基于OKR模式的企业绩效管理研究_董鹏.pdf

研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）18一、引言随着现代人力资源管理的发展，绩效管理方法也在不断变化，越来越多的人力资源专家和学者认识到管理工具及方法需要不断迭代升级。21 世纪以来，人工智能、量子信息、物联网、区块链和元宇宙等新一代信息技术迅猛发展，重复性劳动力逐步被机器人所替代，正在多维度重构企业各个领域，人的作用逐步向管理和创新的高纬度提升，相应的经营管理逻辑、组织管理体系和人才激励模式等在不同程度上发生了变化。随着知识经济和智能制造时代的来临，尊重人才、尊重劳动价值的人本管理核心思想已经普及，以知识性员工为主的企业需要提升管理技巧与方法，在工作中赋予员工更多的权利与义务，促进员工的自我实现和企业的长远发展目标同频共振。随着信息产业的高速发展以及企业管理向精细化、数字化转型，绩效管理模式也应随之发生变革。管理者应转变思维、坚持目标导向，采用更适合时代的管理方式，从而达成企业既定管理目标。越来越多的企业正在由传统的 KPI 考核向 OKR 管理方法转变。本文对此进行研究。二、OKR 的发展及本质（一）OKR 发展OKR 的理念可以追溯到 1926 年美籍学者玛丽帕克芙丽特提出的管理思想。她把心理学的研究成果系统地应用到管理实践中，指出人类社会的行为中相互之间的联系和融合可以发挥出巨大作用。1954 年彼得德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理”法。之后英特尔原总裁安迪格鲁夫对此理论进行了优化，强调量化目标因素的关键性，最终将 MBO 改良为涵盖目标及关键结果两部分内容的全新目标管理方式，为 OKR 的发展奠定了实践基础，同时也使英特尔成为第一个大规模推行 OKR 管理法的企业。随后 OKR 被应用于谷歌并陆续推广到脸书、领英、甲骨文等国际知名互联网企业。自 2005 年以来，OKR 在我国经历了由试点引入到逐步发展的过程。2013 年瑞克克劳录制了 OKR 培训视频，OKR 的核心管理框架和思想开始风靡全世界，也加速了在我国的传播。（二）OKR 本质基于安迪格鲁夫对组织认识的核心观点，要将 OKR 真正运用到企业中，需要从业务角度出发，构建扁平化网络化组织、建立员工与企业利益及风险共享的激励机制、打造敏捷与精英团队、提升组织的管理成熟度、强化项目化运作能力、培育以结果为导向等文化的转型。在OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器一书中，作者将 OKR 定义为：一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。由此可见，OKR 更多的是目标管理工具，能够有效规避员工为了得到奖励而过于注重个人的短期利益，忽视企业长期和整体利益现象的出现。OKR 将企业的愿景目标与员工价值诉求有效结合。企业实现 OKR 的过程也是员工实现自我价值的过程，这也符合心理契约理论和管理场论。OKR 的关键是对结果评价实现过程的实时跟进，强基于 OKR 模式的企业绩效管理研究陕西智通管理咨询有限公司 董 鹏 华北电力大学经济与管理学院 陈翔宇苏州艾克夫电子有限公司 沈 晔 南宁斯振电子有限公司 阮清贺【摘要】目标与关键成果法（OKR）是企业在适应动态变化环境的长期实践中总结提炼的管理方法。该方法汲取了目标管理的目标引导、促进员工参与和沟通、关键绩效指标的设定和聚焦的思想，为组织管理者开拓了新的管理思路。本文研究了 OKR 这一绩效管理工具，介绍了其本质特征、理念与内涵、与传统目标考核方法的区别；对 OKR 视角下企业绩效管理模式进行了探讨，提出了 OKR 应用框架与适用范围，并对企业如何根据自身实际情况，应用 OKR 工具提出了建议，以期为企业绩效管理提供参考。