华为研发部绩效管理专业方案.doc

目录
摘 要 3
第一章：总则 4
第二章：绩效管理和绩效考评程序 5
第三章：绩效管理作业步骤 7
第四章：职员考评类别及考评内容 10
第五章：考评监督及反馈路径 12
第六章：考评结果应用及违纪处罚条例 14
第七章：附件 16
总 结 35

附件
附件1：鱼刺图 17
附件2：企业年度目标设定表 18
研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 23
附件3-1：指标定义和描述 26
附件3-2：指标定义和描述 28
附件3-3：指标定义和描述 29
附件3-4：指标定义和描述 31
附件4：华为研发中心行为观察量表示例 32

摘 要

关键词： 研发 KPI 职员考评 绩效反馈 目标分解 行为观察
指标定义 技术指标 目标设定 步骤

在企业技术创新过程中，作为创新主体研发人员，是最具发明性原因和最活跃关键资源。研发人员工作和通常生产工人、操作人员相比含有复杂性、发明性，对激励需求也和通常职员有差异。
为愈加好地完善企业项目管理和研发部门内部管理机制，确保研发项目标按期、高效、高质完成，促进企业和研发部门职员本身发展，我们特制订一份针对研发部门人员绩效考评制度。
我们将项目考评和部门考评相结合： （一）、项目考评是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所包含研发部门阶段工作结果进行评定；在项目完结后，对参与项目标研发部门人员进行绩效考评。（二）、部门考评是以部门为单位，部门责任人对其下属职员工作业绩、工作态度、团体合作等方面进行评定。
针对研发部门考评，我们采取了目标管理法。首要关键是设定战略性整体总目标。经过组织整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人具体目标。管理者和下级共同约定怎样实现目标行动计划，在实施过程中要定时检验实现目标进展情况，并向相关单位和个人反馈。下级分项目标和个人目标是组成和实现上级总目标充足而必需条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。
经过对研发部门绩效考评，意在了解、评定职员工作态度和能力，有效促进职员不停提升和改善工作绩效，提升部门人员技术创新能力，为企业带来更多经济效益。

华为技术
绩效考评和绩效管理方案

第一章 总则

第一条：为加强企业对职员绩效管理和绩效考评工作，特制订本制度。
绩效考评宗意在于：
1、 考察职员工作绩效；
2、 作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理依据；
3、 了解、评定职员工作态度和能力；
4、 作为职员培训和发展参考；
5、 有效促进职员不停提升和改善工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不停提升和改善下属职员职业能力和工作业绩所做一系列管理活动。
第三条：绩效考评是指上级对直接下级工作结果进行定时评定，是绩效管理一个关键步骤。
第四条：绩效管理和绩效考评是各级直线管理者不可推卸责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：职员绩效管理和绩效考评档案，是企业关键人力资源管理基础性
材料，必需妥善保管。
第六条：本制度要求绩效管理和绩效考评对象包含企业内全部正式签约职员，除企业副总及以上领导、员工、操作工外本企业之全体职员均适用之.；试用期（见习期）人员考评，不属于本制度范围，由企业招聘和录用制度做出具体要求。
第七条：本制度要求绩效管理和绩效考评责任主体是各职位直接管理者，不采取全方位考评方法，但上级管理者拥有职员考评结果调整权力。
第八条：各级管理者必需强化对绩效管理和绩效考评观念，牢靠树立绩效管理和绩效考评责任意识，包含：
1、 职员业绩就是管理者业绩；
2、 各级管理者是职员责任最终负担者对被评定人工作业绩进行公正地评定，确定被评定人绩效评定等级；为被评定人业绩达成提供必需支持.；
3、 不停提升和改善下属职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸责任；
4、 在绩效管理和绩效考评过程中，下属必需一直保持高度参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理绩效评定提出申诉.各级管理者必需随时和下属进行沟通。

