电力公司三集五大体系建设完善提升实施方案.doc

电力公司
“三集五大”体系建设完善提升实施方案
目 录

一、“三集五大”体系建设完善提升阶段指导思想和主要目标 5
二、现状分析 6
（一）生产经营现状 6
（二）组织机构及人员现状 6
（三）现有管理模式 7
1.人力资源集约化管理 7
2.财务集约化管理 8
3.物资集约化管理 8
4.大规划体系 9
5.大建设体系 9
6.大运行体系 10
7.大检修体系 11
8.大营销体系 11
9.制度体系建设 12
10.标准体系建设 12
11.信息通信支撑 13
12.统一的企业文化建设 13
13.安全保障工作 13
（四）与国网公司推广方案差异对比分析 14
1.人力资源集约化 14
2.财务集约化 14
3.物资集约化 14
4.大规划体系 15
5.大建设体系 17
6.大运行体系 19
7.大检修体系 21
8.大营销体系 23
（五）国网总部在试点验收时提出的改进建议和整改情况 24
1.人力资源集约化管理 24
2.财务集约化管理 25
3.物资集约化管理 26
4.大规划体系 27
5.大建设体系 29
6.大运行体系 30
7.大检修体系 32
8.大营销体系 34
9.制度体系建设 34
10．标准体系建设 35
11.信息通信支撑 35
12.统一的企业文化建设 36
13.安全保障工作 37
（六）存在的问题 38
1.人力资源集约化管理 38
2.财务集约化管理 39
3.物资集约化管理 40
4.大规划体系 42
5.大建设体系 44
6.大运行体系 45
7.大检修体系 46
8.大营销体系 47
9.制度体系建设 49
10．标准体系建设 49
11.信息通信支撑 50
12.统一的企业文化建设 50
13.安全保障工作 51
三、“三集五大”体系建设完善提升建设方案 52
（一）完善提升建设内容 52
1.人力资源集约化管理 52
2.财务集约化管理 53
3.物资集约化管理 54
4.大规划体系 54
5.大建设体系 55
6.大运行体系 56
7.大检修体系 58
8.大营销体系 59
9.运营监测（控）中心建设 60
10.制度体系建设 61
11.标准体系建设 61
12.信息通信支撑 62
13.统一的企业文化 62
14.安全保障工作 63
15.支持机构和业务公司 64
16.后勤支撑保障 65
（二）组织机构完善 65
1.公司本部 65
2.业务支撑和实施机构 67
3.地市供电局 67
（三）流程优化调整 67
1.大规划体系 67
2.大建设体系 75
3.大运行体系 85
4.大检修体系 88
5.大营销体系 94
6.物资集约化管理 97
（四）“三集五大”体系建设完善提升阶段承担的试点项目与重点建设有形成果 99
1.完善提升阶段承担的试点项目 99
2.重点建设有形成果 103
四、实施步骤 108
五、预期效果 109
（一）人力资源集约化管理 109
（二）财务集约化管理 110
（三）物资集约化管理 111
（四）大规划体系 112
（五）大建设体系 119
（六）大运行体系 121
（七）大检修体系 124
（八）大营销体系 129
（十）标准体系建设 133
（十一）信息通信支撑 135
（十二）统一企业文化建设 136
（十三）安全保障工作 137
六、工作措施 139
附件: 141

电力公司
“三集五大”体系建设完善提升实施方案

公司按照国家电网公司统一部署，统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成，圆满完成了“五大”体系建设试点任务。新体系运转顺畅，成功经受迎峰度夏、主辅分离、秋季检修等考验，高质量通过国家电网公司验收。2012年，国家电网系统将全面建设“三集五大”体系，公司将持续深化“三集五大”体系建设，根据《国家电网公司“三集五大”体系建设总体方案》，结合试点成功经验，在广泛调研和各专业方案基础上，特制定“三集五大”体系建设完善提升总体方案。
一、“三集五大”体系建设完善提升阶段指导思想和主要目标
指导思想是“一中心、一深化、四强化、四提升”。坚决贯彻落实国家电网公司决策部署，充分发挥先行试点单位的引领示范作用，坚持集约化、扁平化、专业化方向不动摇，完善组织架构、深化管理创新、优化业务流程。围绕解决新体系运转存在问题的中心任务，深化人财物集约化管理，强化基础管理，强化同业对标，强化管理创新，强化科技创新，不断提升管理效率，提升经济效益，提升发展能力，提升社会形象，加快实现“三集五大”体系精益、高效、和谐运转。
