企业绩效考核的分析方法模板.doc

[原创]我做绩效分析思绪和方法
导读：
前几天在“疑难求援版”和大家聊到绩效分析相关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身包含到很多方面：首先，它是整个绩效考评一部分，分析对象关键集中在考评结果达成率，而深入分析则会包含方案导向、路径选择、工具利用等多个方面，极难孤立地看这个问题，必需从系统角度去考量；其次，这个问题已经有不少hr好友直接或间接地数次提及，说明大家全部很关注它。不过，我做绩效思绪和方法和大家是有很大不一样，几句话难以道明，而专题会有较大空间去尽可能说明白些，这就需要时间。最终，为了不误导hr好友，把题目定位为“我做绩效分析思绪和方法”，它和“我做绩效考评思绪”、“我做绩效考评步骤”、“绩效考评方案分享--1”几篇文章同属一个系统，能够相互参考、印证，方便从整体上而不是某个点上去了解我思绪和方法。

正文：
一、绩效考评分析目标
1.检验——检验考评结果，包含企业、部门、个人目标达成率；
2.评定——评定考评方案、工作行为科学性、实效性、扩展性；
3.预知——预知企业生产力、阶段性目标达成率。

二、绩效考评分析内容
（一）.目标达成率分析
a.包含企业、部门、个人业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数）×100%
b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思绪大致为：得出目标达成率结果——〉找出和结果直接相关子项——〉找出和子项直接相关单元子项——找出和单元子项直接相关工作——〉对和单元子项直接相关工作进行评定。

比如：

企业当月目标分别为：
销售额(万元) 经营费用(万元) 利润（万元）
广州分企业 300 12 15
深圳分企业 200 8 10
上海分企业 250 10 12.5
北京分企业 250 10 12.5
累计 1000 40 50

企业当月实际完成数为：
销售额(万元) 经营费用(万元) 利润（万元）
广州分企业 350 10.5 19.25
深圳分企业 100 5 6
上海分企业 200 11 9
北京分企业 150 9 5
累计 800 36.5 39.25

企业当月目标达成率为（%）：
销售额 经营费用 利润
广州分企业 117 113 128
深圳分企业 50 114 60
上海分企业 80 62.5 72
北京分企业 60 110 40
累计 80 109 78.5

分析：
1. 在上述各部门中，只有广州分企业是全方面超额完成目标，只有上海分企业是全部目标未达成，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；
2. 经分析，广州分企业坚持三月前推出网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定贸易用户，其业务模式转型工作已经有一定成效，带来业绩、利润增加和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来员工上门推销模式，用户流失严重同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。
3. 经分析，上海分企业在整个组织中经营费用逆向上升，关键是管控失误造成：大量招聘业务人员，未达成提升业绩愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。
4. 经分析，深圳、上海、北京销售未能达成目标，还和本月企业推出统计口径相关：销售额以财务到帐数计算。上述三部门全部有部分在途应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率最终数据。广州网络营销模式下贸易用户，在回款上显著优于以往用户，其在途应收货款销售占比显著低于其它部门。
。。。。。。。。。

上述这些分析也未必符合各位情况，但我想说是：在多种原因中，什么才是关键？什么才是最直接？企业分析如此，部门分析、个人分析也是如此。各位能够依据自己经验和企业实际去考虑怎样分析目标达成率。