第二章 绩效管理和绩效考评程序

第一条：绩效管理和绩效考评是一个不停循环往复过程，其基础程序为：

制订绩效计划

组织绩效监控

进行绩效评价

开始绩效反馈

设计绩效面谈

制订绩效改善计划

第二条：制订绩效计划：
1、 各级主管依据本年度（或考评周期）企业对职员要求和期望，在和职员协商基础上确定年度（或考评周期）工作目标；
2、 部门责任人考评内容包含：
业绩目标、行为目标、管理目标 、个
人发展目标。
3、 非管理职能职位考评内容包含：业绩目标、行为目标、个人发展目标。
4、 各级主管将设定目标填写到对应年度（或考评周期）考评表中，并确定每项目标权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心立案。
第三条：管理者必需在下属绩效形成过程中给予有效指导，并把下属在业绩形成过程中存在比较突出问题、良好表现和指导，如实随时统计，方便为实施绩效管理积累客观依据。
第四条：各级主管在考评时，必需依据客观事实进行评价，尽可能避免主观，同时做好评价统计，方便进行考评面谈。
第五条：在考评结束后，各级主管必需和每一位下属进行考评面谈，面谈关键目标在于：
1、 肯定业绩，指出不足，为职员职业能力和工作业绩不停提升指明方向；
2、 讨论职员产生不足原因，区分下属和管理者应负担责任，方便形成双方共同认可绩效改善点，并将其列入下年度（或考评周期）绩效改善目标；
3、 在职员和主管互动过程中，确定下年度（或考评周期）各项工作目标和目标任务指导书。
第六条：考评结果，经上级主管核准后报人力资源中心，方便进行必需调整。
第七条：人力资源中心在对各部门考评结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后考评结果实施。
第八条：考评资料必需严格管理，一经考评结束，人力资源中心须将原始表格归入职员档案，职员个人和主管只能保留复印件。
第三章 绩效管理作业步骤
流 程 图
权 责 单 位
说 明
相 关 表 单
研发部门业绩指标等级量表或修改草案
↓
工作量考评制订修改
↓
沟通达成共识
审 核
↓
ON

↓OK
研发部门业绩指标等级量表资料管理
↓
按目标开展工作
↓
统计提交相关信息
↓
自我评定
↓
绩效沟通
↓
绩效评定
↓
工作量考评计算
审 核
↓
NO

↓OK
交人力资源中心审核存档
↓
考评结果应用
↓
评定结果分析
调整KPI
↓
是

否
完成
人力资源中心

事业部经理、人力资源中心

事业部经理、人力资源中心

分管高层领导

人力资源中心

事业部经理

统计责任人

事业部经理

事业部经理、人力资源中心

人力资源中心

人力资源中心

分管高层领导

绩效主管

薪资专员

人力资源中心或评定人

人力资源中心或评定人
3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

3.11

3.12

3.13

3.14

3.15

3.16
岗位说明书
目标设定表（研发部）

研发部门业绩指标等级量表

信息统计表格

行为观察量表

行为观察量表

行为观察量表

行为观察量表

3.1研发部门业绩指标等级量表制订或修改草案：
3.1 KPI制订:
以企业整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层
领导、事业部经理、人力资源中心意见，组织草拟KPI草案。遵照自上而
下标准，依据企业整体目标，分解战略鱼刺图，制订《目标设定表（研
发部）》制订各事业部KPI，并分解制订下属科室KPI，然后再分解制订
班组和个人KPI。制订KPI内容包含指标名称、目标值、计分方法、权
重、激励措施、统计方法和统计责任人等内容。需由上下级共同商讨达成一
致提交分管高层领导。
3.2 工作量考评措施制订
部门经理会同人力资源中心，估量部门内不一样岗位情况，制订各岗位每个月具体工作量考评措施，并将工作量考评结果和绩效评定得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心依据新部门目标或岗位调整可提出修改措施。
3.3 沟通达成共识
人力资源中心会同事业部门针对制订或修改草案进行沟通，搜集相关信息，提出修改意见，并初步确定制订或修改方案。
3.4 对研发部门业绩指标等级量表制订或修改审核
分管高层领导负责对KPI制订或修改方案进行审核，同意生效交人力资源中心立案或退回重新修改。
3.5 研发部门业绩指标等级量表资料管理
人力资源中心负责对取得同意KPI资料管理，分别以书面形式保留和以电
子文件形式保留。
3.6 部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作关键和努力方向。
3.7 提交相关信息
评定周期结束后，统计责任人应将负责统计统计信息在要求时间内提交给
绩效主管转交。
3.8 自我评定
机关在取得相关信息后完成行为观察量表相关内容填写。
3.9 绩效沟通
人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表相关信息和被评定人具体工作任务，在收到机关提交行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段工作业绩，分析异常情况，提出改善方法；确定下阶段工作目标和计划，提出被评定人期望和要求，及为被评定人提供必需帮助和资源。
3.10 绩效评定
评定人依据绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表考察
评定人依据行为观察量表和相关统计责任人提供信息计算被评定人具体考评结果。
3.12 审核
分管高层领导应了解评定结果公正性，并保持全部下级评定结果一致性标准上，对评定人提交行为观察量表和考评结果进行审核同意，如未经过审核则退回评定重新评定。
3.13 人力资源中心审核保留
人力资源中心应对行为观察量表评定结果和考评结果进行深入审核，追溯原始信息，了解评定过程规范性，确保行为观察量表评定结果真实性。并交总经理审阅后保留。
3.14 核发考评工资
薪资专员依据个人KPI评定分值，按考评工资╳（实际评定分值/5）于15号前核发考评工资。
3.15 绩效评定结果分析
3.16行为观察量表修改意见审核
修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表
制订工作，形成绩效管理良性循环。
3.17 被评定人申诉
被评定人如认为评定结果不公平或不合理，应在取得评定结果二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确回复。
3.18 附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》