基本原则是效率优先、实事求是、安全稳定、与时俱进。把提高企业发展质量和效率作为改革出发点与落脚点，按照国家电网公司实施方案和公司完善提升方案，有序推进，持续改进，丰富内涵，防范和化解风险，确保电网安全、队伍稳定和优质服务。
主要目标是持续提升“五大”体系运作效率和人财物集约化水平，加快推进集约高效、服务一流的“大后勤”体系建设。进一步完善制度体系、标准体系、信息平台、企业文化体系、安全保障体系，实现各项业务的有机衔接，确保公司在电网发展、同业对标、提升双效、服务经济发展等方面取得新突破。成功完成运营监测（控）中心建设试点任务，实现公司运营指标实时监测，确保各类资源和经营行为可控在控。稳步建设全资供电公司“三集五大”体系。开展供电区域整合策略和方式研究，实现机构精简、责权匹配、协调一致。
二、现状分析
（一）生产经营现状
公司完成固定资产投资101.9亿元，其中电网投资95.6亿元；开工110千伏及以上输电线路1631公里、变电容量849万千伏安，投产110千伏及以上线路1409公里、变电容量1073万千伏安。完成售电量537亿千瓦时，增长16.1%；营业收入315.3亿元，增长18.9%；完成利税18亿元；综合线损率7.85%，同比降低0.36个百分点。资产总额468亿元，增长13.1%；资产负债率63.34%；全员劳动生产率36.8万元/人·年，同比提高12.7%。
（二）组织机构及人员现状
目前，公司管理的从事主营业务的基层单位共45个，采取两级扁平化管理模式。供电企业35个，包括10个供电局，25个控股县供电公司（其中川东公司年7月由地方成建制转入），市公司层面“五大”技术支撑单位4个：电科院、建设分公司、信通分公司、检修分公司，其他直属单位6个：送变电安装工程公司、监理公司、物流服务中心（物资公司）、设计院（经研院）、教育培训中心、电力高等专科学校。另有筹建的蟠龙抽水蓄能公司和集体企业兴源物业公司。
公司全部用工总量44362人，其中主业用工35383人，各级多经企业用工8979人。公司职工26711人（其中全民25609人，纳入劳动计划的市场化用工1102人），集体职工1051人，市场化用工15559人，另由业务外包人员2143人。
在主业用工35383人中，全民职工22164人（其中在岗20285人），集体职工663人，市场化用工10494人，另有业务外包2060人。在主业市场化用工中10494人中，广汇员工4011人，电建劳务借工124人，其他劳务派遣6359人，退休返聘等50人。
（三）现有管理模式
1.人力资源集约化管理
公司人资集约化管理模式是公司设置人事董事部、人力资源部两个相关职能部门，人事董事部负责领导班子建设、管理、监督和考核，人力资源部负责对机构编制、劳动用工、薪酬保险、绩效管理、教育培训及人才开发等职能进行集约化管理。公司设教育培训中心，负责员工培训项目的具体实施；公司所属各单位设立人力资源部, 按照公司人力资源管理要求，负责本单位的人力资源管理工作；部分规模小的单位未设人力资源部，由办公室或综合部设置若干管理岗位从事本单位人力资源管理工作。
2.财务集约化管理
公司财务集约化管理体系是“6+5+X”管理模式：以会计科目、会计政策、财务信息、标准成本、业务流程、组织机构六项统一为基础，重点实施会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控五项集中管理，同时注重拓展财务集约化管理内涵，加强基建、电价、财税三个方面的精益管理，增强财务管控能力，实现财务资源的集中、统一、精益、高效。
3.物资集约化管理
公司物资集约化管理模式为：以物资部为主导，物流服务中心为主办，各物流服务分中心为支撑的“一部两中心”管理模式。物资部按物资管理业务流程优化调整了内部处室设置，强化物资集约化全过程管理职能；物流服务中心接受物资部的职能管理和业务指导，负责公司具体物资供应服务工作，以采购、仓储作为支撑，实现物资计划受理、合同履约、配送等节点的管控集成；聚成招标代理公司，由物流服务中心（物资公司）代管，为公司招标及非招标采购提供代理服务；直属供电企业设立物流服务分中心, 作为公司物资管理的一部分，按照公司物资管理要求，负责本单位的物资供应协调工作；一院三公司（电科研院、检修分公司、建设分公司、信通分公司）不设物流服务分中心，明确其物资需求计划编报职责，强化接货及产品质量监督的职责，其采购、配送等物流分中心职责由物流中心承担。
