发送子流程生产制造部仓储中心财务部成本科6.物料出库步骤图问题点分析1. 物料出库程序缺乏财务监督。2. 物料出库实物和票据分离，即库管员每次(每天)送料后和总装生产人员不能签收清楚。3. 图中红色虚线表示此处程序已经有要求，但实际操作并未实施。编号INV4.0版本V2.0人大求是北京吉普项目组B采供业务主步骤问题总结：、步骤图绘制不规范。采供部原步骤图大多使用方框和线条，这么当然绘制较为简单，但无法明确地表示步骤各项含义，这在很大程度上阻碍了步骤实施人对步骤正确了解和判定，同时也无法起到经过步骤图梳理来发觉步骤文本要求不足之处。实际上，中国早就颁布和同意了步骤图常见符号。比如，方框表示业务处理项目，平行四边形表示信息存放和输出，菱形表示判定、审批和核查，倒立三角形表示等候等等。经过规范制图，不仅子项一目了然，接口关系也清楚明了。正如一位著名步骤管理教授所说：对步骤图规范描绘，本身就是对步骤优化。、步骤导向不明确经过调研，我们极难得出这么结论：“采供部门机构建制、职能分配和业务运作是围绕步骤进行”。即BJC 并非根据步骤导一直组织和整和资源，为流程要实现目标如合理成本、适宜质量、较快速度而配置资源。简单说，采供现在步骤强调是“职能管理”，即步骤运行基础上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制订业务步骤。“步骤导向”实际上是被忽略了。这么结果不可避免造成同一步骤往往会包含过多部门或科室，在部门科室之间往复，增大了步骤复杂程度，同时也引发大量内耗，增加管理成本；而且，部分步骤过于复杂、繁琐，步骤控制点不明晰，严重影响工作效率和效果。举个简单例子，如外协件入库票据传输。假如本着步骤导向，以“速度和成本”为目标，则完全能够先由采购工程师将采购订单下达库管员，货到后由库管员查对清楚，以后再由库管员向外协质量科发出“申请检验单”（而不是原步骤中要求必需返回生产采购科，由计划组通知外协质量科），外协质量科检验合格后，开具“检验合格汇报”，库管员据此汇报收库。这么既简化了手续又提升了速度（假如应用信息技术，步骤将愈加优化）。、步骤结点上控制不力北京吉普项目组三个方面集中表现了控制上不足：、价格。现在价格信息由采供部各采购科搜集，所以价格决定、价格执行和价格监控三种职能集于一身，价格管理和控制职能难以有效实施。、质量。从用户反馈质量信息反应， 90%产品质量问题是因为外协件质量问题所造成。外协件质量检验客观公正性没有监控机制。、结点。步骤结点控制点不明确，这就造成两种情况，一个情况是有步骤即使要求有领导等相关人签字/署名，但签字人在步骤中负担什么样责任还未明确，责权不统一问题尤为突出。另一个情况是因为步骤结点职责要求不明确，步骤部门各相关岗位无法判定步骤进展状态，造成部门有意识将管理责任“上报”或外推，无法也“不愿意”负担对应职责。如采购步骤中到货通知单是库管员送到采购工程师处，还是采购工程师到库管员处去取无明确说明，车间二级库形成和仓库不能做到“日清月结”也能够说是本原因表现。、步骤通路不畅从逻辑上讲，步骤通路问题实际上是“导向不明确”问题一个外化，但它本身所含有鲜明特征，极难完全将它归纳于“导向不明确”之中。我们看到，BJC 采供各步骤之间是相互分割。正如我们一再强调：在步骤和步骤之间缺乏明确规范。同时在步骤文件表述中，也极难清楚地看到各个子步骤对整个步骤贡献，即本步骤价值所在和贡献程度，评判标准等等。正如波特将企业活动划分为四种辅助活动、五种基础活动一样，只有建立在对步骤系统思索基础上，才有可能从整体上把握步骤运作，确立主辅步骤，明确步骤中增值和非增值、检验和等候等步骤，方能从方法论上确保步骤优化。