【关键词】OKR 绩效管理 KPI 管理方法Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）19调调动员工主观能动性和及时沟通。此外，该方法强调目标的制定要具有挑战性、聚焦性和公开性，目的是帮助企业推进和达成企业关键战略目标，将命令驱动式的管理转变成目标驱动式的管理，其深层次的内涵体现在对员工动机激励模式的根本性差异上，让每个人都知道什么是最重要的目标。三、OKR 和 KPI 区别与适用范围（一）KPI 存在的问题与不足目前企业管理中，应用 KPI 比较成熟、广泛，也更具代表性，但是 KPI 管理方法存在多种认识和管理上的误区与问题。目标实现难。KPI 本质上是企业战略目标经自上而下分解后形成的指标体系。在该体系下，员工主要关心个人岗位指标的完成，甚至为了完成个人或部门的目标而争夺企业的资源。由于缺乏科学系统性协调，很可能导致“局部最优而公司总目标无法完成”的现象发生。由于 KPI 过于关注指标结果，容易导致企业在发展一段时间后就渐渐沉浸在稳定的节奏当中而“迷失初心”。同时由于沟通不充分，可能导致业务目标较难实现。绩效导向不明确。企业采用 KPI 时，各级员工因不清楚企业管理层的战略目标，往往是为执行而执行，缺乏对指标完成的关键性控制点，致使绩效管理难以发挥杠杆和导向作用。传统绩效考核方式要求各级员工必须事前精准确定指标和指标值，而当前企业外部环境越来越呈现出不确定态势，尤其是在创新、多变的业务领域内，提前制订指标值越来越困难，甚至出现“先射箭后画靶”的情况，导致考核结果失效。因此，常规的绩效考核耗时费力，甚至对员工与管理者的考核指标及其标准、具体落实执行的理解上也存在差异，导致各层级间、岗位间出现难以协调的情况。难以帮助员工提升个体价值。KPI 产生于传统工业时代，是一种自上而下贯彻式推进体系，强调通过制度化、机械式的设计或惩罚的方式来管理团队。因为要求员工完成某项指标，员工可能沦为业务流程上某个随时可被替换的“螺丝钉”，导致员工难以体现和提升自身价值。而在互联网经济时代，企业的持续经营更多由企业全体员工的价值观、愿景和企业文化等多元驱动，需要融洽的工作氛围和高效的精神，并配合轻松愉快的工作评价与改进，这些方面是 KPI 无法顾及的。指标体系设计过于刚性。评价内容（如评价指标、目标值、指标权重等）设计缺少弹性空间，无法适应瞬息万变的外部环境。同时，KPI 意图以完善的数据采集系统为基础，但由于指标种类复杂且数量较多，数据采集难免出现滞后及漏洞。另外，KPI 管理方法为事后结果指标，重“结果”而轻“过程”，指标多为月末、季末等阶段性考核，往往缺乏适时、动态地回顾指标过程完成的进展状况，事后结果指标考核只能对目标未达成的员工进行惩罚，这是 KPI 刚性有余、柔性不足的体现。指标的制定与执行存在“博弈”关系。在 KPI管理方式下，企业管理层之间容易出现“拉锯战”：中层管理者先将“保守”的指标报上去，高层管理者再将“拔高”后的指标压下来，如此讨价还价、多次往复才能勉强达成共识。而且企业在制定目标与绩效考核过程中，很可能存在袒护思想，绩效考核结果的真实性和客观性不足。长此以往，员工将会缺乏创新活力，主观能动性不足。企业各层级在KPI 指标上甚至会伪造数据，导致 KPI 可能失去奖优罚劣的功能，使优秀员工的积极性受到挫伤，团队凝聚力也将受到损害。（二）OKR 与 KPI 的区别OKR 与 KPI 都是管理工具，但两者在本质上存在诸多差异。KPI 具有很强的结果导向性而忽视过程控制，OKR 则很好地协调了员工行为与企业目标之间的关系。KPI 具有固定的时限特性，目标通常是每年度调整一次；而 OKR 强调动态管理，一经发现异常，在确保目标稳定的前提下，要求关键过程尽快调整，以相适应。OKR 管理方式的出发点是侧重“人”，即员工的个性化发展；而传统 KPI 绩效管理方式的出发点是侧重“事”，对员工的工作结果进行评价和考核：一是员工的能动性发展导向，二是员工工作成果的评估导向。两者在理念上存在明显差异，见表（1）。