4.大规划体系
公司“大规划”体系建立规划领导小组决策、发展策划部统筹、各专业部门协同配合、电科院（规划评审中心）技术支撑的规划计划组织体系。公司规划领导小组为公司“大规划”体系最高决策、指挥和协调机构；发展策划部为“大规划”体系统筹部门，涵盖规划、前期、计划、统计、同业对标、企业资产经营责任制（为公司特点）等业务；电科院（规划评审中心）为“大规划”相关业务的技术支撑。
公司大规划体系范围涵盖了公司规划计划业务的各专业，涵盖特高压至0.4千伏全电压等级，包括电厂送出至用户接入各业务领域，覆盖公司全经营区域，贯穿规划、前期、计划、统计分析、后评估等公司系统规划、计划的集中管理和统一编制；突出公司总体规划对各专项规划、基层单位规划的统领作用。
5.大建设体系
公司大建设体系采取两级建设职能管理和两级工程项目管理的扁平化管理模式：优化调整了市公司基建部内部专业处室，组建了供电局发展建设部，强化公司电网建设职能管理；组建市建设分公司和供电局建设公司，实现分电压等级对35千伏及以上输变电工程建设过程专业化管理；组建电科院规划评审中心和工程质监中心，实现对公司实施建设职能管理的强力支撑。
6.大运行体系
（1）调控运行管理模式
电网采取两级调度扁平化管理模式，设置两级调度机构，即电力调度控制中心（简称市调）、10个直属供电局调度控制中心（简称地调）和25个供电公司调度机构。
电网500千伏及以下电网实施调控一体化运作。市调负责市内500千伏、220千伏电网及所辖发电厂的调度运行和500千伏交流变电站变电设备集中监控、输变电设备在线监测与分析业务；地调负责本辖区内110千伏及以下电网的调度运行、220千伏及以下变电站设备集中监控和输变电设备在线监测与分析业务。
供电局将配网调度全部纳入地调管理，结合配网自动化建设情况，将10千伏配网设备监控业务与配调融合，实施配网调控一体化运作和地配调一体化管理。其中，长寿、璧山供电局将城区配调融入地调管理，缩减了管理层级，实施地配调一体化运作。
（2）二次专业管理及设备运维情况
公司继电保护、通信、自动化专业管理职能在市调，设置相关专业管理处室。各地调负责管辖范围内二次专业管理，设置相应管理专责和通信、自动化、信息班组，负责主站端继电保护、自动化设备运维和所辖通信、信息系统的运维、检修。市、地检修公司设置二次班组，负责所辖站端继电保护、自动化设备的运维、检修及通信设备的日常维护；信通分公司负责主干通信系统的检修、维护。
7.大检修体系
公司大检修体系为“一部一公司一中心”管理模式：生产技术部按生产业务流程优化调整内部处室设置，强化资产全寿命周期管理职能；市检修分公司负责220千伏输变电设备集约化管理，实现220千伏及以上输变电设备运维检修一体化管理，专业化检修范围向下延伸到35千伏主设备；电科院电网技术中心(设备状态评价中心），负责对公司系统设备状态管理的技术支撑。供电局检修公司（生产技术部），负责对110千伏及以下输变配设备运维检修一体化管理模式。
8.大营销体系
公司大营销体系管理模式是：按“一型五化”要求调整了组织机构设置，形成了市公司“一部两中心”+供电局“一中心”的营销组织架构。调整了营销部内部处室设置，强化了营销新型业务和稽查信息管理职能；组建电科院计量中心和供电服务中心，实现对计量表计检定配送、95598电话服务、电费账务处理、营销自动化系统建设及业务应用管理、35千伏及以上客户业扩报装等业务在市公司层面的集约化管理；供电局层面组建客户服务中心，全面整合城区及供电营业所营销业务，实现“大中心”和城乡一体运作。在市公司和供电局两级设立专门机构或增设专门岗位，强化营销政策技术研究、市场拓展及大客户服务、稽查监控、营销新型业务运营管理等功能；建立营销牵头，规划、建设、生产、调度分工协作，“一口对外”的协同服务机制，实现内部协同运作。
9.制度体系建设
公司制度体系建设管理模式分为阶段性工作管理和日常工作管理。
（1）制度体系建设阶段性工作管理模式
公司成立制度体系建设工作领导小组，并下设办公室，挂靠公司经济法律部，负责组织推进制度体系建设阶段性工作。
（2）制度体系建设日常工作管理模式
公司经济法律部负责归口管理制度体系建设日常工作。出台制度实行归口部门初审，制度管理委员会会审，总经理办公会和党组会终审的三级审查模式。
10.标准体系建设
