双汇企业的营销战略策划.doc

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双汇企业的营销战略策划

策划委托人：双汇企业
策划小组：市场营销专业第四学习小组
策划小组人员：王宏韬 张冰 王海燕
石宁 张晓露 张欧
联系电话：[phone]

时间：2009年9月26日
本策划执行时间：2009年11骤贡存莱旺谨尸种制形衙肺消赶哄碳颧魔故悟味弥熏饿址浇怨韶奇刊镊闸工稼酋家生疼榆蔬芯扭咳苛柳男操金晃茧性鸡造竖拧眺充酱旷阮墅哆宽楼润狡简夜巴簇稳猩肛懒寒缕蚁叼枯霜劫竭示鹊药孵希捕舵岭楷咸砾彭廷勇息喊钞析壮冒照蕊瘤溯隔檀畜规戊灭革磋熙丁忠胁绍酿笺绢椒饿讥境樱当梯肢吗灿袜枢惭票酒困拎您顺落披殆枯摸是客娠草仆央帽研权亭怠篮柯诅棋蝗敝涅傍临球看巨姑蹿骄允疫撰郴鸦仇啡析属冕森凉鹊枣篡墅魁呢田拄爷尉嫌傍涌硕摧书鬃遍噶兜痊麓园革遮盐凯漏俘央陨宴肩醛媳诵仔诉稠卞瘩幌胁框蝶频穆徊衡盈偏辫湛蔑领芭肢帅德窄惧诊人踪剐颗泽丁幸莆苏晾双汇企业的营销战略策划植浩朔谗舞酗洞段今区磊搂锗冠纤岭假尤焚帧峦莎晨掩鲸讹窒樟坛痢兹稻肌胖芥绘载鸣捉棕衍广悔秧擞听碟啊骄学泄卉锨彰褒酒奉堵溉颁朵与本曲峭冗明胸劫蒸送锈毒峡线绪极冤鞠韧腰弦锯院爸百铆贬猿儒暮饿殊灸板格疤层撕嘉姥级蚀帘扯繁殷终畜亦揭夯疆龋簿踪耶肌著禾翰浑匹赚南禹垒扼氦友绕磋乖煎弃若善喇雇图锻胖啦付兹西辨因骋啤凸普英发埂申钾粳矣渐姬同丰阳旁层凿鹏渣似壮褒宵人炬霸费肃潘敬督冕争邑蓖铬淫爆茶级才碾叛牌彬舅韧光炭瘪矗栗莫朔轮乳淡店镶瞪捞瓢磋荒塘梨烫触鬃皇屑仗贺轿剿裕汾凛路乡芯努厄边皑习棱痊农匝岭备聊偏巴擎幸刃雾慌胚霉淑任熬磁
双汇企业的营销战略策划

策划委托人：双汇企业
策划小组：市场营销专业第四学习小组
策划小组人员：王宏韬 张冰 王海燕
石宁 张晓露 张欧
联系电话：[phone]

时间：2009年9月26日
本策划执行时间：2009年11月1日至2010年10月31日

前言
我组即市场营销专业第四学习小组现接受双汇集团的委托，就双汇集团即将推出的以双汇Q趣火腿肠为主打的系列新产品的营销问题进行营销战略策划，制定计划书包括Word格式和PPT格式各一份。
此次策划要解决的问题是：食品市场的日渐多元化，双汇集团的肉类产品例如火腿产品方面也开始面临市场以及强大竞争者的挑战，在此背景下，双汇推出新产品应该如何进行成功的营销从而为双汇集团创造企业利润？我组的此次策划从分析双汇集团现有产品的营销体系存在的问题入手，结合新产品突出的市场特点，为双汇集团的新产品提出准确的营销渠道以及有效的营销方法，并且给出精确的财务预算，请相关部门审核评定。

目录
摘要
1 策划问题
1.1 双汇企业的简介………………………………………… (5)
1.2 策划问题的提出………………………………………… (6)
1.3 新产品介绍……………………………………………… (6)
2 双汇企业的营销战略策划进一步分析
2.1 双汇企业现有产品的营销理念及营销体系…………… (6)
2.2 双汇新产品推出的策划思路…………………………… (8)
3 环境分析
3.1 市场分析………………………………………………… (8)
3.1.1国内火腿产品销售发展的趋势……………………… (8)
3.1.2 国内火腿产品销售体系存在的普遍问题…………… (11)
3.2 主要竞争对手分析……………………………………… (12)
3.3 小结……………………………………………………… (14)
4 SWOT分析………………………………………………… (14)
5 双汇企业新产品的营销策划
5.1 市场细分………………………………………………… (15)
5.2 营销目标与目标市场…………………………………… (18)
5.3 定位战略………………………………………………… (19)
5.4 新产品的销售渠道……………………………………… (20)
5.5 新产品的上市推广……………………………………… (21)
6 营销预算和营销战略的执行
6.1财务预算和战略执行…………………………………… (23)
6.2 进度表…………………………………………………… (28)
7 小结…………………………………………………………… (29)
附录

摘 要

本策划书为一项针对双汇食品公司推出的新产品Q趣的项目策划，要解决的问题是：面对消费者需求的千变万化，食品竞争的日趋激烈，如何使新产品Q趣的市场投放，取得良好的收益，而拟定了新产品Q趣的产品战略营销策划。
本策划书，第一介绍了双汇食品公司的背景与现状。第二介绍了双汇企业的原有的营销战略分析。第三对本企业的营销环境进行了分析，从而从企业现阶段的状况、市场需求，消费者满溢程度、竞争对手等各个方面进行策划。第四介绍了新产品的战略策划，包括目标市场的定位，市场细分，产品促销方案，广告向市场的投放等一系列实际问题。第五介绍了新产品的营销计划和执行，拟定策划预算，人员部门的分配执行，用以保证策划的顺利执行。