表（1）OKR 与 KPI 两种管理方法的区别差异点OKRKPI定义定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和工作模式根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具假设员工具有强烈的实现个人目标或工作目标的意向员工需要外部力量介入才能推动工作目标完成人性假设自我实现人（Z 性人）经济人（X 性人）产生过程个人与组织的目标对齐层层分解战略目标实质目标管理工具、战略落地工具绩效考核工具、战略评价工具本质内力驱动，我要做正确的事外因驱动，要我做的事正确研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）20适用对象创意性、研发性、项目性等工作，自我驱动型员工流程性、规律性等工作，被动激励型员工沟通方式上下左右沟通充分且频次高，考评结果公开透明上下左右沟通频次较低，考核结果保密关注点弹性结果，失败与否并不明显。时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好强调结果，失败与否明确。关注的是财务与非财务指标，默认工作完成情况对于财务结果有直接影响考核点可以不含有明确的细项指标，追求企业长期整体关键业绩达成和组织超越有指标，须与员工绩效挂钩导向性结果+过程导向，关注目标本身的达成和关键成果的实现过程结果导向，以结果为考核依据反馈机制短期/长期的目标循环月度/季度/年度的固定时限反馈设定初衷目标宏大、实现难度也较大相对合理、基本可实现核心内容及结果必须公开没有统一做法，大多不公开与绩效考核关系与目标考核有关系，与绩效关系不大与目标考核和绩效考核直接挂钩奖金、晋升无直接关系有直接关系公司期望员工要向着公司大方向跑员工要玩命地跑（三）OKR 与 KPI 的不同适用范围客观地讲，当前各类型企业管理模式多种多样，员工的基本素质也各不相同，所以不能以单一模式去“按图索骥”。管理工具如药方，OKR 与 KPI 各有千秋，都有一定的限制和适用条件，如果使用不当，或者生搬硬套，有可能会引发负作用。OKR 通常适用于创业型、科技型、创新型公司，或是员工普遍素质较高、企业文化绩效较高的企业。当然某些公司的中高层管理者在鼓励员工或团队创新，自发进行运营效率优化和管理创新，拓展组织新的成长动力等情况下也可使用。OKR 从本质上是帮助组织中的个体跳出思维瓶颈，以发展的眼光看问题，寻求个体的自我革命及持续突破。OKR 对企业所处行业、发展阶段、员工素质和企业文化等都有严格要求，其推行需要组织成员素质的提高、组织文化的凝练和组织治理模式的变革等。其结果的实现需要考虑宏观的社会、经济、政策和技术因素，行业竞争因素，以及微观的企业资源、利益相关者等多方面因素。KPI 则适合那些工作明确、成熟、经营稳定、易于量化工作目标和措施的部门和岗位。每个岗位有标准的工作流程和方法，要求实现的目标也比较清晰、易于衡量和考核。总体来说，KPI 相当于仪表盘，OKR 相当于导航软件。笔者将当前主要绩效工具综合考虑，图（1）为管理工具的组合菜单：目标与考核组合和综合考量的简易模型。颈，以发展的眼光看问题，寻求个体的自我革命及持续突破。OKR 对企业所处行业、发展阶段、员工素质和企业文化等都有严格的要求，其推行需要组织成员素质的提高、组织文化的凝练和组织治理模式的变革等。其结果的实现需要考虑宏观的社会、经济、政策和技术因素，行业竞争因素，以及微观的企业资源、利益相关者等多方面因素。KPI 则适合一些明确、成熟、经营稳定、易于量化工作目标和措施的部门和岗位。每个岗位有标准的工作流程和方法，要求实现的目标也比较清晰、易于衡量和考核。总的来说，KPI 相当于仪表盘，OKR 相当于导航软件。笔者将当前主要绩效工具综合考虑，图示为一个管理工具的组合菜单：目标与考核组合和综合考量的简易模型，见图（1）。