企业营销战略的制定.doc

内容为网络收集 仅供参考塑造市场的三大要素在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”（Marketplace），虚拟市场是指“市场空间”（Market Space）。在互联网和数字的推动下，大部分行业包括银行业、保险业和旅行社等除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。 由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络（详见下表）。 在新经济环境下掌握价值流的推动要素一、顾客价值环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。 1经营一家“以顾客为中心”的公司 企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋：莎拉李（Sarah Lee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。 2把重心放在顾客价值和顾客满意度上 从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。 3发展出能呼应顾客偏好的通路 顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。 4以营销计分卡来发展并管理企业 最高管理层通常通过财务计分卡损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。 5从顾客的终生价值来获取利润 企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。 在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本，企业应设法增加每位顾客的业务量（顾客占有率），并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。 二、核心能力今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。 1将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去 没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利福特时代想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。 2以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象 企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。 3不断创造出新的竞争优势 著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。 4以管理各种流程的跨职能部门来经营企业 数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔韩默（Michael Hammer）和詹姆士钱辟(James Champy)所著的改造企业(Reengineering the Corporation )一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。 5同时涉足“市集”和“市场空间” 今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。 三、合作网络市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在，技术的变化已使“虚拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。 合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。 1以平衡各利益相关者的利益为核心 企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业要为股东创造收益，首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列：“首先要让员工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常回来光顾，而这又会让利益相关者的口袋很饱满。”