（二）、工作分析
在上面案例中，利润是企业追求目标，而和其直接关联指标有两个，即销售和经营费用，企业把这三个指标全部列入了部门考评，各部门工作应该全部是围绕它们展开并为它们服务。我们能够经过上面已知基础情况，深入分析以下部分内容：
1. 在四个分企业中，有三个分企业在销售和利润上未能完成，其根本原因是什么？为何唯独广州企业全方面达成了目标？广州是怎样做？为什要这么做？
2. 从总体上看，经营费用指标是达成了，不过，上海经营费用不管是总额不是经营费用占比却逆势上涨，除了上海分企业工作上失误外，总部在工作上有没有失误？这些失误是哪些？应该怎样填补？
3. 对各部门职员工作业绩进行分析，关键对对象为：业务人员、费用支出人员、管理人员。关键内容为：业务人员工作（个人业绩贡献率、个人业务费用占比、有效造访量、有效回访率、用户稳定率、新增用户量、平均成交价、平均成交量等等）、非业务人员对一线业务支持服务能力（可逆向评定，如技术滞后影业务或用户流失、客服造成投诉等等）、管理者有效管理（各项指标达成率、决议得失、日常管控、职员教导等等）
4. 从企业角度来看，假如要确保各部门能达成目标，总部能够采取哪些方法去优化和完善？

上述工作可经过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者经过报表分析外，也能够和部门职员一起讨论，共同寻求影响企业或部门目标实现原因。这些原因可能是一个，但更多时候是多个，这时候要对其关联性进行评定，把直接原因列为关键处理对象。
以企业销售额为例，它直接起源于部门业绩；部门业绩直接起源于业务人员个人业绩；业务人员个人业绩直接和个人名下平均用户数、平均成交价、平均成交量直接相关。到这里，找出了和员工个人业绩直接关联三大原因，即用户数、成交价、成交量。深入分析：在个人业绩一定时，平均成交价和平均成交量能够是变量（个人业绩=成交价×成交量），它们在很多情况下是很不轻易控制（如市场竞争带来降价、消费能力带来采购下降等等），它们变数较多，相比之下，用户量权重更大些：首先，它起源于员工用户沉淀和用户新增，这二者是员工能够直接掌控（多造访，勤维护，善挖掘）；其次，它不仅是个人业绩产生基础，而且是企业决议依据之一（如扩大生产、降价竞争等等）。由此，能够把“用户量”列为关键直接原因进行处理，而把“成交价”、“成交量”列为平行直接原因进行处理。
在完成了这些分析后，还能够进行更细分析，并采取对策表列出处理路径、方法和工具。如在上面分析基础上，分析影响“用户量”原因（如工作量、工作方法、政策导向等等），然后列出对策（如设定日造访量达标率、回访率、业务日志合格率、主管抽检合格率指标，出台相关奖惩政策等等）。

三、考评方案分析
在上面案例中，考评方案在设计设或实施中存在两个问题：
1. 把“经营费用”直接列为考评指标不妥，因为经营费用和企业或部门业绩成正比关系，以绝对值做指标考评缺乏科学性，也不合理。
处理措施：可把该指标改为“经营费用销售占比4%”。
2. 考评方案或实施细则未明确提供或指出态成目标路径——这是广州分企业一枝独秀原因。总部在方案实施前或实施中对广州分企业网络营销模式未能给足够重视，未能预见它给部门及企业业绩可能带来改变，从而直接造成部门间出现较大业绩差异，进而造成职员收入出现较大差异。
处理措施：总部拨出对应资源，统一推广网络营销模式，令各部门从新模式中受慧。
四、 绩效考评总体评价及未来生产力估计
从考评结果看，即使75%部门未能达成目标，但目标设计和方案设计并没有致命问题，做出对应局部调整后，能够继续实施。不过，广州经验需立即推广，由总部拨出资源统筹业务模式增加和优化工作。
新业务模式能带来业绩增加和稳定已经被验证，但部门成功不等于确保企业也能获一样业绩增加，这其中还有很多变数，包含立项、策划、组织、资源、实施、周期等多种原因，现在能肯定是企业如能立即推广新业务模式，可为企业带来显著业绩增加，而且在新业务模式带来规模业绩前，现有业务模式还需继续沿用下去。
说明：
本文仓促而就，文中案例也是信手掂来，成文后自己也认为很不满意。细想一下，自己无非也就是想说明多个问题：
其一，绩效分析对象是从考评结果入手，但并不仅限于考评结果，和结果直接关联原因分析更为关键。也就是说，要能经过结果找出引发原因，进而提出处理路径。
其二，在做评价时，不仅要面对现实，也要着眼未来，要尤其关注企业（或部门）中含有成长性新思维、新工具、新方法，这些原因不仅是达成目标有效路径，也是提升企业生产力有效路径。
其三、在估计企业（或部门）生产力时候，不仅要考虑新思维、新工具、新方法，还要考虑考虑实施它们条件，并分析企业是否能够提供这些条件，和提供这些条件成本、风险和回报等原因。
最终，绩效考评在企业是项系统工程，万不可孤立地看它，要搞好它不是极难，但也很不轻易，不管是设计中还是在实施中，你对企业情况越了解，你对各部门工作越熟悉，你知识经验越丰富，就越能达成实效。