高典型工具：目标与关键成果OKR高目标、低考核典型工具：平衡计分卡BSC高目标、高考核暂无低目标、低考核典型工具：关键绩效指标KPI低目标、高考核注重考核低强调目标高 图（1）目标与考核组合和综合考量模型 四、基于 OKR 重构绩效管理框架（一）OKR 管理架构 OKR 是以目标为起点，自上而下和自下而上相结合，在高层管理者制定出企业整体战略目标后，中层、基层主管及员工据此设定各自的部门目标及个人目标，并把一线员工的见识、建议、经验等更多纳入到运营管理过程中，使其发挥价值，最终形成统一的价值观与企业文化，其框架如图（2）所示。使命愿景战略目标目标“O”关键结果“KRs”任务企业为什么而存在？企业未来可以达成一种什么样的状态？企业重点任务是什么？企业短期目标是什么？我们向着目标前进了多少？将关键结果分解为具体行动和任务价值观 图（2）战略导向下的 OKR 无论是规模企业向管理要红利与多元化突破，还是中小企业的差异化竞争策略，OKR 都将是企图（1）目标与考核组合和综合考量模型四、基于 OKR 重构绩效管理框架（一）OKR 管理架构OKR 是以目标为起点，自上而下和自下而上相结合，在高层管理者制定企业整体战略目标后，中层、基层主管及员工据此设定各自的部门目标及个人目标，并将一线员工的见识、建议、经验等更多纳入运营管理过程，使其发挥价值，最终形成统一的价值观与企业文化，其框架如图（2）所示。颈，以发展的眼光看问题，寻求个体的自我革命及持续突破。OKR 对企业所处行业、发展阶段、员工素质和企业文化等都有严格的要求，其推行需要组织成员素质的提高、组织文化的凝练和组织治理模式的变革等。其结果的实现需要考虑宏观的社会、经济、政策和技术因素，行业竞争因素，以及微观的企业资源、利益相关者等多方面因素。KPI 则适合一些明确、成熟、经营稳定、易于量化工作目标和措施的部门和岗位。每个岗位有标准的工作流程和方法，要求实现的目标也比较清晰、易于衡量和考核。总的来说，KPI 相当于仪表盘，OKR 相当于导航软件。笔者将当前主要绩效工具综合考虑，图示为一个管理工具的组合菜单：目标与考核组合和综合考量的简易模型，见图（1）。高典型工具：目标与关键成果OKR高目标、低考核典型工具：平衡计分卡BSC高目标、高考核暂无低目标、低考核典型工具：关键绩效指标KPI低目标、高考核注重考核低强调目标高 图（1）目标与考核组合和综合考量模型 四、基于 OKR 重构绩效管理框架（一）OKR 管理架构 OKR 是以目标为起点，自上而下和自下而上相结合，在高层管理者制定出企业整体战略目标后，中层、基层主管及员工据此设定各自的部门目标及个人目标，并把一线员工的见识、建议、经验等更多纳入到运营管理过程中，使其发挥价值，最终形成统一的价值观与企业文化，其框架如图（2）所示。使命愿景战略目标目标“O”关键结果“KRs”任务企业为什么而存在？企业未来可以达成一种什么样的状态？企业重点任务是什么？企业短期目标是什么？我们向着目标前进了多少？将关键结果分解为具体行动和任务价值观 图（2）战略导向下的 OKR 无论是规模企业向管理要红利与多元化突破，还是中小企业的差异化竞争策略，OKR 都将是企图（2）战略导向下的 OKR无论是规模企业向管理要红利与多元化突破，还是中小企业的差异化竞争策略，OKR 都将是企业目标管理的利器。OKR 绩效体系落地实施的全流程，如图（3）所示：业目标管理的利器。OKR 绩效体系落地实施的全流程，如图 3 所示：战略年度目标季度目标KR1KR2KRn制定计划执行与评估复盘 图（3）OKR 目标分解图（二）设置目标与关键任务 目标设定的合理性。公司在进行 OKR 制定时，要选好目标，好的 OKR 目标既要能给员工带来工作激情，还应给员工带来适当压力，激发员工的创新意识。因此在进行 OKR 目标制定时，一般遵循以下如下步骤：一是设定目标。根据公司的愿景、使命，制定公司目标，并结合战略目标，利用平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从四个维度来细化目标，并结合众筹法群策群力、共同讨论，确定企业层级的 OKR，设定的 OKR 目标一定要有明确的指导性，能够引领员工向着目标迈进。