全录的董事长兼CEO保罗阿拉尔主张：“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话，利益自然会滚滚而来”。 2慷慨酬谢企业的合作伙伴 许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便能赚到的钱。然而，时至今日，我们都知道，如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大，许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。 3只与较少的供应商往来，并把他们变成自己的合作伙伴 传统上，企业偏爱于向数家供应商采购，让它们相互竞争，在竞争中从供应商那里获得让步并压低成本。然而，许多企业却未能意识到这种做法的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态和各自不同产品的品质；而且，由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，他们往往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。 现在，许多企业已经开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴，这些供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备，而且会参与到本企业的产品设计决策中去；另外，即使在市场供货不足的情况下，企业也无需担心供货问题。从“小”开始，发现潜在客户大客户、大订单的争夺让我们“头破血流”，结果呢？销量可能越来越大，但利润却越来越少。 CRM让我们建立了一个越来越复杂的客户信息资料库。尤其是重点客户，他们的生日、兴趣，甚至袜子的颜色都有记录；不厌其烦地分门别类、贴上标签，把自己搞的糊里糊涂。结果呢？还没等完善你的系统，那些VIP要么更换了袜子，要么早跑到竞争对手那里去了。原因很简单，你的对手也在使用同样的工具,锁定的也是这些客户。 CRM的理论基础是80/20原则，希望通过分析找到创造80%价值的20%的生意和客户。“物以稀为贵”当所有的人都盯准这20%的时候，它的价值就肯定被稀释。如果对现有客户的80/20选择还有些道理可言，那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本”。 创造诚信体验机会 开发过新客户的销售人员都知道，合作的最大障碍不是质量也不是价格，而是相互的信任。 大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感，相反小客户到是愿意尝试。如果当年比尔.盖茨一开始就想把BASIC卖给IBM的话，可能到现在还没有成功。但BASIC软件在其他计算机上的成功却把他领进了给IBM开发DOS的未来之门。把“绣球”抛给一两个人，可能他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸”，总能抓住一两个。这是概率的力量。如果你的公司设计了一个手机游戏软件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波导、科健、TCL、康佳、厦新还有熊猫。 第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10万的订单可能采购主管当场就能拍板，100万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总经理那里可能还需要研究研究。“决定过程树理论”（Decision Tree）告诉我们层次越多信任越被减弱。WAL*MART, Home depot，Target有严格的“试用订单”计划，他们小规模的订单反而考察更严格。因为当他们决定采购这100件衬衣的背后可能是数千万美元的合同。上海APEC会议期间，APEC成员领导人服装秀-中国唐装曾给世人留下了很多的猜测和悬念。但是之前上海某大型丝绸服装厂以订单量小工艺复杂拒绝接受该订单。浙江的两家民营小企业抓住了机会，现在他们的业务量翻了好几倍，并且主要生产APEC面料服装。 可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接。没有，就去创造它！有一个本地4A广告公司曾经给我流下了深刻印象。