公司成立标准化建设委员会，下设技术标准、管理标准、工作标准分委会。下设标准化建设办公室，负责标准化建设日常组织工作。各基层单位成立标准化建设组织机构，开展标准化工作。标准体系建设工作由标准化建设委员会统一组织、协调和推进，统一设计标准体系框架，统一发布标准，自上而下建立分层级一体化的标准体系。
11.信息通信支撑
公司信息通信支撑管理模式为：科技信息部负责公司信息化专业管理。调度控制中心下设电力通信处，负责电网通信专业管理。市信通分公司负责信息通信网的建设、运营和维护。供电局层面信息化管理职能归并到地调，下设信息通信班；其它直属单位信息化管理职能归并到其它职能部门。
年，公司完成了28个信息系统的适应性调整、30项信息化完善提升建设，支撑了“五大”体系成功运转和业务开展。
12.统一的企业文化建设
公司统一的企业文化建设管理模式：公司层面统一的企业文化建设是在公司党组的领导下，精神文明和企业文化建设领导小组是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。领导小组下设办公室，挂靠在公司思想政治工作部，具体负责日常管理工作，履行企业文化建设管理职能。本部各部门根据职责承担相应的管理任务。基层单位精神文明和企业文化建设领导小组负责本单位企业文化建设。领导小组下设办公室，挂靠在党群工作部（思想政治工作部），各部门（车间）开展相应建设工作。基层单位在公司组织下，具体实施企业文化传播工程、落地工程、评价工程，是落实“五统一”要求的执行主体、实践单元。
13.安全保障工作
公司基本构建以各级安委会为决策机构落实安全规划、以安全保证体系为执行中枢加强专业管理、以安全监督体系为重要支撑发挥协调监管作用的安全保障工作机制。各级人员安全责任基本明确，安全生产责任制落实到位，安全保障工作持续加强。
（四）与国网公司推广方案差异对比分析
1.人力资源集约化
公司是扁平化的两级组织体系，除此之外人力资源集约化管理体系基本与国网方案一致。
2.财务集约化
公司是扁平化的两级组织体系，除此之外财务集约化管理体系基本与国网方案一致。
3.物资集约化
（1）组织架构方面
国网推广方案：省公司物资部设置招投标管理处、计划合同处、采购供应处、物资督察处等4个处（公司对应档编制15人），省公司层面统一设置“两院、四公司、两中心”，其中在省公司物流服务中心和招标代理公司基础上组建省物资供应公司，保留招标代理公司的牌子，纳入物资供应公司统一管理，省物资供应公司设综合管理部、财务部、合同管理部、物资计划部、物资采购部、物资供应部、质量监督部、招标工作部等8个部门;地市物资供应分公司负责地市公司物资供应业务，直辖市公司所属城区公司（地市级）不再单独设置地市公司层面的物资供应分公司，其相应业务纳入直辖市公司层面的物资供应公司统一组织实施。
公司现执行：物资部设置招投标管理处、计划合同处、物资管理处，物资督察处等4个处（国网编制15人，公司实际到位14人），公司层面设置物流服务中心和物资公司（两块牌子），实际以物资公司运作，设置独立法人性质招标代理公司，由物资公司代管，设有办公室、财务部、计划合同部、供应一、二部、设备监造部、仓储配送部等7个部室。地市供电局设置物流分公司，负责地市公司物资供应业务，一院三公司等非供电直属单位不单独设置地市公司层面的物流分中心，其相应业务纳入直辖市公司层面的物资公司统一组织实施。
对比差异：物资部内设机构“物资管理处”改为“采购供应处”；地市供电局物流分中心名称改为“物资供应分公司”；在物流服务中心和招标代理公司基础上组建物资供应公司，保留招标代理公司的牌子，纳入物资供应公司统一管理，内设机构增设招标工作部、物资采购部。
（2）业务方面
国网推广方案要求“直辖市公司所属城区公司（地市级）不再单独设置地市公司层面的物资供应分公司”。公司所属主城区的市区供电局等单位目前仍设置有地（市）公司层面的物资供应分公司。
4.大规划体系
（1）组织机构方面
国网推广方案：省公司层面建立发展部统筹，各专业部门协同配合，省经研院（国网经研分院、中心设计院）技术支撑的规划计划组织体系。地市公司“大规划”基层部门为发展策划部。
公司现执行：省公司层面建立发展部统筹，各专业部门协同配合，建立电科院规划评审中心技术支撑的规划计划组织体系。地市公司“大规划”基层部门为发展建设部。
对比差异：国网公司推广方案各省经研院为技术支撑单位，而规划评审中心隶属于市电科院管理，但已涵盖国网推广方案中要求设立的省经研院的所有职责。国网公司推广方案将大规划基层单位命名为发展策划部，单独设置基建部管理电网建设职责。