第四章 职员考评类别及考评内容

第一条：考评目标：
1、作为晋升、解聘和调整岗位依据。
2、作为确定工资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。
5、考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和
决议时参考。
第三条：考评标准
第四条：考评人员：
管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导
者）；
技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造；
营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系；
专业类：计划、步骤管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ；
操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、
调测 。
第五条：周期
（1）分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时考评。季度考评于各季度结束后十日内完成，年度考评于第二年一月二十日前完成。
（2）基层人员考评以月为周期；中高层考评以季度为周期；高层以年为周期计件工人以六个月为周期，职能部门人员包含销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。
第六条：考评程序：绩效考评通常过程分为：确定考评内容、制订绩效考评标
准、实施考评、考评结果分析和评定、结果反馈和实施纠正、结果运
用。
考评关系：考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。
不一样考评对象对应不一样考评关系。
第七条：考评维度：
符合企业目标管理和业务活动行为结果是绩效考评关键内容，即
考评职员对企业贡献（或对企业组员价值进行评价）。
考评维度必需依据考评内容而设计，考评维度即对考评对象考评时不
同角度、不一样方面。企业对职员考评维度包含业绩目标、行为目标、
管理目标、个人发展目标。
每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样
考评维度、不一样测评指标。
第八条：季度考评
1、季度考评时间（如遇节假日顺延）
1）第一季度考评：4月1日—10日；
2）第二季度考评：7月1日—10日；
3）第三季度考评：9月1日—10日；
4）第四季度考评：1月8日—20日（其中包含年度考评）。
第十条：年度考评：年度考评分为个人考评和部门考评两种情况。
1、 个人年度考评：企业除总经理之外全部些人员均需参与年度考评。
关键是对职员本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考评。年度考评要对职员能力、长久表现进行评价，在季度考评维度上增加能力维度。年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖金、培训依据。对新入职职员、调动新岗位职员、在企业整年工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经考评管理委员会同意能够不参与年度考评，考评结果视为合格。
2、部门年度考评：反应部门整体对于企业贡献。
第十一条：考评指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不
同考评人评价时相对关键程度。具体权重见季度考评和年度考评
相关内容。
第十二条：综合评定等级
经过加权计算个人考评统计表中考评指标得分和考评维度得分，得
到被考评人个人综合得分。依据个人评分情况和百分比限制综合评定
个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优异、合格、基础合格、
不合格，具体定义见表2。

第五章 考评监督及反馈路径

第一条：申诉受理机构
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力
资源部申诉。考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。人力资
源部是考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责协
调、处理。
第二条：申诉受理
1、人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。
2、受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报考评管理委员会处理。
3、申诉处理回复：人力资源部应在十五个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报考评管理委员会处理，并将进展情况通知申诉人。考评管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第三条：申诉步骤图

提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是
能否进行协调
解释原因
上报考评管理委员会处理
否
是
否
协调处理
职员不满考评结果

第六章 考评结果应用及违纪处罚条例

第一条：考评结果应用在月度奖金分配,年度奖金分配,绩效工资确实定.采取强制分步法具体划分为五个等级，考评等级对应分配比比如表一：
表一：
等级
A（优异）
B（良好）
C（称职）
D（基础称职）
E（不称职）
标准
40％月基础薪酬
30％月基础薪酬
20％月基础薪酬
10％月基础薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5