当时他们来参加一个100万大型项目的竞标，出于各种原因，到最后他们还是失败了。不选择他们其实就是我们对本地4A不放心。但是临走的时候，他们的总经理问我是不是有一些春节的海报可以给他们设计？一份POP的设计才万把块，他们公司已经到了这种地步？后来我发现是中了他们的“圈套”，当我对中标的国际4A实在不满意准备更换的时候，第一个就想到了他们。想一想，传真纸，新年宴会，咖啡机总有些什么你可以为他服务。一旦发生“关系”，想摆脱就难了。 小客户，大利润 不知道你怎么看，我是很喜欢小客户，因为他们有时能给我带来了大利润。80/20原则没有错，但80%的利润绝不是20%的大客户提供的。大客户带来了“名气”和“规模”就注定在利润方面往往要差一点。不相信？去问问那些超级卖场的管理者，卖“可口可乐”和“飘柔”他们挣到钱了吗？反过来呢，去掉大卖场纷繁芜杂的各项费用，生产商也是所剩不多。这就是销量和利润的跷跷板原理。 员工数少于100人以下的企业在中国占了95%，他们提供了超过半数的就业机会，并且贡献了超过1/3的国民生产总值。站在舞台前沿的是光鲜的大公司合并，而真正蓬勃发展的是中小企业。惠普和康柏的合并对台湾的电脑制造商来说是场灾难。合并最有说服力的原因就是能降低成本，这些成本从那里来？台湾的制造商只知道承包价格又被迫降了10%。如今，戴尔和惠普在美国个人电脑市场上的占有率合计达50.1%,而一年前这个数字为45.9%。这就使的两大巨头在压榨承包商时占了很大优势。 也许会有一大群人站出来诉苦，说小客户如何数目巨大，非常分散、飘忽不定、变化无常。没错他们以数以百万计，有20%的新公司第一年就关门了，更要命的是就算你抓住他了，销售费用也比大客户多4到5倍。偏爱和仇恨一样是错误。40%以上的小客户毫无价值，真正有意义的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建议大家在开始小客户生意前，先问自己三个问题：“哪一类或哪几类是有利可图的小客户？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何订定价格策略与建立销售通路，一方面上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润”。 小客户也需选择 用利润来区隔而不是销量 打电话去隔一条街的Pizza Hut订餐，被告之“所有外卖要加价5%”。“什么？走路3分钟就到，却要加这么多钱？我要是多订呢”“对不起这是规定，无论你订多少量住在什么地方。”“这么糟糕，那算了”这个收费的确是聪明的Pizza Hut的经理人算出来的，其间考虑到很多因素甚至他们还在亏损。这样的政策吸引了谁？送货人员都需要花30分钟可能才送30元的产品，怎么可能不亏钱。反过来，如果Pizza Hut根据送货路程远近，订货量大小来核定外卖加收费用，可隔街的小伙子就能吃到热Pizza了。这里我们采用的是收益减成本法则，简单说就是利润区隔。你可会说每个顾客单独定价太复杂，而且对方可能接受不了。让电脑去帮你吧，设计一个逻辑，并把它告诉你的客户。可能他们不能完全理解但是让他少付钱肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花钱才能吃到Pizza,没错是这样，谁让他让公司亏损呢？ 很多企业拿销量指标来衡量大小客户，这种做法往往把部分高利润客户拒之门外。根据所提供的利润来区分客户的重要程度才能有利于企业长远发展。但拿利润来区分客户并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客户为中心的利润核算系统。在这里面光想把成本和花费分客户分清楚就非常困难。而且这种利润的区分是动态的，有时候还需要决策者有一些前瞻性的眼光。 用大众传播的方法让客户来找你 在数百万的潜在中小客户里找到他们无疑是大海捞针。杜邦莱卡的成功告诉你完全可以用大众传播的方法让潜在客户来找你。莱卡的目标客户是众多的服装生产商，传统观念告诉我们应该拿着样品去各个厂家推销。然而杜邦却以服装商的客户-消费者为目标告诉他们莱卡代表“舒适”和“时尚”。当消费者在市场上开始寻找莱卡面料的服装时，你说服装生产商该做什么？ 如果在你的行业还没有领导品牌，大家还都仅在行业内厮杀的话，你的机会来了。如果准备向干洗店出售干洗设备，不妨试试告诉消费者“干洗就是要用“XX牌机器”，剩下的事情就是坐在家里等着别人来拿货吧。 用科技来降低销售成本 思科在全球咨询网上建立的第一个网站，其内容仅为该公司和产品的介绍。可是当该公司经理人看到许多的人蜂拥而至的时候，立刻决定将该网站转型为一个能够帮助网友完成商业交易目的的网站。到今天思科百分之十五的生意是在这类网上完成的。