ERP实施中的问题对策与研究应用.doc

ERP实行中问题与对策研究
公司资源筹划(Enterprise Resource Planning，ERP)作为一种先进管理信息系统，是中小公司实现信息化，提高管理信息能力，增强核心竞争力有力武器。ERP系统实行已成为当今公司发展一种趋势，也是信息技术发展必然成果。尽管国内中小公司信息化已有二十近年实践经验，但在对ERP实行上存在诸多问题，没有达到预期效益目的。
针对当前国内中小型公司实行ERP系统难度大、成功率低现状，本文以研究中小型工业公司ERP项目实行为出发点，通过实证研究与案例分析相结合办法，重要研究国内中小型工业公司在信息化过程中所存在问题及相应对策。本文先对ERP进行概述；再对国内当前中小公司ERP实行现状和遇到普遍问题进行深刻全面分析，提出了涉及提高结识，转变思想，要摸索新管理方式和生产经营方式等几种提高信息化建设水平方略性建议，并结合宁波宝洁电器有限公司信息化解决方案进行案例分析，从理论和实践角度，建议应当如何正的确施ERP，更好增进国内公司信息化建设与发展。
第一节 选题意义
自从国家确立“以信息化带动工业化”发展战略后，全国众多行业众多公司正此前所未有速度和决心实行ERP系统，推动公司信息化进程。事实上，国内公司早于1991年就已经开始引进物料需求筹划(Material Requirement Planning，简称MRP)、制造资源筹划（Manufacturing Resource Planning，简称MRPII）、ERP等软件系统，进行公司信息化建设。迎接这种挑战需要对ERP系统实行进行认真分析。
公司信息化建立能使公司在创新意识、反映能力、生产效率、员工技能方面上一种台阶，也使公司有能力把信息技术和信息资源以及两者结合变成公司在全球范畴内竞争优势。中小公司对信息化结识局限性，特别是公司决策者ERP观念冷漠；对信息化建设内容存在结识上误区，对信息化建设范畴、目的、效益盼望过高；ERP实行专业人才缺少和管理方式落后，不能适应信息化规定；缺少为中小公司“量身订做”ERP产品，信息化解决方案太昂贵，中小公司承担不起，软件公司对中小公司后续服务跟不上，信息系统实行过程过于繁复。许多研究者已经做了不少研究，但这些研究侧重实证简朴记录或信息技术方面较多，在管理与信息技术结合方面特别在ERP实行与管理互动方面研究不多，也不够进一步，需要进一步完善和拓展。
本文重要研究国内中小工业公司在信息化过程中所存在问题，参照大量文献，结合公司中某些问题，提出自己对公司实行ERP有用建议及对策。通过对国内当前中小公司ERP实行现状和中小型制造公司概况进行分析，并结合某中小型制造公司信息化解决方案进行案例分析，提出了涉及提高结识，转变思想，要摸索新管理方式和生产经营方式等几种提高信息化建设水平方略性建议，建议应当如何正的确施ERP，更好增进国内公司信息化建设与发展。
同步通过写这篇文章，让我自己对ERP也有了更深刻理解，但愿通过这篇文章能对国内中小公司发展带来某些协助。我相信国内中小公司可以在这次全球金融危机中更好把握和运用ERP，让国内公司在浴火中重生，在将来能更好发展。

第二节 研究背景
改革开放以来，国内中小公司如雨后春笋般涌现，这为市场经济飞速发展做出了巨大贡献，中小型公司已经成为国内国民经济重要构成某些，占全国公司99%，但由于其自身老式管理模式与当代经营方式之间差距，使得中小公司生存和发展面临重重压力。计算机普及和经济日益全球化，简朴会计电算化在当前经济环境中显得有点逊色了。履行公司资源筹划（Enterprises Resources Planning，简称ERP）是提高公司核心竞争力，赢得市场优势有力工具它已经成为不少中小公司解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部问题有效办法。中小公司在激烈市场竞争中要赢得竞争优势，单纯依托产品、价格、质量和服务已经远远不够，还必要通过引入先进管理理念和手段，向管理要效益，才有望在全球化市场竞争中脱颖而出。实行和推动ERP是大势所趋。
当前在国内大某些公司对ERP并不陌生，并且有诸多公司在运用它，然而效果却有些不尽人意。ERP实行项目是一种复杂系统工程，设计问题诸多，又有较大风险性，ERP项目应用效果不佳、成功率低问题困扰着中小公司，其中有些问题是可以避免和解决，只有对的结识这些问题并去解决它，才会收到实行ERP真正效果。调研表白国内ERP实行成功率是不高，ERP实行高失败率意味着其间蕴涵高风险性，要提高国内公司ERP实行成功率，势必要对ERP要对其风险进行系统分析，对ERP实行过程中各种风险进行理论与实证相结合研究，从而提出针对性办法，规避风险，以达到提高国内公司ERP实行成功率最后目的。由于去年经济危机，对国内中小公司冲击很大，由此我想到国内中小公司必要要变化思路，摒弃旧思想，大胆改革创新，对的合理运用ERP，找到自己公司适合ERP。