注：基础薪酬＝基础工资＋绩效工资

第二条：考评结果应用在不良事故考评方面,依据相关不良事故造成不良后果
程度，划分为重大、通常、轻微三个等级。
第二条：考评结果应用以下多个方面：
1、 晋级资格确实定；
2、 晋等资格确实定；
3、 晋职资格确实定；
4、 培训资格确实定；
5、 其它资格确实定。
第四条：考评成绩和奖金关系为：
1. 月度考评不称职职员，免月度奖；
2. 连续两次考评不称职者，警告；
3. 累积三次考评不称职者，解聘；
4. 年度考评不称职者，免年度奖；
5. 连续两年考评不称职者，解聘；
6. 其它考评等级享受标准，参见《华为等级薪酬管理制度》；
第五条: 职员考评和晋级关系为：
1、 考评不称职者，免晋级；
2、 考评等级为基础称职以上（含基础称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、 考评成绩为优异者，可在本职等内晋升一级；
4、 不管哪种晋级情况，假如在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第六条：考评成绩和职务晋升关系，由人力资源中心依据具体情况拟订，呈报
总经理核准后实施。
第七条：培训资格确实定：
1、凡包含需要提升职员推行工作职责能力培训，由各级主管依据考评结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2、凡包含职员职业发展能力培养，由部门经理依据职员连续两年考评优异结果和职员职业发展汇报，报人力资源中心，方便编制单独职业培训计划；
3、部门经理及部门经理以上人员脱产培训条件，见相关管理制度。
第八条：凡出现包含劳动协议要求严重违纪、违规行为，实施单项否决，给予
解聘。
第九条：享受等级工资制职员在出现以下多个情况时，不予考评：
1、 病事假月度累计3天者，不给予月度考评，同时免奖；
2、 病事假整年累计15天者，不给予年度考评，同时免奖；
3、 其它总经理认为不给予考评事项。

第七章 附则

第一条：本要求未尽事项，另行要求或参见其它要求对应条款。
第二条：本要求解释权在人力资源部。
第三条：本要求由总经理核准并报董事会。
第四条：本要求自颁布之日起生效，修改时亦同。

华为技术
二零壹壹年
人力资源中心

工具1-1：
企业年度目标设定表
职员姓名： 张智慧 工号： 007 职位名称： 研发中心技术部经理
部门： 研发中心技术部 到职日期： 4月5 日
绩效周期：自4月 至 3月
业绩目标 权重：60%

业绩目标
行动计划
衡量标准
完成时间
权重
增加新技术研发效率
1、 技术研发方案实施
2、 技术研发结果
技术方案采取率≥30% 工作目标按计划完成率≥90%
开发结果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3次
12月
20%
增加技术转化新产品能力
1、 申请研发新技术数量
2、 技术可行性
科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60%
产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2
12月
10%
降低新技术研发成本
1、 技术对生产单位时间
2、 技术对生产单位成本
3、 技术对生产单位产品
技术创新使标准工时降低率≥0.5小时
技术创新消耗降低率≥2新产品利润贡献率一等≥10%
6月
10%
保持关键技术地位
1、 技术研发费用控制率
技术研发费用控制率≤10%
12月
10%

续前表
行为目标 权重：20%

行为目标
定义
权重
责任心
责任心是指对研发工作勇挑重担，勇于负责，勇于负责所表现出来行为。
30%
信息安全和保密意识
信息安全及保密意识是指能严格根据企业《信息安全管理要求》实施，保守企业研发机密行为。
30%
协作精神
协作精神是指能够关心下属，并和合作者建立良好关系，协同完成工作行为。
20%
进取精神
进取精神是指有很强开拓进取精神，愿意负担风险和责任行为。
20%

续前表

管理目标 权重：10%

管理目标
定义
权重
计划制订和实施能力
是指能制订可操作性强研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行能力。
30%
质量控制能力
是指能对系统质量进行很好控制，并对工作中碰到困难能快速处理能力。
30%
成本节省
是指经过对步骤和研发项目标控制，在完成研发计划前提下，降低研发投入能力。
25%
职员关系管理
是指能够和下属建立友好关系，协调下属间矛盾，有效管理职员能力。
15%