戴尔在1995年它推出了可供中小客户直接下单的网站，生意红火的让人吃惊，长期以来一直保持20%的增长率。但销售费用却下降了一半。 这不是告诉你建个网站，拉出一个B2B的架势就可以了。中小客户的管理和系统都不成熟，我们需要制定出合适并且多样的方案。对于利润高的生意和客户，直接拜访面对面沟通是最有效的方法；传统行业的客户不妨试试电话拜访和800服务；而对于年轻时尚的客户，短信和网络都是他们喜欢的途径。科技以客户为本才有效果。 行销其实是差异化选择的游戏，大家都为争夺大订单打得“头破血流”的时候，不妨从小生意着手，发现潜在的客户。 “飞鸟”，还是“杂草”？看清你的老顾客在许多营销读物和培训课程中，我们都能经常看到、听到类似这样的话：要珍惜你的老顾客，开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的2-6倍；老顾客是你商品或服务良好口碑的主要传播者；老顾客是你长久生意的利润保证；每降低5%的顾客流失率，利润则会增加25%-85%（赖克海德和萨瑟的理论）；老顾客还会给你更多的合理化建议，与老顾客的亲密接触使你能更好的把握市场态势，从而顺变革新 对以上观点，我相信很多人，都曾经和我一样甚至不加思索就已经深信不疑，认为那些好象都是顺理成章、不容置疑的事。事实是这样的吗？ 事实上，到现在为止，并没有确实的数据或模型证明，在一个较长的考察时期内，新老顾客之间存在着明显的比较优势。有一些个案，从某一角度说明过老顾客对生意的显著利好，如：老顾客的拜访成本低，可以缩短谈判周期，加速成交；老顾客比新顾客熟悉你，因而更容易接受你的新产品，配合你的新举措；老顾客在自己消费的同时，还会不时给你带来新顾客等等。但这一切，都不能从根本上证明，老顾客的整体价值优于新顾客、老顾客的整体成本低于新顾客。 在这篇文章里，我无意对老顾客作用的全盘否定，甚至在部分行业、特定形态的交易中，老顾客还占据着无可匹敌的份量，如一些实行会员制的商店，销售额的主要贡献者就是老顾客。但面对更细分的目标市场、更复杂的客户人群，仍要提醒营销管理者的是：看清你的老顾客，也许对于你，它只是“看上去很美”！ 与老顾客成交，真有成本优势？交易是多主体间的商品买卖，因而交易成本是需要从买卖双方的角度去考察，这种成本，对于顾客而言，是购买商品或服务所要化费的金钱、时间、精力等；相对于企业，则是为提供这种商品或服务所消耗的金钱、时间、人工等。 很多人认为，企业在与新顾客的交易时，需要从零开始，建立认知、打消顾虑、寻求信任、促进成交，总是要付出比老顾客多得多的以上各类成本；而和老顾客的交易则会轻松许多，可以在过去良好往来的基础上，用更少的成本赢得买卖。事实上，这只是一个理想状态的猜想，更多的现实是，老顾客比新顾客更难“缠”，更会利用你对他的依赖来控制谈判节奏，调整交易砝码，最终的结果是，你付出了更多的人工、却以较低的价格售出了同样的产品。 一家电梯公司在制定销售政策时，偏重房地产开发商等老顾客，从价格、服务等诸方面给予优惠或优待，甚至抽调专人长期驻扎在开发商处，以期自己的产品能够随着开发商的步伐进入一栋栋楼宇。二年来的成本核算表明，在这些老顾客身上的投资回报率明显低于新顾客，在供应价逐次下浮的同时，销售费用不断上升。并且，由于新老顾客的比例失调，企业的政策规划、运营习惯常常以老顾客为中心，在一线销售人员竟然广泛的存在“尊老弃幼”。 在很多时候，我们评价老顾客的价值大小，总是关注这三个指标：时间指标，他第一次何时购买和他最近何时购买；频次指标，在某一时间段内他购买的次数；金额指标，即他的总消费额和历次消费额。全面的思考，我们会发现，以上三类指标都无法考察为了维系老关系，企业所消耗的历次追加成本，更无法评价老顾客对利润的贡献程度。 老顾客带来销量，并不意味带来利润通用汽车曾经计算出一个忠诚的客户，一生对通用的价值将达40万美元；美国一家著名的市场调查公司则计算出，老顾客对于一家超市而言，每年价值约3800美元。以上，等出的结论自然是：留住你的顾客，并把它培养成老顾客，直至忠诚顾客。 一家网上商店做过这样一个统计，按照顾客历史的长短分成若干类，再汇总出他们的购物额，最后计算出这些顾客为自己所贡献的毛利率。最终分析结果表明，老顾客在一定程度上维系了销售额的增长，但在毛利率上，与新顾客相比，却明显下降，更多的老顾客总是热衷于购买促销商品，并且因为他们比新顾客更熟悉商店促销规律，他们也更能够获得成交。另一个数据还传递这样的信息，当顾客历史达到一定时期后，他的信用等级也并不和他的历史成正比，仍然会不时恶意的制造出一些交易麻烦。 很多时候，我们总是想当然的认为，顾客像生姜一样，总是越老越好，他总会源源不断的给我贡献销量、贡献利润，而疏忽了他随之带来的麻烦和隐藏着的风险。