第三节 研究办法
依照论文要解决问题，通过实证研究与案例分析相结合办法，查阅了大量关于ERP及其在中华人民共和国中小公司中应用资料，借鉴己有研究成果，提出自己研究结论和创新看法，在研究过程中注重实际应用。详细办法如下：
一、文献资料：依照已掌握文献，查找有关ERP书籍，运用图书馆文献资料库查询各类期刊，学术报告，学术会议论文，学位论文等，理解ERP概念和理论知识，理解ERP现状和实行应用过程中问题，系统地掌握公司信息化知识。
二、比较分析法：对公司调研，理解公司信息化管理限度、现状和存在问题。比较实行公司信息化解决方案在各方面变化改进，从而对实行效果进行评价。
三、人员访谈:依照本研究内容，对项目经理与公司老总进行面谈，获取第一手详实资料；通过关于专家书籍来理解她们在某些问题上想法，也可在有关网上留言，谋求专家解答。

第四节 写作框架
本文研究出发点是研究对中小型工业公司ERP项目实行。一方面在引言某些阐明此课题研究背景、研究目、研究思路和研究办法。接着从理论角度对ERP做概述，并理解ERP在国内外发展状况；简介公司实行ERP核心因素及当前国内中小公司在实行ERP存在某些普遍问题；再依照这些问题提出相应解决思路，建议应当如何正的确施ERP，更好增进国内公司信息化建设与发展；然后是本课题重点，准备从国内中小公司——宁波宝洁电器有限公司实行ERP必要性与未实行ERP时浮现各种问题入手，重新制定项目对其进行ERP实行项目分析，阐明实行ERP后产生效果；最后，对中小公司ERP应用总结与简介实行过程中局限性。脚印论文网

1、 第二章 ERP概述
第一节 ERP概念
ERP——Enterprise Resource Planning 公司资源筹划系统，是指建立在信息技术基本上，以系统化管理思想，为公司决策层及员工提供决策运营手段管理平台。ERP系统集中信息技术与先进管理思想于一身，成为当代公司运营模式，反映时代对公司合理调配资源，最大化地创造社会财富规定，成为公司在信息时代生存、发展基石。
咱们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它定义刘伯莹，杨玉刚，王新玲. ERP原理与应用. 北京：机械工业出版社. 第二版.67-68.
：
一、是由美国知名计算机技术征询和评估集团Garter Group Inc世界知名IT系统项目论证与决策权威机构，成立于1979年，总部设在美国Connecticut州Stanford市，其研究范畴覆盖所有IT业.

.提出一整套公司管理系统体系原则，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源筹划”）基本上进一步发展而成面向供应链（Supply Chain）管理思想；
二、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库构造、面向对象技术、图形顾客界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂软件产品；
三、是整合了公司管理理念、业务流程、基本数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体公司资源管理系统。

第二节 ERP发展历程
信息技术最初在管理上运用，也是十分简朴，重要是记录某些数据，以便查询和汇总，而当前发展到建立在全球Internet基本上跨国家，跨公司运营体系，初略可分做如下阶段:
一、MIS系统阶段(Management Information System)
公司信息管理系统重要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面工作；
二、MRP阶段(Material Require Planning)
公司信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成管理能力，实现根据客户订单，按照产品构造清单展开并计算物料需求筹划。实现减少库存，优化库存管理目的；
三、MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统基本上，系统增长了对公司生产中心、加工工时、生产能力等方面管理，以实现计算机进行生产排程，同步也将财务功能囊括进来，在公司中形成以计算机为核心闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销所有生产过程；
四、ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心公司级管理系统更为成熟，系统增长了涉及财务预测、生产能力、调节资源调度等方面功能。配合公司实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策功能。成为公司进行生产管理及决策平台工具；
五、电子商务时代ERP
Internet技术成熟为公司信息管理系统增长与客户或供应商实现信息共享和直接数据互换能力，从而强化了公司间联系，形成共同发展生存链，体现公司为达到生存竞争供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面功能，使决策者及业务部门实现跨公司联合伙战。