(原创)我做绩效考评方案标准
[原创] (原创)我做绩效考评方案标准, a1 U: T! P) \" m! |
我做绩效考评方案标准5 f& K. q0 v2 f' }) h9 [

/ M* U- Y% [- O8 ?: q
8 O$ O+ k/ m+ n0 S; G; ~一、方向一致标准4 x- M& ~# j) x, Z( `
1.和企业价值观方向一致（如绩效优先等等）；0 h) W, [5 z' D8 q+ ^& R( `
2.和企业战略、经济目标方向一致（如kpi指标取舍、指标权重设计等等）；' Q, E/ A  F) [) R( f) |& V" ^3 e
3.和国家法律法规方向一致（如基础工资保底数、绩效工资百分比等等）；1 K9 R1 |  T; z8 ]& z- _6 B
7 }# ^( u2 d. d0 J0 t

1 g1 C" C( z  [, J& M二、指标关联互补标准3 g& `, t/ ?0 P$ I* ]& p& O
1.以企业效益指标为起点和归属指标体系（围绕财务收、支两条线展开）；
1 ~3 ~; L7 e4 N( s2.以企业业务指标为关键和主体指标体系（财务收益性指标在业务部门表现）；
9 A, l7 E0 t  i! V3.以企业服务标指为支持和补充指标体系（是财务关联指标在非业务部门表现）；6 ]5 a5 u$ B" G) I

4 h  Z. c. ?# G. l, y' {5 G8 V; U$ o. G! R* I/ d! z0 |8 q
三、可操作标准
5 j& i; d/ ]) W4 v1 u6 e7 g' Q1. 理念、方法、路径和结果在理论上成立（最好有成功案例）；2 [0 M, |/ ?- ~, l$ z
2.指标在设计上有基础（有出处、能验证）；+ L4 O) T' w7 P  |, {
3.增加在条件上能成立（有路径、能评定）；
1 S+ Q1 ~+ c$ @, A: J
6 q% X* y' C% l' H/ N
2 ?/ M& G6 W( ~9 s四、合理取舍标准+ _0 D; N4 d% n$ V. [
! b, H+ J5 \+ n% P8 u
1.合理取舍考评指标（关键指标、风险系数）；3 G, r0 A6 Z& @+ M
1.合理取舍考评周期（月、季、年考评或多阶段考评）；
' t3 I! n! I* x- N* Y2.合理取舍考评授权（部门、主管、专员）；: x9 ~; `- ^: u1 P: V

  Q. Q- y' o/ o6 q1 r3 G7 Q
9 O  c$ B( n- z, d8 h五、工具配套标准
( h+ @" `+ \8 @5 C( v1.立即优化赢利模式和业务模式（如多个经营、广告营销等）；8 A- x# v4 m3 ?9 U2 c% R  P% l
2.立即导入新管理方法（如导入供给链管理、六西格玛管理等）2 `3 Q4 K' C2 O5 e
3.立即导入新管理工具（如erp系统等）, H; ]. y2 `. g