事实常不如人所愿，你最老的经销商偏偏是你最头痛的“顽主”，和你打交道最久的客户拖欠了你最多的资金，你有史以来最惨烈的一次“滑铁庐”来自你最忠诚客户设置的陷阱。他们给你带来数字上的销量的同时，也带来了事实上的“痛”。 阅罢这篇文章，如果你有心，请拿起报表，重新评估一下你的新老顾客，看看他们中的哪些，为自己带来的是“利益”，又有哪些为自己带来的是“负债”。 老顾客选择你，并不意味喜欢你你为什么会不时在家门口的附近小店买方便面呢？尽管价钱并不便宜，店主态度也不友善，商品还有临近保质期的危险，但你还是走近它，就因为那一刻，你只想要“方便的买方便面”；你的一位老顾客为什么乐此不疲的一天三趟光临你的卖场？这不能说明他对你的忠诚或偏爱，事实上，吸引他的只是因为，你今天有全市最低价的新货，以前若干次，他选择你也仅仅是源于种种低价诱惑，而不是你认为的其他。 当你的顾客选择你的时候，并不意味着他喜欢你，有时候，只是因为他无从选择才和你成交。比如在中国许多城市，很多人都不满意煤气公司的供气质量，但是几十年来，他们仍一直是那家煤气公司的“忠实客户”，这就是无从选择。 一家重视客户分析的公司，会认真分析每一个老客户的购买动因，如果大多数人的购买动因和自己的诉求、期望相悖时，要么赶紧修改原先的推广计划，要么重新圈定你的客户群。谨记：老顾客选择你，并不意味着喜欢你，你要做的，正是留住喜欢的，改变不喜欢的。如果不这样做，就像溪水总是流向最能容纳它的山谷一样，你现在的老顾客迟早会成为别人的新顾客。 看清老顾客，就是要看清它们对于你的真实价值。如果他们中的一部分，已经成为你花园里的杂草，分食着你施种的养料，请不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飞进你林中的小鸟，请仔细想想，你又是否是在营建一座鸟林 对待老顾客，除了要懂得维系，也要懂得改变，或者放弃！最大化顾客满意销售技术题记：传统的销售理论告诉我们，要努力发现顾客的需求，然后证明我们的产品能够满足顾客的需求，从而达到销售产品的目的。在这整个销售过程中，销售人员扮演一个传播价值的角色。然而大量的销售实践让我们发现，顾客对自己在购买时候的满意感觉非常看中，不但要产品能满足自己的需求，购买时的整体满意度以及合适的购买力压力这三点构成了顾客购买的三个决定要素，只有这三要素同时满足时，顾客的购买概率才会大大提高。 我们越来越不支持销售人员只传播价值了，为了让顾客满意，维持持续的忠诚，在顾客需求呈现离散化的时代，销售人员直接与顾客接触，他们更了解顾客的需求，所以销售人员在销售过程中为顾客创造价值是实现顾客满意的一个重要手段。然而，销售人员在销售过程中所能控制的资源有限，因此所能创造的价值十分有限，很难凭此达到顾客满意。在这种情形下，笔者开发了一套价值外的满意技术，希望能对销售人员有所借鉴！ 通常，由于有顾客的需求存在，在顾客接触销售人员之前，在他的心里已经描述了他所要购买产品的期望，我们称之为期望值。这个期望值是顾客根据以往的经历、经验以及所获得的信息而建立的，是顾客主观建立的。在顾客购买你的产品时，这个期望值就成了顾客满不满意的参照系！ 顾客期望值的建立过程如下： 顾客主要在以下两个方面建立他的期望值： 1、顾客价值：指顾客从给定的产品中获得的全部利益或满足，顾客价值分为使用价值和精神价值。顾客价值来源主要有产品、服务、人员、形象等。 2、顾客成本：指顾客为获得这种产品所支出的总和，包括货币成本，时间成本，精力成本，心理成本等等。 所以顾客的期望值不是单一成分构成的，而是由多因素组合的，比如顾客可能同时在产品的价格、质量、款式、付款时间、交货时间、售后服务等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顾客根据以往的经历经验等信息主观建立的，受个人认知习惯影响，所以是不确定不稳定的。在这多个期望值因素组合中，顾客的关注度也就是所分配的权重是不一样的，有的学者将顾客最关注的那个因素称为最大优势面。满足最大优势面是顾客满意的关键！ 如果我们把顾客实际可能要得到产品或服务称为感受值的话，我们可以用如下一个公式来表达顾客的满意程度（满意度） 满意度感受值期望值 从以上公式中，我们可以知道要提高顾客的满意度有两个途径，提高感受值和降低期望值 基于以上分析，为我们提供了一个思路，从而有效的提高顾客的满意度 、分析顾客需求，发现顾客最大优势面（有时顾客最大优势面由几项构成） 、针对顾客最大优势面降低顾客的期望值或提高顾客的感受值 现在我就如何发现顾客最大优势面及如何降低顾客的期望值详细分析。 一、分析顾客需求，发现顾客最大优势面 如上文所述，顾客最大优势面是顾客最关注的，可能是解决顾客问题的关键点，也可能是顾客顾忌的地方所以我们可以通过如下两个步骤去发现。 