第三节 ERP技术特点
ERP代表了当前集成化公司管理软件系统最高技术水平。ERP技术及系统特点涉及：
一、ERP面向市场，面向经营，面向销售，面相客户，可以对市场迅速响应；它将供应链管理功能联系起来，强调了供应商、制造商与分销商间新伙伴关系；并且支持公司后勤管理；
二、ERP强调公司流程与工作流，通过工作流程实现公司人员、财务、生产与分销之间集成，支持公司流程重组；
三、ERP强调财务，具备较完善公司财务管理体系；这使得价值管理概念得以实行，将资金流与物流、信息流更加有机地结合；
四、ERP更多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中作用，也考虑人培训成本等；
五、在生产制造筹划中，ERP支持MRPII与JIT采购 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来。它基本思想是：把适当数量、适当质量物品、在适当时间供应到适本地点．最佳满足顾客需要。

混合生产管理模式，也支持各种生产方式(离散制造、持续流程制造等)管理模式；
六、ERP采用了最新计算机技术，如客户/服务器分布式构造、浏览/服务器构造、面向对象技术、软构件技术、多数据库集成、图形顾客界面、第四代语言及辅助工具等等，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据互换EDI，还能实现不同平台间互操作；
七、此外，尚有ERP系统涉及了金融投资系统管理、质量管理、运送物流管理、项目管理、法规与原则、过程控制等补充功能。这使得公司物流、信息流与资金流有机地集成。它能更好地支持公司经营管理各方面集成；并将给公司带来更广泛、更长远经济效益与社会效益。应当说，ERP不单单是一款软件，更是以ERP管理思想为核心、以ERP管理软件与有关人机系统为基本当代公司管理系统。

第三章 ERP在国内中小型公司应用及分析
第一节 中小型公司实行ERP必要性
不少中小型公司以为，中小型公司产品与服务单一、规模较小、业务流程简朴、管理工作也不复杂，没有必要应用ERP，况且ERP投入较大、实行周期长、需要较好管理基本和较高员工素质，因而中小型公司也不具备用用ERP实力，因此ERP是大公司“奢侈品”，中小型公司特别是小公司主线无法“想用”。
然而，中小型公司通过成长初创期后，大某些公司已有了稳定产品、项目，开始进入了发展阶段，在此阶段原有管理模式已不能适应公司内外环境变化，公司迫切需要借助信息化管理手段，在公司内部形成更为规范决策、执行与监督制衡治理构造，以更为有效地推动公司发展；此外，中小型公司管理也并不由于公司规模小而变得简朴。“麻雀虽小，五脏俱全”，中小型公司管理同样需要履行筹划、组织、协调、控制等管理职能，中小型公司同样要在复杂市场环境中求得生存和发展，因而，与大型公司同样，中小型公司也有着应用ERP迫切需求。并且，由于中小型公司正处在成长和发展过程中，如果此时可以在ERP支持下有效地减少经营成本、提高效率、改进客户服务、提高公司管理整体水平，则很也许大大提高公司竞争力，使中小型公司在行业中脱颖而出，迅速壮大起来。
中小型公司应用ERP取决于中小型公司管理中存在问题以及ERP可以对中小型公司提供支持。公司管理中存在问题：筹划与决策水平较低；财务管理水平较低；生产经营成本较高；资金、技术和人力局限性。ERP能提供支持：可以完善管理基本工作；提高决策与筹划能力；可以加强财务管理；有效地减少生产经营成本，改进客户服务。
可见中小型公司运用信息技术实行ERP管理是必然选取。