当然应该细化战略的来源：例如行业关键成功要素的分析、最佳业务实践与企业对标分析、企业价值链分析；目的是找到企业的瓶颈与短板，而后通过 OKR 聚焦，调动大家的积极性，敢于挑战高难度，实现瓶颈问题的突破，实现企业的跨越发展。公司层面的目标设定后，须向公司全体员工宣贯，上下达成共识。二是按序逐级分解。制定目标要做到自上而下和自下而上相结合。在 OKR 管理体系中，目标通常分为四个层级：公司、部门、团队和个人，每一层级的 OKR 都是基于上一层级的 OKR 形成，且与企业整体战略目标一致。公司按照自上而下的顺序制定完目标后，再逐步细化出部门层级和个人层面的 OKR。当然也可按照自下而上的方法要收集全体员工对目标的建议，通过讨论的方式进行选择，最终通过民主方式确定出团队或个人目标。不论以哪种方式，最终形成员工目标与部门的工作愿景和公司战略目标保持一致见图（4）。全员参与制定公司战略部门部门项目组目标个人目标一对一会议 图（4）全员参与制定 OKR 目标制定 三是设置关键结果。关键成果是可调的，从公司、团队到个人，都有不同层级的目标和关键成果，所有这些关键成果都应确保公司按计划正常执行。同时，OKR 须平衡定性与定量的关系，定性的目标可以作为航行的“灯塔”，定量的结果可以用来检查船只航行速度是否“正常”。目标设定的挑战性。OKR 的“挑战性”指的是目标要体现出一定的“野心”，鼓励挑战员工的潜力上限甚至极限，即使后期员工评价得分并不高，那也是因为目标具有挑战性所致，这种图（3）OKR 目标分解图（续表）Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）21（二）设置目标与关键任务目标设定的合理性。在制定OKR时要选好目标，好的 OKR 目标既要能激发员工工作激情，还应给员工形成适当压力，激发员工的创新意识。制定 OKR目标时，一般遵循以下步骤：一是设定目标。根据公司的愿景、使命，制定公司目标，并结合战略目标，利用平衡计分卡（bal-ancedscorecard，BSC）从四个维度细化目标，并结合众筹法群策群力、共同讨论，确定企业层级的OKR，设定的 OKR 目标一定要有明确的指导性，能够引领员工向着目标迈进。当然应该细化战略的来源：如行业关键成功要素的分析、最佳业务实践与企业对标分析、企业价值链分析；目的是发现企业的瓶颈与短板，而后通过 OKR 聚焦，调动员工的积极性，敢于挑战高难度，实现瓶颈问题的突破，实现企业跨越发展。公司层面的目标设定后，须向公司全体员工宣传，上下达成共识。二是按序逐级分解。制定目标要做到自上而下和自下而上相结合。在 OKR 管理体系中，目标通常分为四个层级：公司、部门、团队和个人。每一层级的 OKR 都是基于上一层级的 OKR 形成，且与企业整体战略目标一致。公司按照自上而下的顺序制定目标后，再逐步细化部门层级和个人层面的OKR。当然也可按照自下而上的方法，收集全体员工对目标的建议，通过讨论的方式进行选择，最终以民主方式确定团队或个人目标。不论以哪种方式，最终形成员工目标与部门的工作愿景和公司战略目标保持一致，见图（4）。业目标管理的利器。OKR 绩效体系落地实施的全流程，如图 3 所示：战略年度目标季度目标KR1KR2KRn制定计划执行与评估复盘 图（3）OKR 目标分解图（二）设置目标与关键任务 目标设定的合理性。公司在进行 OKR 制定时，要选好目标，好的 OKR 目标既要能给员工带来工作激情，还应给员工带来适当压力，激发员工的创新意识。因此在进行 OKR 目标制定时，一般遵循以下如下步骤：一是设定目标。根据公司的愿景、使命，制定公司目标，并结合战略目标，利用平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从四个维度来细化目标，并结合众筹法群策群力、共同讨论，确定企业层级的 OKR，设定的 OKR 目标一定要有明确的指导性，能够引领员工向着目标迈进。