; S; W6 F! A* t/ d% E& Q9 q* p9 ~- F* Q9 o) D2 a  y
六、可检测标准1 X9 p* n6 j2 w( n
1.可对企业实时检测、评定；
: x5 L0 P4 d4 w+ p2.可对部门实时检测、评定；
3 ]' w6 e7 n; @5 {" _4 u* F5 Z- O" ^3.可对个人实时检测、评定；
  c! x5 T7 P& S. ^9 r: |) |; z9 Y
9 {5 `+ T% S' p
% `& m  |' b# h七、公平公正公开标准
: T3 S& F) K; P: K: U) H- B1.全员参与考评（应包含决议层领导）；
9 _. g7 e# S3 R8 Y8 v# B8 }& u2.平衡各方利益（结合企业能力考虑）；! J" {- p$ g# Q: q; U
3.资源合理倾斜（确保表现效率优先）；7 v0 Q. l: E" x( ^) ?3 r/ s$ Q# Y3 R
4.设置程序正当（正当性、权威性）；2 Y) h# z8 H9 s/ m7 u- Y. n
5.操作公开透明（可查询、有监察）；: F: K' E8 t3 I2 V5 |

; f5 j" e2 I& |6 T. j0 y6 A% }7 g8 V1 b# ^
八、ceo全程参与标准2 _6 O7 k! e4 Z  Y3 u/ `/ d
1.在ceo同意下立项、公布；; _5 T7 X/ ~$ v+ S0 z
2.在ceo领导下设计方案；
) M% V# r7 Z9 _1 g3.在ceo主持下研讨方案；  h# w9 C! l* U$ @. m1 _
4.在ceo参与下培训教导；- {2 C8 l& f3 U; a: a7 b
5.在ceo推进下实施方案；

原创]中小型企业导入绩效考评相关问题和处理思绪
前几天和几位资深企业管理人员聊企业管理，其中包含部分中小企业绩效考评话题，以后整理成了一个资料，在这里和大家做个分享。7 C. r  }# K, x& |% I+ N/ a' {

! m' u. I! F8 A) Q% J% f5 K
3 @4 q0 R& C8 ?  W$ [   一、中小企业导入绩效考评可能面临企业管理情况：
* R, A8 k# Z1 a! C, i5 o9 W6 ~* A( x- N  j
   1.基础管理已建立健全——这类企业条件很好，绩效考评导入应该起到锦上添花作用，对hr要求能够低些。0 D$ o! }# w" ]% b2 k. x

+ \4 F9 t) M, a: v$ L( [( K5 W( n; Z   2.基础管理部分建立——这类企业条件较差，但有部分基础，绩效考评导入应该起到优化企业管理、提升企业效率（效益）作用。对hr要求比较高。
0 n# R2 H5 K# s2 p! C* C# G3 T
6 P" G8 |( ]3 ?9 a   3.基础管理微弱——这类企业条件很差，管理上有很多空白需要填补，绩效考评导入应该起到填补管理空白、系统企业管理作用。这种情况对hr要求很高，她不仅要含有hr技能，同时还要通晓相关企业管理技能，如财务管理、企业运行、市场营销等等。hr此时应该先完善和建立健全基础管理还是先推行绩效？我认为要先推行绩效，具体工作步骤应该是：完成绩效考评方案并取得经过——〉评价企业管理基础工业并进行填补和优化——〉推行绩效考评。1 ^7 a7 e* r6 g/ Y9 K( P% j6 w  c

( C+ F$ [; u. C: N; o5 Q2 [' M; g$ r. P, }0 ^6 c
    二、中小企业导入绩效考评可能面临企业职员薪酬福利情况：* x4 A$ J2 H' a/ [6 W0 h

% E! q! `/ {: }3 z  N    因为绩效考评会包含职员切身利益，分析企业职员薪酬福利情况（包含佣金、分成、月季年度奖金、休假、工作时
/ w- v7 _0 Q0 a, G间等）,有利于评定职员个人在绩效考评中经济承受能力具体情况有四种：: z( z1 p* H$ i: s0 ^* W0 C, H) a+ H