第二节ERP在国内公司应用现状及其分析
一、应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在国内应用和推广已经经历了风雨历程。从开始摸索学步到后来渐有成效阶段以及到当前成熟发展阶段。据不完全记录，国内当前已有700家公司购买或使用了这种先进管理软件。在众多ERP厂商推广下和众多公司积极实践和应用，ERP在公司应用效果究竟如何？据记录，在所有ERP系统应用中，存在三种状况：按期、按预算成功实行实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现某些集成有30%--40%；而失败却占50%，并且在实行成功10%--20%中大多数为外资公司。
总体看来，国内公司ERP应用状况很不乐观，调查表白，当前ERP应用成功率不到20%。更有人以为，国内公司ERP应用成功率为零。固然这种说法过于极端，毕竟像联想、海尔这样公司就是成功应用ERP系统典范。但是，国内公司实行ERP成功率不高却是不争事实。

二、对ERP应用现状分析
国内公司ERP实行成功率为什么这样低？当前公司在实行ERP系统时，项目失败重要因素按参加实行主体来分，重要有公司方面因素和实行单位因素：
（一）公司方面因素
1、公司管理模式落后，达不到ERP管理规定
长期以来，国内公司大都运营复杂，只是一贯沿用老一套管理经验，没有先进管理办法和管理理念，特别是中小型公司，管理水平极其低下，业务流程不合理，如分工不明职责不清，职能重复流程断档，而公司自身却没有结识到这些问题，或者是没有能力进行业务流程再造，在这种状况下实行使用ERP系统，其结局只能是失败。因此特别是中小型急需新管理模式来满足时代规定，使国内公司走出困境。
2、资金短缺
ERP是一项复杂工程，投资较大。不但要投入大量软件费、硬件费，还要投入大量征询服务费、培训费。有些公司对这项在短期内不能获得收益工程不够注重，抱着一种“能省则省”态度，因而投入资金严重局限性。据一项调查显示，70%以上公司以为本公司对信息化建设投入局限性，而发达国家公司在信息化建设上投入占总投资8%以上。资金缺少，已成为困扰中小公司推动信息化问题之一。
3、对ERP系统结识上错位
在引进ERP过程中，诸多公司还没有正视实行ERP真正意义，浮现了某些偏差。如一某些公司高层盲目跟风，以为只要投入足够资金和购买某些计算机硬件就可以解决公司长期存在管理上问题；一某些公司决策层对ERP概念模糊，导致滥用ERP。公司在上ERP系统前都懂得它会给公司带来效益，但由于ERP系统是一种系统工程，在应用最初也许不会给公司带来明显收益，或者没有达到当时设想盼望值，有些公司会对ERP产生怀疑，怀疑投入了这样多与否值得，如果这种怀疑情绪在公司弥漫话，那么公司ERP系统就危险了。
4、员工对ERP意义结识不够
当前多数公司员工都没有结识到ERP意义，员工不但不能理解ERP真实用途，并且缺少操作计算机能力。其实，ERP实行需要公司上下通力合伙才干获得成效，仅依托开发小组和负责构成员参加开发是不行，每个部门需求、每个部门工艺流程都需要真实地体当前ERP中。公司实行ERP之前应当对员工进行足够地培训，让她们真正理解ERP，纯熟运用ERP。
5、缺少专业人员
ERP系统实行，需要既懂计算机技术又懂管理复合型人才。当前，实行人员能力偏重于计算机方面，管理知识局限性，特别是缺少具备公司背景和解决公司管理中实际问题能力。实行人员素质低下，是导致系统屡遭败绩重要因素之一。
（二）实行单位因素
在国内当代化管理基本相称薄弱，而它发展又不久，给人一种追不上感觉。实行人员也总是处在不断学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。
　　1、由于对实行系统不是十分熟悉，对所能达到目的也就不清晰，普通来说是套用以往MIS开发老路，将实行项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效；没有把所实行项目当作一种管理技术对待，这一点从各实行单位人员构成以及技术交流研讨内容上都可以反映出来；实行目的不明确使得实行成果完全取决于详细人员个人素质和她对该项目理解。
2、实行队伍不稳定：这也是中华人民共和国软件行业普遍存在问题。实行如能在预期时间内完毕，还不会产生太大影响，但拖时间太长对实行队伍就是一种考验，由于实行办法不规范，人员一流动所做工作很容易脱节。
3、不平等甲乙方关系：在合同签字前曲意迎合甲方各种规定，尽管有作假嫌疑，但不得已而为之成分更大些，合同执行中甲方规定越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。实行ERP系统潮流未结识到专业征询顾问带来巨大价值和协助。国外开展实行工作前均有管理征询公司为公司提供实行方案，而在国内缺少相应机构，虽然有，开价也都很高很难为公司接受。在国内ERP实践中这某些工作事实上由实行单位来承担。
公司实行ERP系统是效益与风险并存。只有对的结识风险，控制风险，进而减少风险，才干成功实行ERP系统，充分享有ERP系统给公司带来巨大效益。