当然应该细化战略的来源：例如行业关键成功要素的分析、最佳业务实践与企业对标分析、企业价值链分析；目的是找到企业的瓶颈与短板，而后通过 OKR 聚焦，调动大家的积极性，敢于挑战高难度，实现瓶颈问题的突破，实现企业的跨越发展。公司层面的目标设定后，须向公司全体员工宣贯，上下达成共识。二是按序逐级分解。制定目标要做到自上而下和自下而上相结合。在 OKR 管理体系中，目标通常分为四个层级：公司、部门、团队和个人，每一层级的 OKR 都是基于上一层级的 OKR 形成，且与企业整体战略目标一致。公司按照自上而下的顺序制定完目标后，再逐步细化出部门层级和个人层面的 OKR。当然也可按照自下而上的方法要收集全体员工对目标的建议，通过讨论的方式进行选择，最终通过民主方式确定出团队或个人目标。不论以哪种方式，最终形成员工目标与部门的工作愿景和公司战略目标保持一致见图（4）。全员参与制定公司战略部门部门项目组目标个人目标一对一会议 图（4）全员参与制定 OKR 目标三是设置关键结果。关键成果是可调的，从公司、团队到个人，都有不同层级的目标和关键成果，所有这些关键成果都应确保公司按计划正常执行。同时，OKR 须平衡定性与定量的关系。定性的目标可以作为企业航行的“灯塔”，定量的结果可以用来检查企业航行速度是否“正常”。目标设定的挑战性。OKR的“挑战性”是指目标要体现出一定的雄心，鼓励挑战员工的潜力上限甚至极限，即使后期员工评价得分并不高，那也是因为目标具有挑战性。这种挑战性能够吸引员工的注意力，以保证员工能够不遗余力地投入工作，促进员工提升效能。挑战性目标也不是一成不变的，而且不能好高骛远，要考虑实际情况，合理设定高目标。对于团队来说，过分追求速度和进度反而会造成拔苗助长的结果。在追求实现高付出、高风险目标的同时，员工的认可至关重要。管理者必须给员工传达结果的重要性以及结果能够实现的坚定信念。目标实行透明化管理。OKR 评分体系中需要实行“伙伴评价”模式，包含上级、同级、下级，只有将每个员工的目标及最终评价结果公开透明，才有可能保证内部公平，而且更有利于战略协调。（三）制订执行计划OKR 通过可视化的目标、体系性的周期循环和可追踪的结果，帮助企业有效提升执行力。夯实目标行动计划。所有部门制定 OKR 后，开始进入行动计划阶段。这一阶段的首要工作是进行OKR 解码。OKR 解码的目的更多是制订行动计划，确定任务完成时间，并落实到关键责任人及协同配合人等，见表（2）。OKR 目标管理计划表中解析了每个关键结果所需要的行动计划，指定了相关责任人与协同人，明确了时间节点及计划完成情况说明，并将状态指标细化为 KR 的完成状态和 O 的完成状态等，这样的 OKR 管理将更具可行性。表（2）OKR 目标管理表部门周期目标关键结果行动计划责任人涉及部门及协调人开始时间完成实际完成情况KR 自评得分O 自评得分KR 复盘得分O 复盘得分注：评分说明：03 分，没有完成目标（红色）；46 分，有难度的任务努力后部分达成（橙色）；710 分，几乎不可能完成的任务完成了或完成得不错（绿色）。四象限的 OKR 展示。OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果组成。具体做法是先通过部门会议回顾 OKR，明确一段期研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）22间内的工作任务，然后设定四象限中各部分 OKR 内容。表（3）以开发对标管理系统项目为例，详述OKR 的具体设定及应用方法。