（2）业务方面
国网推广方案：省公司层面负责组织省经研院开展110（66）～220千伏电网项目可研评审，负责审批220千伏及以下电网项目可研，具体开展330～750千伏电网项目可研及前期工作，审批地（市）公司35千伏及以下电网规划。直辖市经研院评审35～220千伏电网项目可研和用户接入系统方案。
公司现执行：省公司层面负责110千伏及以下电网项目可研批复，负责辖区内各电压等级电网项目核准工作和支持性文件的归口管理。负责220千伏及以上电网项目的可研及前期工作，负责220千伏以下电网项目前期工作计划管理。审查基层供电单位10千伏及以下电网规划。
对比差异：一是国网公司推广方案由省（市）公司层面负责220千伏电网项目可研评审，现状为省（市）公司层面未负责220千伏电网项目可研评审；二是国网公司推广方案将35千伏电网规划审批调整至省（市）公司层面负责，目前公司只负责10千伏电网规划审批。三是国网公司推广方案将220千伏项目可研及前期工作由省（市）公司层面负责下放至地（市）供电公司，目前由市公司负责220千伏项目可研及前期工作，主要原因是为直辖市两级管理模式，国网公司批准按此方案执行。
5.大建设体系
（1）组织机构方面
国网推广方案：省公司层面设立基建部，履行省公司电网建设职能管理。基建部设立项目管理处，组建业主项目部，加强工程项目建设过程及参建单位管理；在省经研院设立规划评审中心、技经中心（定额站办公室）、工程质监中心（质监中心站办公室），建立集中管理操作平台，加强建设关键环节管理。省监理公司保留牌子和资质，纳入省经研院统一管理，优化人员结构，加强监理队伍力量，更多地承担现场协调、管理职责；受委托参加业主项目部管理工作，配合省公司基建部项目管理处加强项目建设过程管理；地（市）公司层面设基建部（项目管理中心），履行地（市）公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍的专业管理，加强配网设计建设管理。协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。基建部内设项目管理中心，组建业主项目部，加强工程项目建设过程管理。
公司现执行：市公司层面设立基建部，内部设立5个专业处室，履行市公司电网建设职能管理。在原有项目管理中心的基础上新组建市建设分公司，负责组建业主项目部，对220～500千伏和部分35～110千伏工程建设过程进行管理；依托市公司电科院成立规划评审中心（定额站办公室）和工程质监中心，作为市公司本部实施建设职能管理的支撑机构，对工程建设过程中设计评审、结算监督等关键环节管控提供支撑。区（县）公司层面各供电局将规划与建设管理职能合并组建发展建设部，并在市区、江北、万州、长寿、永川等5个供电局组建建设公司。其中，发展建设部作为市公司建设管理职能的补充，负责协助市公司履行建设管理的属地化协调职能，负责本区域内10千伏及以下电网项目建设关键环节的集中管理，负责所属小型基建工程管理。建设公司负责组建业主项目部，负责区域内35～110千伏电压等级电网工程的项目建设过程管理。
对比差异：国网公司推广方案市公司层面基建部设立项目管理处，没有设立省级建设分公司；规划评审中心和工程质监中心由电科院调整到经研院，监理公司也调整到经研院；区（县）公司层面各供电局设立基建部（项目管理中心），不再设立区（县）级建设公司。
（2）业务方面
国网推广方案：省公司层面负责所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网建设项目的建设过程管理；地（市）公司层面负责110（66）～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网建设项目的建设过程管理；县公司层面负责所辖35千伏及以下项目的建设过程管理。
公司现执行：市公司层面建设分公司负责市域内220～500千伏和部分35～110千伏电网项目的建设过程管理。区（县）公司层面各供电局建设公司负责区域内35～110千伏电网项目的建设过程管理。
对比差异：国网公司推广方案10千伏及以下配网工程由原来的负责关键环节管控改为全过程管理；增加了特高压工程管理；仍然未包括项目前期管理和小型基建工程建设管理。
6.大运行体系
（1）组织机构方面