第三节 公司ERP应用对策
针对上述分析中小型公司ERP实行失败因素，并参照国内中小型行业ERP实行过程中某些经验和教训，提出如下对策：
一、转变管理思想
建立当代公司先进管理模式，更新管理思想，把公司建立成为一种学习型组织。真正实现管理模式转变，运用先进管理思想或理念指引公司发展。ERP自身也是一种贯彻先进管理思想管理办法，因而，公司信息管理成为“当代公司先进管理模式”重要内容，软件成为详细体现“当代ERP公司先进管理模式”重要工具。
二、做好可行性分析，明确需求，制定实行方案
中小公司在实行ERP前，必要清晰结识自身经营管理现状，从制度、技术、资金等各种方面，采用恰当办法进行可行性分析，判断公司与否具备了实行ERP基本条件；必要依照自身条件，遵循好用、实用原则，在进行ERP实行规划时对需求进行分析，预测使用ERP能为公司带来哪些收益，明的确施目的，并随着项目进一步和顾客管理理念提高，不断发展和完善自己需求；必要结合公司发展战略和系统分步实行筹划制定一种适合公司自身ERP实行方案，在选取ERP产品时，应综合考虑实用性、操作性、性价比、实行周期、稳定性可扩展性和维护服务等各种因素。
三、公司领导层注重与积极参加
实行ERP是“一把手”工程。由于ERP是一种新管理模式，涉及管理方方面面，对公司内部各种业务流程进行调节如果没有“一把手”注重与参加，很难获得成功。因而，公司“一把手”有力支持和积极参加对公司成功实行ERP具备十分重要意义。
四、规范基本管理，合理进行业务流程重组
公司要减小管理基本薄弱带来系统实行风险，需要在实行前通过业务流程重组，将本来金字塔形管理系统进行扁平化和网络化，变化各部门之间信息流不畅现象，实现信息和资源迅速传递与共享，使公司内部管理更加透明；需要加强公司内部各部门、员工之间交流，减少各种内耗，从而提高管理效率，减少成本；对公司业务流程进行重新设计和优化，去除无效工作环节，重建一种科学、规范业务流程和管理平台，并在此基本上对组织机构进行相应调节，实现扁平化操作和对客户即时迅速反映。
五、全员培训，引进人才，专家征询
ERP建设作为一项系统工程，必要依托全体员工共同努力。在实行前期应对公司管理层进行ERP有效培训，让她们理解ERP深刻内涵，结识ERP应用需要信息技术人员和管理人员共同合伙，结识决策者在实行过程中重要作用，为成功实行ERP系统奠定良好思想基本。而在项目实行过程中应有筹划地进行全员培训，使其理解ERP运作体系，转变老式管理习惯，规范员工业务行为，明确各自岗位职责，对的坦然面对变化和挑战。此外，公司还应加大对于高层次、复合型人才引进和培养力度，哺育自己征询专家网络。

第四节 实行ERP成功核心
中小型公司实行ERP成功核心因素与大型公司有诸多相似地方，但也有需要特别关注环节：
一、“一把手工程”
公司成功实行ERP核心条件是多方面，但一方面是“一把手工程”。“一把手工程”是一种广义概念，它不但指公司最高领导需亲自参加主持ERP应用，还意味着公司整个决策层参加和各部门一把手参加和投入。只有公司决策层领导高度注重，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门重要领导构成实行领导小组，详细协调、解决ERP实行中问题和困难，并动员全体员工共同参加，才干克服困难，获得成功。
二、全体动员+培训
ERP是对公司级信息集成，它应用到公司方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包括全面质量管理思想，更规定全体员工积极参加，各负其责。同步，要分别对车间和部门一把手、生产筹划、生产记录员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实行全过程培训，定期和不定期地召开研讨会，理解系统实行最新成果，集思广益解决存在问题。
三、数据准备
ERP作为一种管理信息系统，解决对象是数据。因而，规定数据必要规范化，也就是必要有统一原则。只有注重基本数据整顿、修改和完善工作，保证数据对的性、完整性和规范化才干有效实行ERP。
四、公司流程重组
ERP中信息实现了最小冗余和最大共享，老式办法需要几步或几种部门完毕工作，也许在ERP中一次就可以完毕。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因公司、因时间而异。这样，公司就有也许和必要在业务流程和组织机构方面加以调节和变革，实行机构重组。特别是当既有系统管理惯例与ERP管理原理不一致时，尽量地不去变化软件构造，而是严格按照ERP原理来组织数据构造，开展管理规范制定、工艺文献改进、物料分类调节、清仓查库等工作。