表（3）四象限的 OKR 展现表第一象限：OKR 当前状态第二象限：其他状态指标目标：实现对标管理信息系统研发关键结果 1：大屏研发关键结果 2：指标体系及算法模型研发关键结果 3：门户网站研发（1）对对标管理信息系统的易用性（2）项目团队氛围、工作协同程度第三象限：本月关注的任务第四象限：未来的计划Plan1：项目风险识别与评估工作Plan1：系统部署Plan2：收集行业相关数据，并梳理出分析方案（1）结合甲方抽查提出的问题，软件公司相关部门开展自查自纠工作，并进行跟踪（2）项目的风险识别与防控（四）执行和综合评估对计划严格执行，才能确保目标的达成；如果没有执行，OKR 也只能是空中楼阁。OKR 落实需要持续跟踪和反馈，这一阶段的主要工作是通过定期会议进行沟通。持续性绩效管理可以通过 CFR 管理工具实现，同时要坚守“价值、透明、创新、聚焦、对齐、挑战”的原则。用持续沟通和实时反馈取代传统的年度绩效考核，创造灵活、敏捷、无等级的工作环境，可以帮助员工全面提高业绩。建立执行推进体系。OKR 作为目标管理和评价工具的系统工程，应从企业文化建设和价值观重塑的角度对其进行全面设计，打造成“一把手”工程。企业管理层必须高度重视，组织各部门负责人及绩效管理专家组成 OKR 管理委员会，便于 OKR 由局部向全面推开。同时，对于 OKR 以激发全体员工积极性为目的的管理工具的推广，更需要全体员工的理解、参与、支持和努力。对于 OKR 的推进部门的选择，企业可以结合内部体制和部门功能定位来确定，以确保推进效果和实现企业利益最大化为第一要务，通过管理体制调整及运行机制完善，避免产生简单将 OKR 视作特定部门在向其他部门推行的某个项目的现象。企业实施 OKR，要舍得投资，管理者要宽容大度，在实施过程中目标一致的情况下允许有偏差，甚至允许员工出现一些因创新而犯的“错误”。做好考评数据收集。在物联网、5G 时代背景下，依据相关系统、员工自我汇报等，都可以作为考评数据来源，大数据人工智能技术给予每个员工客观的评价。企业可通过数据技术优化绩效考评工作，以达到满足员工价值诉求、调动员工积极性，提升员工参与度的目的。OKR 制定好后，要定期进行审视和评估，督促项目团队完成关键结果。落实考核评估打分。在每一个周期结束时，要对关键结果进行评分，评估项目团队目标的执行和完成情况。OKR 的评分采用如下方式：总分为 10 分，全部实现关键结果项，得 10 分；部分完成的要根据实际情况评分，如完成 70%，得 7 分；没有任何进展，得 0 分。如为了确保清晰明了，对 OKR 进行评分，还可融入交通灯评分法的色标管理内容，如表（4）所示。表（4）OKR 评分标准分值（X）色标状态含义绿色（顺利）安全状态根据经验，关键结果一般得分为 6 7 分较为合理X 6如果评了 10 分，要考虑是由于所设目标不具挑战性，没能充分发挥人才和团队优势，还是由于团队成员用尽全力完成了几乎不可能完成的任务4 X 6黄色（警戒）警示状态重点分析是目标设定过于具备挑战性，还是客观原因导致关键结果未完成X 4红色（失败）禁止状态需要与团队一起重点讨论目标的可行性（五）总结评估企业在执行完一轮完整的 OKR 后，要对实施效果进行整体性、评价，并对 OKR 的有效性、适宜性进行评估、调整与再规划。成功评估需要具备三要素：一是主要负责人亲自参与公司评估会，部门负责人要召开部门评估会，不同层级须召开或参加评估会；二是评估会议须以谈目标、理结果和追责任为核心，分析问题源头和解决办法；三是践行 OKR，尤其是承诺的 OKR，务必找到践行方案，提出改善措施。OKR 的改善通常在此时通过评分来量化效果，及时发现问题，提供反馈。评估的步骤是：回顾目标发现问题解构和重新定义问题群策群力学习借鉴行动改进目标。这是一个 PDCA 的循环过程。在这一流程中，主要回顾当初行动的意图或目的、要达成的目标、计划的设计和执行等。如果OKR 的周期是季度，则要适时启动部门或公司层级评估会议。经过自我评估、上级点评和同事反馈，对员工 OKR 结果进行公开沟通，最终达成一致意见。五、结论与展望（一）研究结论绩效管理的趋势是化繁为简，回归绩效管理的“初心”，即提升组织效能，促进员工成长。