北京吉普项目组四、仓储中心从体系上讲，仓储中心应该归入上一章：采供步骤问题和不足。但因为仓储中心特殊性它是采供和生产直接接口，很多问题全部集中反应在仓储中心，如入库票周转、和生产部门物品移交和单据结算等。而且仓储中心本身也存在很多有待改善地方，如管理模式和责任制度等。有鉴于此，我们尤其将仓储中心单独成章，方便对仓储中心进行关键分析。大致讲，仓储中心现在存在以下问题：1、组织机构设置现在仓储中心在采供部地位比较模糊，它首先属于供给科，理应对供给科科长负责。但实际情况是，仓储中心一直保持了科建制（三个职能组：项目组、管理组、计划组和四个工段）。仓储中心主任是科级，并直接对采供部经理负责。这种组织机构关系不明确，造成最大问题就权责界定。举个简单例子，供给科科长并不负责仓储中心运作，但仓储中心一旦出了问题，供给科科长仍然要负领导责任；对仓储中心而言，地位不明确轻易造成职员士气低落，主动性受挫。同时，仓储中心对外开展工作也极难做到名正言顺，也给相关职能部门和科室增加了麻烦，这就限制了仓储中心一些职能发挥，如物流某些功效实施。2、仓储管理仓储中心管理情况比较复杂，问题能够简单地表述为：管理制度不规范、管理方法有待变革、管理手段比较落后。北京吉普项目组（1）、管理制度管理制度不规范关键表现在仓库管理制度上面。首先，管理制度很不健全，现在已制订大多数制度仅限于文档状态，和日常运作存在较大差距。如违反仓储管理制度和ISO 9001 程序现象履禁不绝，发生多起以借条方法借出零件、材料事件，而且设施毁损和人身伤亡事故时有发生，给企业造成了很大经济损失。其次，作为管理制度性文件，其规范性倘有改善地方。比如，制度一第3 点，用词就很模糊：“通常”是什么样概念，“发觉问题加倍抽检直至全检”也有歧异。又如制度二第4 点，特殊情况是指什么情况，相关领导又指那一级领导。这些地方模糊直接为权责不清楚提供了方便，同时既让责任追查极难进行下去，又为责任追查缺乏力度提供了制度借口。致使部分问题拖而不决，不了了之。（2）、管理方法很长一段时间以来，BJC 仓储管理一直按“精库”管理思想，实施按“工段”划分，进行仓储管理。在BJC 巅峰时候，这种方法无可厚非，并在确保生产顺利进行过程中起到了至关关键作用。但伴随BJC 经营业绩下滑，销售量连续下跌。这种管理方法逐步显示出固有不足，即刚性太强，人员调配灵活性不足，结果造成仓储各工段负荷不平衡：部分工段人手不足，另部分工段又人满为患。仓储中一些问题正是这种结构性人手缺失造成，比如，给生产车间送件，有时因为人手不足，无法满足生产车间零碎件要求，即无法正确送货，只好整箱或整包配送；这么就超出生产车间需求，生产车间当然不愿意签字（即使生产车间愿意签字，多出物品质量等问题又有谁来负责？），这种情况一累积，“日清月结”就成为空谈。（3）、管理手段这一点我们在前面信息化建设中已经有所提及。BJC 现在仓储管理还停留在手工作业阶段，显著滞后于时代发展，也和现代物流对仓储要求格格北京吉普项目组不入。举个简单例子，150 多人仓储中心，计算机台数可能还不到5 台。比硬件匮乏更糟糕是信息化意识轻视，仓储中心现在仍然习惯于经验管理，缺乏科学性，人员素质偏低。因为多为人工传输票据和手工操作大量繁杂库存数据，库存物资帐物不符、台帐不清已是不争事实。这就为采供计划制订增加了难度，反复采购和采购不足等现象时有发生。但可喜，BJC 已经开始意识到信息化建设关键性，并已经采取了主动方法。上述情况改观将指日可待。3、步骤管理仓储中