: M, B3 a5 T5 n6 L$ a  U    1.高薪酬高福利企业——这类企业职员经济承受力较高，可在政策范围内选择较高标准列入考评。
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) z3 Y) P* l" i% ?- A( m4 |    2.高薪酬低福利企业——这类企业职员经济承受力也比较高，但在考评时要评定职员个人福利成本及企业未来  Y; e2 e& h) b- \2 @) L7 t8 P3 ]7 Z' _
为提升福利而增加成本。% K- I* I, ^2 l2 ^
) X2 e' m4 S1 A& c7 `7 I
    3.低薪酬高福利企业——这类企业职员经济承受能力较低，在其参与考评收入部分应合理设计，在政策范围内
  y# [) X3 ~( f选择较低标准列入考评。# k4 ?/ ^5 ?  X2 u! s& l

" a3 R) o. \6 _3 Y- _: ^+ [    4.低薪酬低福利企业——这类企业职员经济承受能力很低，其参与考评收入部分应按最低标准设计。+ `* h- e; q0 E! O
$ I0 Z4 U* I+ K, r# @
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+ ^) z# h- G7 \( u7 O7 V3 l! b
    三、中小企业导入绩效考评可能面临企业管理层对团体驾驭情况：
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    1.驾驭能力高企业——这类企业团体驾驭力通常全部是经过部分骨干职员来达成，搞掂了这些骨干职员，就扫5 c! N3 h, H5 C7 ]/ N; d; L
清了项目推行障碍。3 [- r$ j) @7 B1 q6 K- {- c& y3 T

2 {/ d) p5 q+ @& e    2.驾驭能力通常企业——这类企业通常全部有那么多个如鱼刺职员，这种情况下要视具体情况选择处理措施，其
/ S* V4 G: R$ p8 W4 o2 D关键是hr要了解背景，要知道权衡利弊，要知道围绕自己项目来进行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化8 n  l3 ]4 j6 v) z3 d
法等等。
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    3.驾驭能力差企业——这类企业通常全部有其深层原因，包含管理者本身原因、职员原因、管理者和职员共同7 ~+ e, a( m# w: V) U7 _
原因三种情况，这对hr协调能力要求很高，其基础要求是有标准，不和稀泥，严格要求管理者，最终要求职员。5 a6 b6 O4 k) z) i1 v- @

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' g- T. H# i7 G* m0 |+ V  O: ], U" ?3 l; k, w+ e4 q$ `1 @1 z
    四、中小企业导入绩效考评时hr可能面临多个误区：
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9 A! W+ k0 |& A! c5 @' |   1.朦胧好还是清楚好误区——部分hr为了确保自己以后在企业“话语权”或是其它小九九，在设计考评方案时7 o: v$ C$ f1 m  o$ \
有意无意埋下了很多伏笔，如指标定义和计算、评价（打分）标准、考评人权限界定、奖惩措施等等，最终出( i( O$ K/ k$ M! X' |
台方案往往留下了多个了解余地，恕不知这实实在在是在“挖坑埋自己”，最终被老板和职员指为项目失败罪魁祸首。hr在设计方案时应该含有一个无私无畏心态，并努力争取使方案清楚透明，这不仅有利于方案取得经过，更有利于方案实施。- K1 P0 j- ~2 [/ y2 z

) S. r/ }7 K, Y/ r6 T. T! B5 {    2.指标是多好还是少好误区——曾见过不案例，生怕指标不能涵盖职员全部工作，结果是列入了数十个考评指* y, N: N; K0 a5 R* R; U
标，实施前组织了培训和考评，在闭卷考评情况下有80%职员不能答全自已考评指标。当然，考评指标也不是越少越好。考评指标源自企业目标，所以很多hr全部是以正向思维去逐层分解目标和岗位工作，恕不知分解目标时通常比较顺利，而分解岗位工作则带出了很多问题，其中最大问题是禁锢了职员优化自己工作方法。在我看来，大部分岗位工作是无需列入考评（少数行政部门除外），企业已经给了职员目标（即指标），也就给出了职员工作应该达成结果，至于怎样达成，除了少数关键步骤工作方法外，由职员充足去发挥其主观能动性，往往会有意想不到收获。9 d$ g  U. W) ]4 l4 X