经过以上的研究分析，得出以下结论：Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）23一是 OKR 管理方法在绩效管理体系的应用，与传统 KPI 绩效管理体系是融合、共生和共荣的关系。两者结合使用，由 KPI 负责考核，由 OKR 负责过程，但要根据企业实际情况灵活运用，以实现员工成长，达成组织目标。倡导用项目管理的方式来管理和追踪具体目标的设置与执行，追踪过程的数据记录与分析反馈。遇到关键难题要群策群力解决，而非传统 KPI 考核评价了事，关注基于目标前提下的阶段结果的分解、追踪及过程演化，也注重目标实现过程中的各种产出的迭代和积累等。二是 OKR 相当于战略总管，KPI 相当于战区主管。管理者层级次越高，越要侧重考虑更多的企业发展目标、实施策略、方法和组织协调问题，需要从企业经营目标和战略目标两方面考虑。经营目标主要反映企业的经营结果，包括财务维度的收入、利润、资金周转等，可以转化为定性或者定量的经营指标。而真正的战略目标是对未来中长期战略的部署落地，很难体现为当前的结果，故而需要借用OKR 的方法设置指标。就功能来说，战略是否实现，通过 KPI 来评价；战略如何实现，通过 OKR 来推动。其逻辑链是运用 MBO 设定目标，用 BSC 分解目标，通过 OKR 来落地，用 KPI 来考核。（二）未来展望OKR 与 KPI 两者融合是发展趋势，前者承载创新型、提高型、重点突破及重大优化型绩效激励牵引，后者承担基础性目标达成的保障性考核牵引。要实现 OKR 与 KPI 之间的真正融合：一是两者融合更有利于营造良好的企业绩效文化氛围。OKR 与 KPI 融合的前提是企业需要有清晰的使命、愿景和核心价值观。明确了这些因素，企业才能与员工同心前行，共同面对未来的不确定性和各种挑战。OKR 与企业文化相辅相成，OKR 的顺利推行依赖于优秀的企业文化，而企业文化也因OKR 的有效实施而更加稳固。优秀的文化具有目标导向、善于洞察变化和机遇并能迅速作出反应、尊重员工、重视员工成长与发展、鼓励有效管理创新、沟通渠道畅通、注重和提倡团队精神等特征。优秀的文化能够消除内部不和谐的声音，有利于企业组织的管理理念更新、组织结构调整、工作方式创新、流程优化与再造等变革，从而消除不必要的变革阻力。因此，营造良好的企业优秀的文化氛围有利于打造基于 OKR 与 KPI 融合创新的绩效管理方式。二是弱化绩效评级与奖励之间的关系。实现OKR 与 KPI 融合的绩效管理，需要弱化绩效评级与薪资、奖励、晋升晋级之间的联系。OKR 不以考核为目的，而是提醒员工当前的任务是什么，个人所做的一切对于企业发展的意义是什么。在这种导向下，员工的精力专注于工作目标，注重自身工作对提升公司价值的贡献，不再因奖金多少和职务晋升而患得患失。企业可以 KPI 考核评分为主，通过OKR 进行校准。在考核实施过程中，OKR 评价可作为绩效评价依据之一，对KPI绩效考核结果提供补充。OKR 管理工具的重点在于帮助企业制定极具挑战性的目标，通过各种创新，激活人才，提升组织价值，引导企业和团队持续、健康、稳定发展，提升组织活力，达成企业目标，实现经济价值最大化，促使企业家或管理者承担更多社会责任。参考文献：1杜义国.目标与关键成果法:新时代政府提升战略执行力的方法选择 J.领导科学，2020(4):41-44.2成董浩,浑宝炬,王一臣,基于目标与关键成果法的煤矿安全绩效管理 J.煤矿安全，2019，50(7):285-288.3张小峰.“自组织”移动互联时代企业管理方式变革新举措 J,中国人力资源开发，2015(8):15-18.4彼得德鲁克.管理的实践（中英文双语版）M.齐若兰，译.北京:机械工业出版社，2019.5贾迎亚,胡君辰.自组织等于无组织吗?论分享式领导和 OKR 在自组织中的重要性 J.管理现代化，2016，36(1):51-54.6克里斯蒂娜 沃特克.OKR 工作法 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