续前表
个人发展目标 权重：10%

优势
改善之处

1、了解研发行业发展及趋势，含有丰富研发经验。

1、深入地了解目前最新知识和技术，并能够意识到它们在产业界应用。

2、关注行业发展动态，研究新展现和条件成熟业务模式和商业模式

2、在仔细权衡代价和利益、利和弊基础上作出某种决议，为了使企业取得较大利益，甘愿冒险。
3、合适地利用已经有概念、方法、技术等多个手段找出最有效处理问题方法。

3、立即对职员给反馈，对职员工作进行客观评价，给肯定或激励。

4、含有较强分析判定能力
4、主动和其它组员进行沟通，主动寻求并尊重她人对问题见解和意见；激励 群体中其它组员，从而促进群体组员之间合作或提升群体合作气氛。
5、依据集团战略计划，负责集团发展模式研究

5、组织分析关键竞争对手，包含其发展战略、产品策略，和市场拓展策略等，为制订集团发展战略提供参考

个人发展目标
行动计划
衡量标准
完成时间
权重

提升技术知识水平，开发发明新科研项目。

巩固现有知识，并不停吸收新信息，依据市场分析，多方知识结合研发新产品。
取得技术资格证书；
专利申请；
参与研讨会数量。

18个月

40%

提升管理能力
参与负责项目标系统分析及架构设计，并监督、审核项目完成阶段性目标；统筹项目开发工作。

研发项目按计划完成率。

12个月

30%

重视职员培养
负责研发队伍建设和培养，常常组织开发人员培训学习，强化开发技巧，提升研发能力。
参与培训次数；
培训考评成绩。

12个月

30%
续前表
研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）
部门目标
（一级）
分解指标
（二级）
细分指标
（三级）
衡量标准
（分等级）
职位KPI（技术人员）
职位KPI（研发人员）
职位KPI（研发部经理）

新技术开发
新产品开发计划完成率

新技术方案设计采取率
使用百分比（%）
一等：≥30%
二等：15%—30%
三等：≤15%

技术方案设计数量

技术研究方案可实施性研究
审核研发项目

开发计划实施完成率
使用百分比（%）
一等：≥90%
二等：70%—90%
三等：≤70%

技术设计完成立即率

新技术项目计划研究完成率

控制研发进度
新产品立项

开发结果验收合格率产品
使用百分比（%）
一等：≥10%
二等：5%—10%
三等：≤5%

技术服务满意度

技术评审合格率

ISO9001质量控制

专利申请
一等：≥3次
二等：2次
三等：≤1次

关键技术地位
申请研发新技术数量
科研项目申请成功率
使用百分比（%）
一等：≥30%
二等：15%—30%
三等：≤15%

科研项目申请数量
组织新技术可实施性，监督技术资料完整性，实时新技术跟踪
科研课题完成量
使用百分比（%）
一等：≥60%
二等：40%—60%
三等：≤40%

科研课题完成数量
技术可行性研究
新技术稳定性测试
一等：≤2
二等：3～5
三等：≥6

新技术测试

新技术试验事故发生次数
一等：≤2
二等：3～5
三等：≥6

新技术转化产品

技术对生产单位时间贡献

技术创新使标准工时降低率
进前标准工时－改善后标准工时
一等：≥0.5小时
二等：0.5～0.25小时
三等：≤0.25

研发结果
评价研发结果对于企业价值大小

技术对生产单位成本贡献

技术创新使材料消耗降低率
改善前工序材料消耗－——改善后消耗
一等：≥2单位
二等：0～2单位

技术对生产单位产品利润贡献

新产品利润贡献率
使用百分比（%）
一等：≥10%
二等：5%—10%
三等：≤5%

研发成本控制
技术研发费用控制率

使用百分比（%）
一等：≤10%
二等：10%—15%
三等：≥15%

技术改造费用控制率

研发成本降低率
研发成本控制
严格按预算和制度控制非生产性费用支出
研发周期控制

一等：提前2个月完成计划
二等：按时完成计划
三等:未按时完成计划
指标定义和描述
指标名称
开发计划实施完成率
指标定义
每三个月内按研发计划完成工作目标比率
设置目标
考察技术员一定时期内实施计划能力
计算公式
= 实际完成工作量 ×100%
计划完成工作量
考评等级 （文字/数字）
使用百分比（%）
一等：≥90%
二等：70%—90%
三等：≤70%
相关说明
▲ 该指标根据部门分解给个人计划实施
▲ 该指标指完成有效工作目标比率
▲ 统计过程直接由经理负责
数据搜集
技术部
数据起源
技术部
数据查对
研发中心经理及各步骤责任人
统计周期
每三个月一次
统计方法
数据和表格