, d3 a. t& q! f+ {/ n" V$ r    3.绩效考评是面对面沟通误区——不管有多少大师表示了这个见解，但把绩效考评等同于沟通确实是件可笑事，试问：还有什么工作是不需要沟通？绩效考评有沟通步骤，但沟通不是绩效考评所特有，所以不能成为其个性化标志。同时，我们搞绩效考评时沟通，应该更多提倡经过制度、步骤来进行信息沟通，而把面对面沟通机会留给教导，留给支持。能够肯定说，前说那种主张朦胧hr,要花费很多精力和时间去做面对面沟通，包含解释和游说。假如我们沟通工作量很大，从一个侧面反应了我们考评方案本身或是在实施时是存在缺失。遇见这种情况，hr要善于去发掘现象本质，从源头处理问题，而不应该仅充当消防员灭火。, N! Z- r8 s5 _& C0 K( Q
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4 z6 Y  m3 ~. F! ^
    五、绩效考评在企业未来发展趋势2 \+ f( X  a' Y; T, x+ i5 g

- i# {9 R+ X) O6 ]! M   1.将有更多企业导入并推行绩效考评。
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   2.企业将更重视结果，绩效考评实效性将受到更多关注，并成为绩效考评评价唯一标准。
5 ^, Q+ M, x$ i- d
7 W$ [, D1 N. D- v1 g1 x% R  _# Q   3.绩效考评将从以制度及步骤作为关键依据，向绩效考评成为制度及步骤制订依据方向发展。
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   4.绩效考评方法上，关键指标法将吸纳平衡记分法部分理念取得较大发展并替换平衡记分法，而360度考评法很可能会逐步衰落。0 ?0 Y0 L+ ]$ L
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    5.职员参与绩效考评收入部分将逐步加大，企业把本身命运和职员命运挂钩主动性将加强。由此，ZF会选择) A5 r6 y; U% V. N; h
时机出台对应法规或对现有法规进行补充，以规范企业行为。+ f. m5 A/ w. l0 H4 L$ M; e9 d
1 W- V: Z* g' O# q" G
   6.职员对绩效考评参与主动性会逐步提升。但绩效考评也可能会成为继劳动协议后新劳动仲裁热点。8 O9 M7 J8 p, f1 u1 P
7 f4 b) e; U4 }% x
   7.企业对从事绩效考评hr素质能力要求将逐步提升，相关资格认证和考试可能成为新培训热点。
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   8.erp等信息系统将被广泛用于绩效考评中，不能或难于量化考评指标将被淘汰，标准将逐步形成。而从组织上考
+ s2 ~) v5 \! b  z  n虑，未来企业信息工作归入人力资源部可能性也随之提升。
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   9.因为效率（效益）原因，贡献力考评结果会成为胜任力评定依据，最终替换胜任力考评成为职员评价依
+ @: @$ O& k" R: d! v9 C" I( d据。未来职员任职标准将由此而改变，这也将给招聘、甄别工作提出新命题。
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% M3 G5 Q2 Y6 h- M& l: i   10.因为第3点原因，绩效考评已经和企业运行互为条件，所以，未来hr在企业地位和受关注程度，将在较大程7 p' O+ K2 R  P: J0 W
度上取决于hr在绩效考评方面工作表现。
（原创）活在____中小型民营企业危机和机遇(兼谈hr)
（原创）活在____中小型民营企业危机和机遇(兼谈hr)' O; l6 A4 Y( u/ ~# V$ V2 g0 y6 Y
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7 D+ G$ R. Z) ?0 l     在经历了劳动协议法实施给企业带来用工成本上升和金融风暴带来消费痿缩后，大家期待着在新十二个月里能取得转机。然而就在昨天，宋鸿兵（《货币战争》一书作者）则预言：因为美国ZF无法提供经济复苏最少需要五万亿美圆，世界各国为求自保正在减持美国债券，美国增加发行国债陷入信用和破产两难之中，世界经济正处于自由落体状态，金融海啸第二波立即到来！
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1 L" t) r+ m1 f+ U1 M# h     活着，将成为中国中小型民营企业热门话题。/ W3 s/ T4 t% E( l6 D
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     前几天应几位民营企业主邀请出席了一个餐会，话题多是危机给企业带来影响和企业危机和机遇。现整理以下，给大家作一分享。  Z' i" s4 [% w9 p( c1 P/ O- k
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     一、中小型民营企业危机
1 X- w; F6 K( p! V1 s4 f7 J& R5 x! v. z# C1 ~
     1.由消费痿缩带来业务下滑危机6 ^. X; V4 {4 B- y4 H
     消费痿缩，市场需求下降，直接带来企业业务下滑。在大多数行业，业务增加会成为企业神话。中小型民营企业在市场竞争中长久饰演低质量、低效率、低利润竞争角色，在消费痿缩大环境下，买方市场特征会得到强化，市场竞争将日益猛烈。中小型民营企业在竞争中将陷入要市场还是要利润两难之中，选择前者意味着丧失利润危机出现，选择后者则意味着丧失市场危机出现——不管怎样选择，全部将面临危机。
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5 c* c  m8 q- a" G0 T5 s     2.由资金链断裂带来运行危机+ `: i! t6 |) e1 E, a& \8 S
     中小型民营企业创业动机和资金使用一向是呈病态；为处理温饱、奔小康而创业观念长久固守，企业利润用于企业发展不足20%，而用于个人消费和个人投资则高达60%。而信贷紧缩、信贷门槛提升则将大大降低中国中小型民营企业融资机会。中小型民营企业流动资金短缺、不足现象将会加剧。' U- s3 C9 n, T0 f0 o6 B) @