、我们可以系统分析顾客所处的情境、所拥有的资源、本次购买的产品或服务的战略地位和用途、顾客历史购买状况、顾客习惯、购买决策构成、竞争者影响力等因素，然后通过自己的经验初步确定顾客可能的最大优势面。 、通过与顾客的接触，通过问题及聆听等沟通技术验证和调整第一步的分析结论 以上可以用一个示意图描述： 二、针对顾客最大优势面降低顾客期望值 由于顾客的期望值是顾客通过自己的认知习惯结合以往的经历经验和其它信息对现有产品或服务主观建立的，所以是可以改变的 、通过说服改变顾客的经验、信息 。 例如请看如下一段对话。 “上个月我朋友在另外一家买只花了60元!” “噢，先生，您说的很对，我相信，但是那时这个产品刚上市，还没有人知道，所以是按于成本销售，当时我们也是卖60元的。” 从以上对话中，我们可以看到顾客虽然用自己现有的信息去描绘期望值，但我们可以善意的去修正顾客的信息从而改变顾客的期望值。 、通过改变顾客对某一事物的认知习惯，从而改变顾客的期望值，让我们看一看下面这段对话。 “我上次给我弟弟买的一条裤子比这条大多了，布料做工都一样，但是只要100元，怎么这款童装这么小也要这么多钱？” “噢 ，先生，因为服装都是批量生产的，童装虽然用料少，但做工要求更高，所以价格更贵。” 这位顾客认为用料少的衣服会要便宜一点，所以让他明白实际上不是这样的话，他自然要重新建立自己的期望值。 、顾客根据以往的经验或已知的信息初步建立起来的期望值是相对脆弱且不稳定的。这时如果抓住时机给顾客描绘出另外一个期望值，也可以降低顾客的期望值，这就是我们通常说的“喊价要高”，请看下面这个案例。 小张走进一家服装店被一条体闲裤吸引住了，他摸摸布料认为120元比较合适。 店员：“要不要试试” 小张：“多少钱一条” 店员：“680元” 小张此时心想：“680元，怎么这么高的价？是不是有什么特别之处？或是名牌.”，这时小张起初的120元期望价位已经被打破，他甚至有意识的去寻找这条裤子的与众不同之处 、顾客如果是初次接触产品或服务的话，由于对产品或服务理解不全面，所以容易低估产品或服务的价值，从而期望值相对于实际销售会偏高，这时我们可以向顾客展示不被发现地方，从而协助顾客去建立正确的期望值，比如再看如下的例子。 顾客：“这条裤子200元可以吗？” 店员：“对不起先生，200元太低了，一定要450元！” 顾客：“这不是普通的水洗棉布料吗？怎么这么贵呀？” 店员：“呵呵，先生！你可能没看出来吧？这可是正宗的巴西进口的精制精细棉料，不会起皱、透气性也很好！所以要贵一些的！” 顾客：“好吧，给我包好，我买一条！ 以上是降低顾客期望值的几种方法，如果得当的话将对提高顾客满意很有效 三、提高顾客的感受值 提高顾客感受值是实现顾客满意的最务实的做法，顾客得到了更多的价值。所以很多企业或销售代表总是不断探索为顾客增值的有效办法。但这一点却不容易实现，一方面是因为他们所能掌握的资源有限，限制了他们为顾客提供更多的价值；另一方面由于竞争对手的创新和模仿也为企业向顾客提供更多的价值增加了压力。 在上文我已经阐述了顾客期望值的建立过程，我们知道期望值是依据顾客既有的经历经验或信息而建立的，而顾客上一次所体验的感受值是下一次购买建立期望值的最重要的一个依据。同时一项跨行业的顾客满意度比较报告指出了一个重要的经验教训：某一行业的顾客期望值受其它行业设定的标准所影响。 依据上文的分析，在提高顾客感受值的时候我们必须遵循如下原则 、不要让他得不到，也不要让他太容易得到的原则。因为顾客的期望值是建立在上一次感受值基础上的，所以你这一次如果非常容易的实现顾客的期望的话，那下一次顾客建立期望值时就会参照这一次的容易指数标准，真是这样的话，那企业就不堪重负了。但非常难得到也不行，非常难得到则顾客就会失去希望转而购买其它企业的产品。曾经有一家商场，在生意清淡的时候为了招徕生意，推出一项送货上门的服务，小商品都送，但它的生意变的越来越差了。因为当它推出送货服务之初时受到顾客的青睐，但人一多以后，送货服务就跟不上了，反而造成顾客更大的抱怨。 、认清保健因素与激励因素。激励和保健因素是引用管理学上的概念，最早由美国心理学家费雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不满意的因素，如果不提供，则会引起不满意，但是提供了却不容易造成满意的效果。激励因素是指那些造成满意的因素，如果不提供不会引起不满意，但是提供了则会产生满意的效果。比如发给员工的工资很多时候就是保健因素，而发给员工的奖金很多时候就是激励因素。