五、风险控制
一方面，公司领导应对实行ERP能为公司带来什么，要有较清晰结识和客观盼望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间关联也较复杂，其实行周期长，难度大，相应系统实行风险也很大。如果公司忽视了人、财、物资源支持、项目管理和协调、费用控制及将来公司业务重组等方面问题，导致ERP系统实行往往半途而废，不但挥霍大量金钱、时间，并且还对ERP自身发生怀疑，对当代公司管理产生畏惧情绪。

第五节 ERP实行环节
一、总体规划，分步实行
ERP项目杭州新中大软件有限公司.ERP系统集成应用[M].清华大学出版社，,(4)：62-67
包括内容很广，因而实行时要有总体规划，按管理上急需限度、实行中难易限度等拟定优先顺序，在效益驱动、重点突破指引下，分阶段、分环节实行。科学实行办法可以起到事半功倍作用，保证ERP项目顺利履行。
二、设立专项机构
为了顺利实行ERP系统，在公司内部成立完善三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不但是一种软件系统，它更多是先进管理思想体现，关系到公司内部管理模式调节、业务流程变化及有关人员变动。公司最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定筹划优先级、资源合理配备、重大问题变化及政策制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人普通应由公司高层领导担任，要有足够权威和协调能力，同步要有丰富项目管理和实行经验。职能小组是实行ERP系统在本部门顺利实行保证，由各部门核心人构成。
三、培训
在ERP实行过程中，培训是十分重要环节，培训工作要贯穿实行全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：公司领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。
四、原型测试
通过培训后，理解了ERP系统能干些什么，再结合自己需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目的问题解决限度，决定有哪些顾客化工作，有多少二次开发工作量。原型测试数据可以是模仿，不必采用公司实际业务数据。
五、数据准备
有效实行ERP一定要投入足够人力，注重基本数据整顿、修改和完善工作。基本数据量大，涉及面又广，如产品构造、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整顿要满足软件格式规定，并保证其对的性、完整性和规范性。
六、模仿运营
在完毕了顾客化和二次开发后，就可以用公司实际业务数据进行模仿运营。这时可以选取一某些比较成熟业务进行试运营，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。
七、切换
通过一段时间试运营后，如果没有发生什么异常现象，就可以把本来业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才干尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。
八、系统实行先后成效对照
系统运营稳定后，应对某些核心参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、准时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。
第四章 对宁波宝洁电器有限公司ERP实行案例分析
第一节 公司简介
宁波宝洁电器有限公司座落在东海之滨杭州湾跨海大桥旁(新浦工业区)。我司是一家专业开发、生产、销售为一体大型股份制公司，建立于1999年7月，现已发展成洗衣机、电冰箱两大系列，年产洗衣机超百万台、电冰箱30万台。当前公司拥有大型注塑机80余台，大型高精度专用设备10余台，产品装备流水线5条，厂房建筑面积达00平方米。公司员工近千人，其中中高档技术管理人员占总人数15%。完善设备、先进测试中心是公司高质量良好保证。
公司凭着优良品质，良好信誉，完善售后服务，在国内，其营销网络已遍及二十各种省市；在国外，产品已远销到南非、马来西亚、以色列、土耳其、美国、泰国等几十个国家和地区。产品已通过IS09001：国际质量体系认证、CCEE、CCC、CE、GS认证，并被评为“消费者信过产品”、“质量承诺示范单位”等各种荣誉称号。
公司秉承“质量第一、信誉第一、顾客至上”宗旨，以强化质量意识、持续满足顾客规定；强化竞争意识，提高产品销量；强化管理意识，持续改进质量体系质量方针来赢得国内外客户好评。宝洁人遵守“开拓、创新、务实、奋进”公司精神，努力按当代公司制度建立更加完善管理体系，致力于国内及国际市场。
公司组织构造图如图4-1所示：