: v0 H: h! n& Q% o2 ?( I     3.企业上规模后带来管理危机1 a0 F" G. V  W
     中小型民营企业在上规模后普遍面临管理危机是：运行成本、管理成本随企业规模扩大而上升，企业效益却在下滑。即使不少企业在危机出现后采取了对应精简机构、裁员减薪等应对方法，但多未包含企业管理变革。过去重业务轻管理、工作效率低、人均产出低、企业效益低情况并未改变。这种内部危机在外部危机冲击下将被激活，并把企业拖入内外交困境地。在外部不可控情况下，尽早处理企业内部管理危机，是中小型民营企业重大使命。
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     二、中小型民营企业机遇& {; `) v( g8 z% c9 @

# h. r# ?; g& {/ Y: P- {* o6 l3 g2 U( b8 }     1.阵亡企业留下市场空间
' O) V! f- y3 p# x) \6 c& I     金融海啸第一波已经令不少企业倒下，这些企业为过去竞争对手留下了市场空间，它们在用自己尸体为过去竞争者铺垫道路。毫无疑问，市场消失消费空间大于阵亡企业留下市场需求空间，同时也会造成猛烈幸存企业间竞争，不过，这毕竟是难得机遇，你能在这一轮竞争中能脱颖而出，肯定能为你确立未来市场地位。6 N: S, R9 q! T1 o! w% E: ]$ `
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     2.企业资源整合利用机遇
' K3 D' z9 h" S9 B! f: J3 k     在企业外部，除了阵亡企业留下市场空间能够整合利用外，企业供给链、合作者、传媒等外部资源也处于整合利用良好时机。而在企业内部，除了裁员减薪外，也是上管理、吸纳人才、调整配置等工作成本最低时期。你在这`抓住了机会，就为明天发展奠定了基础。
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     3.调整管理理念和重心契机
% a3 S1 Z& e1 A7 U( m- K  x1 _     中小型民营企业一向重市场轻管理，她们管理理念和管理重心是：有了市场就有了一切。这是大多数企业上规模后效益下降根本原因。对于很多净利润率在10%以下企业来说，她们至今还未明白：卖了一万元不于赚了一万元；省了一万元，则强过你卖了十万元这个道理。现在，危机到来，由不得你不去调整你管理理理念和管理重心，这对中小型民营企业来说，有外部和内部需求，是一次契机。这个工作如能做好，不仅对渡过危机有直接帮助，也对企业未来竞争力、未来发展大有帮助。
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     4.新需求新市场机会
) x! x9 b/ a9 C4 v! }3 o     危机下，也产生了新需求和新市场机会。比如，中小型民营企业对咨询服务业无疑会有更多新需求，这就带来了更多市场机会。其它行业也有类似情况。
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7 V! X7 }7 l6 ]9 @1 R     三、中小型民营企业hr机遇, ]2 A8 {' U9 x! U
     1.学习良机9 Z- g) d6 s! b- P9 S; t4 C