国网推广方案：省电力调度控制中心设置调度控制处、调度计划处、系统运行处、设备监控管理处、继电保护处、自动化处、综合技术处7个处室。对于部分水电及新能源装机容量超过统调装机总容量30％的电网，省级调度控制中心可增设水电及新能源处。地市公司层面设置地市信通公司。
公司现执行：市调度控制中心设置调度控制处、调度计划处、系统运行处、设备监控管理处、继电保护处、自动化处、电力通信处、水电及新能源处、技术管理处、综合管理处10个处室。地公司层面未设置信通公司，地调设置通信和信息班组，设置通信调度，负责管辖通信网的实时运行调度。
对比差异：一是国网公司推广方案将技术管理处与综合管理处合并为综合技术处；二是国网公司推广方案将电力通信处纳入信通部；三是基于各地公司体量小、通信网络小的实际，公司在地市公司层面未成立信通公司。
（2）业务方面
国网推广方案：省电力调度控制中心负责省级电网调控运行。落实国家电网调度标准化建设、同质化管理要求，承担本省电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责。电科院负责输变电设备状态在线监测与分析系统主站系统的运维。地市信通公司为地市电网调控运行提供通信业务支撑。
公司现执行：市电力调度控制中心承担电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、通信、自动化、水电及新能源等各专业管理职责。市检修分公司负责输变电设备状态在线监测与分析系统的运维。地调通信调度及班组负责所辖通信系统运维、检修。
对比差异：一是国网公司推广方案将市调控中心电力通信处划归信通部并履行相关专业管理职责；二是基于各地公司体量小、通信网络小的实际，地市公司层面地调负责所辖通信系统的建设、维护等职责，国网公司推广方案将地市公司所辖通信系统的建设、维护等职责划归地市信通公司。三是公司输变电设备状态在线监测与分析系统的建设、运维由市检修分公司负责，国网公司推广方案将输变电设备状态在线监测与分析系统建设、运维职责划归电科院。
7.大检修体系
（1）组织机构方面
国网推广方案：重组省公司生产技术部，成立运维检修部，强化生产性实物资产管理和设备全寿命周期管理职能。下设：技术管理处、设备管理处、运行管理处、检修管理一处、检修管理二处；省检修公司下设安全监察和运维检修两个职能部门，下设输电、变电两个检修中心，根据需要，分区域设立检修分部。在省电科院成立设备状态评价中心，下设四个专业室。
地（市）公司层面在生产技术部基础上成立“运维检修部”，对原输电运检、变电运检、配电运检、变电运行、变电检修等生产车间人员及业务进行合并重组，成立“地（市）检修公司”。“地（市）检修公司”与“运维检修部”合署办公，“地（市）检修公司”不设生产技术岗位。“地（市）检修公司”下设“变电运维工区”、“输电运检工区”、“配电运检工区”和“检修试验工区”等四个工区。
公司现执行：市公司层面生产技术部，下设“装备技术处、运行管理处、检修管理处、配电管理处和智能电网处”。市检修分公司下设生产技术部、项目管理部和质量安全部3个职管理部门，以及渝西、渝东南、渝东北3个检修分部和1个专业化检修基地。供电局层面整合原生产技术部和生产车间，成立检修公司（生产技术部），下设运检管理部、综合管理部，输电运检工区、变电运检工区和配电运检工区。
对比差异：一是国网推广方案将省公司层面生产技术部更名为“运维检修部”，与公司执行现状相比，专业处设置取消了“智能电网处”、变更了“检修管理处”“配电管理处”和“装备技术处”，保留“运行管理处”，将业务重新组合分配，成立“技术管理处”、“设备管理处”，“运行管理处”、“检修管理一处”和“检修管理二处”。二是国网推广方案在电科院设立独立的设备状态评价中心，下设立了状态检测、状态信息管理、状态评价和技术监督四个业务室，公司电科院电网技术中心（设备状态评价中心）是综合技术管理中心，下设多个专业的专业部，如安全风险预控部、电力系统部、二次系统部、信息情报部、高压部、环化部、智能电网研究部和设备状态评价部等。三是国网推广方案对地市公司层面生产技术部更名为“运维检修部”，地市公司层面检修公司不设专业岗位，采用了与生产管理部门合署办公模式。公司执行的是生产管理部门与检修公司合并模式检修公司（生产技术部）。
（二）业务方面