图4-1组织构造图

宁波宝洁既有业务流程图如图4-2所示：

图4-2宁波宝洁既有业务流程图

第二节 公司未实行ERP时浮现问题
一、销售管理存在问题
（一）销售市场部门与公司制造、设计部门信息沟通脱节，效率较低；
（二）销售部门不能精确、实时地得知公司产能状况，在拟定交货期时，缺少根据，影响交货精确性，交货拖期；
（三）缺少必要信息数据支持，销售人员对顾客产品规定变化不能及时反馈，影响了公司影响速度和竞争能力；
（四）由于生产部不懂得生产车间中产品库存状况，在计算生产需求时没有及时考虑既有车间库存量，导致生产筹划计算不精确。

二、库存管理存在问题
既有宁波宝洁物资实物管理非常完善，库存物资数据精确率达到99.93%。但由于缺少一套完整信息系统而存在如下问题：
（一）无法及时提供库存数据，由于既有系统存在入库物资必要通过财务审核完毕后才干入账，这导致由于财务审核滞后业务而使库存数据不能及时反映当前数据；
（二）系统只能提供既有库存共计数，而无法实现某原配件状态，即存在库存管理中存在发现质量问题而需区别管理；
（三）系统无法实现库存物资批次管理，无法满足产品零配件供应链中批次追踪管理需要；
（四）系统无法提供足够丰富管理报表，无法满足多样化查询。

三、财务管理存在问题
（一）在宁波宝洁所应用两套管理系统中，计算机打印报表诸多，但实时查询和交互使用数据很少；两套系统并存，导致互相之间数据共享存在问题，各部门获取库存数据较为困难；
（二）依照调研，当前宁波宝洁缺少一整套对业务进行有效制约财务管理体系（如筹划体系、全面预算管理），这样筹划、控制体系薄弱，公司对各部门业务无法进行实时监控及实时查询各部门业务信息；
（三）公司预算编制工作量大。由于没有统一集成信息系统支撑，各部门之间形成预算数据，需要财务重新进行系统录入，导致财务预算编制录入量非常大，严重影响正常业务工作开展；
（四）公司没有高集成信息系统支撑，各部门数据整合不及时，报表收集滞后，数据可用性不高，无法向公司提供及时、全面、精确、科学数据作为决策根据。

四、采购管理存在问题
老式采购管理流程：
需求部门提出采购规定->指定采购筹划/定单->询价/解决报价->下发运告知->检查入库->告知财务付款
（一）在实际操作中有些流程如询价/报价在诸多公司中不是每次都进行，该流程重要缺陷是：物料管理、采购管理、供应商管理由一种职能部门来完毕，缺少必要监督和控制机制；同步在这种模式下，供应部(科)肩负着维系生产用原材料供应重任，为保证原材料正常供应，必然会加大采购量，特别是在原料涨价时，这样容易带来不必要库存积压和增长大量应付帐款；
（二）业务信息共享限度弱是由于大某些采购操作和与供应商谈判是通过电话来完毕，没有必要文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来影响是：业务可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同步采购任务执行优劣在相称限度上取决于人，人员岗位变动对业务影响大；
（三）采购控制普通是事后控制其实不但是采购环节，许多公司对大某些业务环节基本上都是事后控制，无法在事迈进行监控。虽然咱们承认事后控制也能带来一定效果，但是事前控制毕竟可觉得公司减少量多不必要损失，特别是如果一种公司横跨各种区域，其事前控制意义将更为明显。

五、生产管理存在问题
（一）从生产到入库再到记录，只能靠手工办法；
（二）生产过程缺少有效控制。半成品生产面向库存，生产筹划处下达生产任务后，只能人为地进行跟踪，当前到什么状态无法得知，且资源不能共享；
（三）生产筹划不合理。公司此前只注重了生产筹划中产量和产值，没有对产品生产能力进行规划，产品生产往往会在一定期候浮现生产能力局限性和生产能力过剩状况，产品生产成本也不能得到有效控制，重要体当前生产线不能及时转换，有生产线生产任务过于饱和，而其她则不能达到定额；此外生产筹划也没有长远规划，盲目性较强，没有分析和运用好不同产品生产周期、期量原则，产销脱节现象时有发生，以至于公司不能在恰当时候为市场提供适当产品，从而影响了竞争能力；
（四）在控制方面，公司没有对生产作业控制中各项职能进行全方位分析，没有抓住生产中控制重点以及控制中数据记录和分析工作，作业控制、库存控制、质量管理等跟不上当代生产需要。