依上文分析我们很容易知道激励因素有向保健因素转化的趋势，例如当初某企业率先推出上门安装服务时，这是很好的实现顾客满意的激励因素，但是当其它企业纷纷效仿推出这项服务时，它便成了保健因素，成为行业必要的一项服务标准。对于一个企业来说，资源都是有限的，所以，企业必须让有限的资源发挥最大的效用，从而达到让顾客满意。要做好这一点，企业必须认清自己提供给顾客的服务哪些是保健因素，哪些是激励因素。对于保健因素，投入过大的资源会是事倍功半的。其次即使是激励因素，也应注意特色和创新。对于一个没有创新的服务，比如让利，也许起初会起到一定的效果，但如果做过头了，它又受到经济学上收益递减规律的作用。仍然是花大钱办小事。所以企业应该将精力用在自己有特色的激励因素服务上来，才有可能保持顾客长期满意。 、关注顾客最大优势面，顾客最大优势面是顾客最关注的要素，实现了它所产生的效果要远大于其他项要素。甚至有时实现了顾客最大优势面的几项要素后，顾客愿意放弃其它项起初的要求。所以要真正认清顾客的最大优势面，并且努力实现它。在实际销售中，业务人员更应该重点研究顾客的最大优势面，因为很多时候最大优势面是双方共同的战略要点。 广义营销五大定律第一定律：利益利润进化 任何系统及其演化都有为自己的系统追求利益的自组织倾向，其系统对外的拓展或广义营销，目的就是为了其系统进化的利益。这种利益有无形的和有形的，有物质的和精神的，有繁殖的和生存的有间接的（有时要牺牲自己）和直接的，有输出的和输入的，有内向和外向的，有正熵的和负熵的除了利益还是利益，除了利益还是利益，这是广义营销铁的定律。而在一般的无机系统与广义系统，也可改为除了负熵还是负熵，除了负熵还是负熵，“负熵”是系统有序进化之源。 把广义营销第一定律映射到狭义的企业营销中，无论是公益营销还是整合营销，无论是以自己为中心的推销还是以顾客为上帝的“顾客至尊论”，目的仍然是利益，只是其表现形式之一可能是为了“利润”。 不管你包装做到何种程度，不管你广告做得怎么好，不管你如何“一切以顾客为中心”，不管你如何公益、赞助。如果你的企业要发展、做大，“利润”是无法绕过的斯大林格勒。当然，这种“利润”也许会以精神的、物质的、间接的、直接的、货币的、实物的各种形式来体现。因此，除了利润，还是利润，除了利润，还是利润利益与利润，营销之目的也。 不要小看了利益利润原则，实际上利益利润是以系统的形式存在的，有许多企业都是在“利润”目标的可达性、可控性、能观性上出的问题，目标“利润”出问题了导致的结果就是系统不可能再发展了。 成千上万家企业的衰退、赤字、灭亡，都与企业的运作与达不到利润目标有联系。企业就是企业，企业是为社会创造财富，也为自己挣得利润的机构。任何系统要进化，其利益必须正向正反馈的。 斯大林说，伟大的目的能产生伟大的动力！ 根据条件制订利益利润进化目标，由系统进化论可知，目标亦是极限化，伟大的利益、利润目标就能产生强大的拉力，这实际也是营销论的目标法则，是利益定律的延伸。 第二定律：客户对象客体 广义营销研究一般系统为了系统利益外向进化的规律、轨迹及其演化的基本规则，其系统熵流的作用对象是谁，它的特点、优点、能量流的弱点，客体系统的性能、品性、演化就是主体系统必须面对的问题。 对企业而言，可能有太多太多的人都有可能成为你的消费者，但是你的定位必须清楚。除了客户还是客户，客户是衣食父母。广义营销的客户也一样，狮子不可能吃所有的绵羊，狮子也要研究那儿有绵羊，需要什么样的绵羊 自然界的生物链有时是一物降一物。牛奶营养再好，野果营养很高，华南虎也不会改喝牛奶，吃野果。任何一个主系统，对它的对象系统，就会像企业研究客户一样来对待它。一群非洲雄狮面对草原上的马群，它们的进攻也讲定位、目标。诚然，市场竞争的残酷，人类的高级智慧，使企业间的市场营销超出了传统的竞技规则，他们只有以客户为中心，以消费者为中心，以市场为中心才能生存，才能可持续发展。所谓全心全意为人民（消费者）服务，人民（消费者）肯定能全心全为您服务。这就是营销的辩证法，是狭义营销的进步。 客观为别人，主观为自我，主观为别人，客观为自我，在这里是完整统一的。营亦为盈，不营亦盈，销它为销我，销我为销它，以德定世，以德治国、以德营销，以德为利，在最高顶点都是“圆融”的，无差别的。所以有人说，在正常的社会法度与道德文化内，挣100万为自己，挣1000万为家人，超出1个亿就是为了社会。钞票越多，建立在以德为营销的基础上是应该被人们尊敬的，客户与客体，营销之祖宗也！ 第三定律：产品服务主体 狭义营销的主体一般是产品与服务，当然也有形象、品牌广义营销其输出的熵流可能是主体，可能是部分熵流，可能是叫声、动作、炮声也可能是颜色、拳头、飞沙、走石狭义营销对产品与服务质量要精益求精，因为产品的特色、功能、价格、技术、工艺是市场制胜的物质营销；广义营销同样也是对自己的主体、产品、行动“精挑细选”，知己知彼，有彼有己，“彼