指标定义和描述
指标名称
开发结果验收合格率
指标定义
单位产品符合质量标准比率
设置目标
考察新产品质量
计算公式
= 实际合格量 ×100%
新产品检测量
考评等级 （文字/数字）
使用百分比（%） 一等：≥10%
二等：5%—10%
三等：≤5%
数据搜集和
技术部
数据查对
研发中心经理及各步骤责任人
统计周期
每个月一次
统计方法
数据和表格

指标定义和描述

指标名称
专利申请
指标定义
研发项目申请专利技术数量
设置目标
检验研发项目形成专利能力
计算公式
= 专利数量 ×100%
专利申请数量
考评等级 （文字/数字）
使用百分比（%）
一等：≥90%
二等：70%—90%
三等：≤70%
相关说明
▲ 该指标根据部门分解给个人计划实施，
▲ 该指标指完成有效工作目标比率
▲ 统计过程直接由经理负责
数据搜集
技术部
数据起源
技术部
数据查对
研发中心经理及各步骤责任人
统计周期
每三个月一次
统计方法
数据和表格

指标定义和描述
指标名称
科研课题完成量
指标定义
每三个月科研课题按计划完成数量
设置目标
考察研发人员实施计划能力
计算公式
= 实际完成研发课题工作量 ×100%
计划研发课题工作量
考评等级 （文字/数字）
使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40%
相关说明
大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量
数据搜集
研发部
数据起源
研发部
数据查对
研发中心经理及各步骤责任人
统计周期
每三个月一次
统计方法
数据和表格
华为研发中心行为观察量表示例
一级维度
二级指标
三级行为
原因名称
权重
原因名称
权重
工作项目
经理
技术人员
研发人员
管理能力

15%
日常管理任务
15%
1、人员配置合理。 口
1.4
0.3
0.3
2、任务分工合理。 口
1.4
0.3
0.3
计划制订和实施能力
25%
3、制订计划书可操作性强。 口
0.6
1.2
1.2
4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 口
1.4
0.3
0.3
质量控制能力
30%
5、关注系统质量，能对系统质量进行很好控制 口
1.4
0.3
0.3
6、对小组碰到困难能快速处理。 口
1.4
0.3
0.3
成本节省
10%
7、讲求费用节省。 口
0.6
1.2
1.2

职员关系管理
10%
8、能协调下属矛盾。 口
1.4
0.3
0.3
9、和下属关系友好。 口
1.4
0.3
0.3
10、对下属严格要求。 口
1.4
0.3
0.3

技术能力

30%
专业知识能力
25%
1、以所应用专业知识为中心，适度宽广相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 口
1
1
1
精通技能
50%
2、在所应用专业知识方面，尤其是一两个具体技术或工具，含有较为深入细致掌握，得心应手。 口
0.8
1.1
1.1
利用能力
25%
3、灵活利用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进行实践。
口
1
1
1

创新能力

25%
市场意识
25%
1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻求技术和市场很好结合点，开发适合市场需要或能引领市场产品。 口
1
1
1
产品创新
50%
2、能在技术发生较大改变基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改善而推出改善型产品。 口
0.4
1.2
0.4
工艺创新
25%
3、能在技术较大改变基础上采取全新工艺创新，或对现在工艺改善,以节省成本，降低步骤,提升效益。 口
0.4
0.4
1.2

预见处理能力

10%
思维方法
40%
1、较强逻辑思索能力和一定判定推理能力,能以科学习态度对待问题。 口
0.8
0.4
0.8
重视问题
40%
2、较强责任心，善于发觉每一个细节，不姑息问题，含有品质超群意识和处理问题见解，思绪。 口
1
1
1
保密意识
20%
3、珍惜劳动结果，知识产权，维护本身和组织利益。 口
1
1
1
团体协作能力

10%
团体精神
50%
1.能组织或参于团体建立和维护，保护团体，能和团体共同成长，共享信息和资源。 口
1
1
1
协作性
50%
2.主动主动开展工作，确保团体目标实现。主动支持其它团体成职员作，或接收其它团体组员请求并给予帮助，共同提升完成团体目标。
口
0.6
1.2
1.2