第三节 公司需求分析及针对性解决方案
一、宁波宝洁信息化实行目的
使用ERP系统后来，协助宝洁电器建立了一种以离散制造管理和原则成本管理为核心管理体系，实现：
（一）建立一种从营销订单管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成系统；
（二）财务上，满足寻常财务管理和会计核算需求，并符合国家规定财务规范；
（三）加强财务筹划和管理，实现财务全面预算管理；
（四）规范库存管理，增长库存管理透明度，减少库存成本，与财务有效集成；
（五）规范采购流程，减少采购成本，与应付账款有效集成；
（六）加强对生产过程管理，对生产筹划、进度、以及生产过程中料、工、费等信息进行有效跟踪和控制，并精确及时反映；
（七）加强对生产成本与核算管理，及时精确提供生产成本动态信息；
（八）加强生产分析功能，能提供多角度、全方位生产状况查询功能和报表；
（九）建立规范质量信息管理、采集、分析体系；
（十）加强对各部门资产管理力度，满足财务对资产管理需求。

二、宁波宝洁信息化总体设计方案
（一）总体构造设计原则
实行宁波宝洁公司信息化是一种技术难度较大、涉及面广系统工程项目。因而，在宁波宝洁公司信息化实行整个过程中，必要始终坚持“总体规划、突出重点、分步实行、尽快见效”实行原则，以克服投资上盲目性，减少工作上疏漏，使每个阶段都能获得较好效益。同步依照公司实际状况，合理地、有选取地使CIM(Computer Integrated Manu-facturing)计算机集成制造关于思想和各种模型、办法，实现全公司人、组织、技术、管理集成和优化，增强公司综合竞争能力。制定总体方案应紧扣公司发展总战略和总方针，在宁波宝洁公司信息化实行过程中，要遵循如下几项原则：
1．在效益驱动前提下，坚持以项目可行性为首要目的，兼顾技术先进性；
2．注重信息和功能集成；
3．强调系统开放性；
4．以人为本，发挥人才作用；
5．强调所有部门密切配合；
6．注重组织机构调节和职能贯彻；
7．加强基本工作。
（二）系统构造
依照公司信息化集成内容和宁波宝洁实际需要，宁波宝洁公司信息化工程将在通讯网络和数据库两个支撑分系统基本上，开发实行财务管理系统、供应链管理（采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统）、生产筹划管理系统等五大功能分系统，其体系构造图如图4-3所示：

数据库管理系统
计算机网络传播合同/计算机网络操作系统

财务管理系统
计算机和网络硬件设备

采购管理系统

销售管理系统

库存管理系统

生产筹划管理系统

图4-3模块体系构造图

整个系统涉及两大某些，第一某些为宁波宝洁信息化运营环境，涉及数据库管理系统、计算机网络传播合同、计算机网络操作系统和计算机、计算机网络通信设备等硬件系统。计算机网络通信设备等硬件涉及服务器、客户机工作站、网络连接设备、网络布线系统和各种计算机外设，它们为网络传播合同、网络操作系统和数据库管理系统提供了硬件平台。第二某些为宁波宝洁信息化功能分系统，涉及财务管理、供应链管理系统、生产管理系统等功能分系统，它们在上述硬件环境支撑下运营，完毕宁波宝洁公司信息化现阶段所规定功能。各分系统之间信息数据互换通过通讯网络系统和数据库管理系统物理实现。

新中大A3系统流程图如图4-4所示 杭州新中大软件股份有限公司A3软件整体蓝图
：

图4-4新中大A3系统流程图

新中大A3系统流程图及特点如图4-5所示：

出入库凭证
采购订单
请购单
报检单
形成应收凭证
销售订单
销售出库单
付款凭证
形成应付凭证
核销
应付单
付款单
采购发票
结算
到货单
采购入库单
材料出库单
结算
应收单
核销
收款单
销售发票
产成品入库单
发货单
收款凭证
自动会计平台
生产制造
存货核算
（出入库成本核算）
物流
资金流