国网推广方案：省公司层面负责直流输电线路和500-1000千伏交流输变电设备的运检工作。有条件的省公司及直辖市可按照更加集约、专业、高效的要求，将220千伏电网设备运检业务进一步向上集约，由省（市）检修公司直接负责；220千伏电网设备实行属地化管理，地（市）公司层面负责110-220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网设备的运维检修、技术改造等工作。
公司现执行：市公司层面检修分公司负责公司范围内全部220千伏及以上输变电设备运检一体化管理，负责公司范围内全部35千伏及以上主要输变电A、B类设备专业化检修，符合国网推广方案要求。供电局层面负责110千伏及以下C、D、E类输变电设备及配网设备运检一体化管理，其中配电运检分工区负责辖区内10千伏及以下配电设备检修、维护、巡视/巡线、操作、技改等业务。
对比差异：一是国网推广方案的省公司层面运维检修部不负责智能电网业务，相关职能及编制划出“大检修”体系；二是固定资产零购以及牵头完成500千伏及以上输电线路、变电站等生产性实物资产入网转资及ERP台帐管理工作，一并纳入运维检修部职责。三是国网推广方案提出强化生产环节的设备全寿命周期管理，而市公司执行资产（设备）全寿命周期管理。
8.大营销体系
（1）组织机构方面
国网推广方案：供电局稽查室负责城（郊）区营销业务监控和稽查，营销自动化系统业务应用，接受、派发、督办、反馈95598下发的非抢修类工单等。
公司现执行：供电局层面营配合一95598远程工作站编制在营业及电费部，负责接受、派发、督办、反馈95598下发的各类工单等业务。
对比差异：国网公司推广方案供电局层面95598远程工作站相关职能及编制划入稽查室。
（2）业务方面
国网推广方案：直辖市公司层面营销部负责全部35千伏及以上客户的供电方案审批。
公司现执行：公司营销部负责220千伏以及客户的供电方案审批，对35-110千伏客户的供电方案进行会签。
对比差异：35千伏及以上客户的供电方案的审批权限全部上收到公司营销部。
（五）国网总部在试点验收时提出的改进建议和整改情况
1.人力资源集约化管理
（1）在“五大”机构设置和人员配置到位后，要加强人力资源工作的整体设计和各专业的统筹协调，加强用工管控、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展等人力资源全过程管理，同时，全面推进全员量化考核，激发员工积极性，提升工作效率和企业效益。
整改情况：围绕一条主线（同业对标），突破两大难点（规范用工和薪酬管控），盯准四项目标，促进“三定（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）、和人力资源集约化管理“六统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）的全面落地。
2.财务集约化管理
（1）进一步深化财务与业务的集成融合
整改情况：应用项目编码器对财务与业务集成信息进行统一。开展综合计划信息系统与财务信息系统集成前期准备，待总部下发统一建设方案后，立即协同发展策划部组织实施集成，健全完善计划与预算的紧密集成和动态联动机制。督促基层单位营销部门和供电服务中心清理核对营销电费明细账，推进财务与营销业务集成。
（2）进一步完善“六统一”财务政策标准体系。
整改情况：梳理财务管控流程，对差异性流程及时开展适应性调整，规范化财务管控流程。选取试点项目在工程项目概预算、竣工结算、竣工决算等环节应用基建标准成本。细化生产运营成本标准，加强在预算编制和执行控制方面的应用。配合生产部门进一步推行作业成本管理，强化业务环节成本管理责任。
（3）进一步健全完善风险管控体系。
整改情况：建立健全专业审核、日常稽核和上级单位抽查相结合的稽核“三道防线”。完善稽核制度，丰富细化稽核规则，深化财务领域在线稽核。研究财务风险管理办法和重大财务事项报告制度，开展全面风险管理工作，组织各部门、基层单位梳理风险点，加强典型事件收集，制定重大风险管理策略和解决方案，完善公司风险管控体系。
3.物资集约化管理
（1）建立高效的物资调度运作机制。深化电力物资调度中心应用，夯实基础管理，强化供应链全过程管控，实现物资体系协同运作。
整改情况：一是加快推进电力物资调度指挥中心（EMCC)在基层单位的贯通，推进试点单位的深化应用（市区供电局、江北供电局、綦南供电局、检修分公司），推动其它单位有序应用。二是梳理公司二级采购目录，强化采购规范性；持续深化标准化、信息化“两化”建设，推广ERP系统仓储管理模块、条形码、PDA等现代物流技术的应用；深入推进物资采购在电子商务平台的应用，全面推行废旧物资的网上竞卖，规范物资过程管理。三是完善适应“五大”体系新模式的物资管理制度、标准和作业手册，统一规范业务流程，实现“一部两中心”物资体系协同运作。