     危机下，不管在企业内部还是在企业外部，hr有机会接触到更多自己专业以外相关知识，学习这些知识并结合企业实际去思索企业面临问题，对hr未来在企业价值实现意义重大。% M& j6 v+ y  N) P, r
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     2.实践良机- G, n: l, b7 ?1 o+ E( W# G
     危机下，企业将有大量应对方法出台。这些方法有出自hr,有则出自市场、财务等其它部门。解读清楚这些方法背后含义和达成路径，主动参与企业多种变革活动，可为自己积累经验，校正认知，积蓄力量。: l6 {/ ^; u, U/ |1 @& |8 ^4 J/ ~9 O
     3.提升良机
/ m0 {, D# \: y! O/ b( B" \" t+ v     危机下，hr不仅应该成为企业变革参与者，还应成为企业变革活动推进者，甚至是主导者，这种机会平时很是难得，hr应该知道把握提升自己在企业地位和受关注程度时机。

(原创)年底了，职员年度绩效评定搞不搞？
年底了，职员年度绩效评定搞不搞？
' E) y$ O/ Z5 h8 [; a+ K; S& L——相关年底绩效考评对话
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年底将至，不少hr好友开始为企业职员年度绩效评定犯难：评不评？怎么评？最近部分hr向我咨询这个问题，现把我们对话整理成文，期望对正做年底绩效评定hr好友，能起到抛砖引玉作用。" I: j) L! \2 q+ m

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我们企业平时是按月度进行绩效考评，采取是kpi考评，现准备对职员进行年度评定，想采取360度方法做得全方面些，能够吗？; [8 r; {: n8 x/ U9 T3 e5 Q; m" Z
我：
  S0 i) h- ^* h. L# k; e这无疑是对职员采取双重标准，我个人认为不妥。一个职员各月考评全部不错，给你用360一评，可能就给评得一无是处了——这种情况是很可能出现。假如月度考评汇总结果和年底评定结果不一样甚至是矛盾，你采取哪个结果？而且，不管采取哪个结果你全部是矛盾：用月度汇总结果，则显示你年度评定是无效、多出；用年底评定结果则表明月度考评不被认可和接收。此举可能会给职员思想和行为、乃至企业管理工作带来混乱，所以，我认为这种做法不可取。另外，从考评评定标准来看，月度kpi考评指标多为量化指标，是算出来，而年底360很多指标是无法量化，是评出来，谁含金量高，熟轻熟重，可想而知。
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那hr1企业职员年度评定应该怎么做？0 {# P+ c0 L3 U7 o
我：
8 }1 `& G7 B' `- L* _% ?首先，月度考评标准是既定，是公认，那么按这个标准得出月度考评结果也是客观，它应该得到认可和认可；其次，汇总各月考评结果，得出整年平均结果，这个结果也应该是客观，它也应该得到认可和认可；最终，kpi考评可能会在职员素质和胜任力方面存在缺失，可由部门主管、企业领导在月度平均考评基础上进行客观评定，但这种评定不能和月度平均考评结果相悖，而应该是相互印证。$ Z; u) [8 G.