（2）构建科学的仓储配送管理体系。建设以区域库为枢纽、周转库为支撑的仓库网络。建立库存物资“一本帐”，实现库存物资跨地市、跨项目调拨。建立快速响应的配送运作机制，强化供应商交付物资运输管控。
整改情况：一是深入推进“1+2+N”仓储配送体系建设,在试点的基础上，推广基层单位标准化库房建设，着手开展区域库的选址和建设工作。二是深化物资调度指挥系统的应用、贯通工作，利用调度指挥平台实现库存物资的“双可视”化，实现跨地域、跨项目的物资调拨。三是积极推进联动联勤、定额补给和智能配送的仓储配送管理模式，建立两级物流服务中心配送项目经理制，强化配送的全过程管控及快速响应。
（3）加强物资队伍建设。通过采取加强专业培训、优化人员结构、强化绩效考核等措施，不断提高物资队伍素质。
整改情况：一是丰富和完善自主开发的物资在线培训系统，深化系统应用，加强培训考核。二是深入开展“三走进，三促进”物资调研活动，采用现场培训指导、网上培训、专业比赛等多种培训提升从业人员素质的活动。三是优化物资系统资源配置，分解物资绩效指标，强化考核。
4.大规划体系
（1）规划基础数据需要完善。电网规划工作以往主要由外部咨询单位承担，电科院规划评审中心尚未建立完整的外部电网数据，需要加强规划数据归集，形成完整的规划计算数据包。
整改情况：公司发展部将致力于电网规划基础数据库的建立和完善，保证规划基础数据的准确性和及时性。主要通过加强交流和制定基础数据管理制度两个手段进行。
公司发展部派人全程参与国网经验院牵头负责的“公司一体化规划设计信息平台”的研发设计，及时跟踪该平台研发的最新进展和部署情况；与国网经研院及时交流，建立常态的工作联系机制，从其定期获取外网元件电气参数和计算数据包，明确边界条件，保障外网数据的及时性和准确性。根据电网规划开展的具体需要，提出电网规划基础数据要求。与系统外单位，如市发展委、规划局、水利局等政府部门建立常态的工作联系机制，从其获取地方经济发展规划、城市建设规划、电源建设规划等与电网规划密切相关的基础数据。加强对基层供电单位的管理，明确基础数据内容和范围，制定基础数据收资管理办法，制度化基础数据上报机制，严格节点控制，强化过程和质量控制，提升基础数据质量。
（2）电科院规划评审中心业务能力有待进一步提高。电科院规划评审中心是一支年轻的队伍，无人全程参与过电网五年规划及滚动修编等重大电网规划项目，对电网电力电量平衡分析、电网计算分析、电网基础数据建模、电网安全性评价、电网技术经济分析几个关键技术点的掌握水平有限，对其工作流程、技术标准和技术难点的理解有限，处于“边做边学”的状态，电网规划业务的全面回归要求面临挑战。
整改情况：对上述问题，公司通过外聘专家授课、前往先进单位学习、深度参与“一体化规划设计平台”、规范规划编制流程、在实践工作中总结提高五个手段，针对性地弥补规划技术上的薄弱环节，全面提升规划评审中心业务人员的规划技术水平。虚心“请进来”，聘请知名专家授课，邀请科研院校、社会机构共同开展科技项目合作，通过新进优秀学生、内部岗位调整等方式引进高素质规划人才，充实规划力量，优化人员结构，提升规划技术支撑“软”实力；主动“走出去”，到江苏、天津等省市公司，加强交流学习，吸收先进规划理念和思想，提升规划水平，深化规划设计理论研究；继续深度参与“一体化电网规划设计平台”的研发设计工作，通过该平台的建设部署深入理解各项电网规划的流程步骤和技术深度要求，通过参与各项功能模块的开发，掌握电网规划关键技术，技术能力达到国网公司行业平均水平；规范各项电网规划的编制流程，加强过程控制，保证各项电网规划的可控、能控、在控，严把工作质量和节点管控，对电网规划的每一个环节都制定具体的考评措施，保证电网规划的质量；在实际工作中不断分析总结，完善规划设计手段，统一分析模型和计算软件，归集梳理计算数据，提升规划设计技术支撑“硬”实力。
5.大建设体系
（1）将区（县）公司发展建设部的建设管理部分与区（县）公司建设公司整合为基建部（项目管理中心），以利于区（县）公司层面建设管理资源的统筹利用，提高管理效率。
整改情况：鉴于“大建设”体系供电局层面在现行管理模式下，其组织架构还需一定时间检验，按照公司统一部署暂维持现状。供电局发展建设部增加负责辖区内35～110千伏电网项目建设过程管