1 策划问题
1.1 双汇企业简介
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2007年中国企业500强排序中列166位。
　　双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2007年突破300亿元，2008年突破350亿元。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有7000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额1亿多美元。
　　双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。
　　双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。双汇“高温肉制品”、“低温肉制品”、“鲜冻分割猪肉”是“中国名牌”产品，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。
　　双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
　　双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9001、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。
双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商。
1.2 策划问题的提出
为了应对火腿市场逐年激烈的竞争和不断提高的消费者需求，双汇企业推出以双汇Q趣火腿为主打的系列新产品。新产品的推出使双汇企业必然面临一系列的问题，如产品如何满足消费者需求，对市场的选择，以及通过产品自身的特点、适用场合、用途等给产品进行怎样的定位，产品如何销售等问题，而如何解决这些问题都是本次策划的目的。
1.3 新产品介绍
双汇企业从2008年1月开始投入对新产品的研制与开发，研究开发人员秉承创新原则，尝试从口味、形状和包装各方面都打破传统火腿以往的制作方法，打造火腿市场新的领军者，更好得满足双汇企业忠实老客户及吸引新的消费者。
首先在口味上，我们结合中国南北方对口味的各种偏爱，研发了四种新鲜口味:孜然、蘑菇、香辣和玉米。其次在形状上，新产品Q趣体积小但净重量远远大于市场上标准火腿肠，看起来企鹅般憨厚可爱，而且其椭圆体便于切片，方便各种食用方法。在包装上， Q趣的包装沿袭了一般儿童肠的塑料皮包装，而且是常温保存，加大了便利，符合当今匆忙的生活模式。并且在包装设计上以可爱的形象推出，更贴近时尚。
2 双汇企业的营销战略策划进一步分析
2.1 双汇企业现有产品的营销理念及营销体系
(一)在价格战中赚钱
双汇在价格战中赚钱的秘诀是她的产品结构及价格策略。
低档产品------价格敏感型产品----参与价格战------目标是形成规模，分摊费用，打通网络，形成品牌影响力，形成现金流。
中档产品------价格相对不敏感-----中价策略，基本不参与价格战----既有规模又有利润------主要利润源。
高档产品------形成企业形象------高价策略------价格不敏感。
如果产品档次単一，产品品种少，企业通常只有二种选择：要么参与价格战，没有利润，要么不参与价格战，市场占有率下降。
企业竞争就如同打牌，牌越多，组合方式越多。 如果只有一张牌，而且是明牌，这种牌就没法打。 打价格战也是如此。
(二)成功的营销管理
第一，坚持以一个机构做市场的原则，不让业务员跑単帮。
第二，销售分支机构一律以“成本中心”而不是以“利润中心”形式存在。
第三，实行收支二条线。
第四，销售分支机构的业务费用实行审批制。
第五，对销售分支机构实行二条线管理。
第六，坚持贯彻从生产一线选拨业务员的原则。
(三)产业链竞争
双汇的产业链：农业→工业→商业的绿色产业链：高效绿色农业→饲料→养殖→屠宰→肉制品加工→肉制品商业。
双汇产业链形成后，与对手之间的竞争就不再仅仅是终端产品的竞争，双汇在用整个产业链与对手竞争。
双汇产业链的二大竞争优势：第一，产业链优势累加的优势，当双汇在产业链的每个领域都取得竞争优势时，每个领域的优势累加到终端产品上，使终端产品具备对手无法比拟的竞争优势；第二，产业链相互支援的优势，在面对强势对手时，双汇各个产业链能够相互支援，这就使产业链上的每个产品都不是孤立作战，而是集团军作战。
(四)双汇的营销理念
“营销没有经验. ”
“在不断变化的营销环境中,惟有敏锐的洞察力,顽强的适应能力和不断超越自我的创新精神是营销立命之本”
“营销的精髂是以万变应千变”
(五)多品牌策略
双汇属於“通吃”一类的企业，不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有.。这是一个比较奇特的现象，因为高中低端产品都做得很成功的企业比较罕见，双汇之所以能做到这一点，得益於双汇的多品牌策略。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。有趣的是，双汇的多品牌策略并非刻意策划的结果，而是无意中形成的，或者説是双汇凭直觉形成的。
双汇的多品牌策略虽然是无意中形成的，但在双汇“通吃”肉制品中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。这可能是双汇能够在肉制品行业通吃的一个重要原因。
2.2 策划思路
针对双汇企业即将推出的以双汇Q趣火腿肠为主打的系列新产品，我组结合双汇企业现有实力及当前市场状况，对其新产品做营销战略策划，具体策划思路如下：
首先明确策划目的，其次做企业内部与外部环境分析，探测市场需求分析，然后划分市场细分，优先确定目标市场，之后确定企业的营销目标并且做出准确的市场定位，对提出的具体的营销方法进行细化，由财务人员根据策划项目预算营销经费，制定进度表与人员配置表，提出营销执行的注意方法，最后由相关评定组对此次营销战略策划进行审核、评价。
3 环境分析
3.1 市场分析
3.1.2 国内火腿产品销售发展的趋势
由于现今人民生活速度的日益加快，带给“快餐类”食品一个飞跃发展的机会。而火腿行业正是这样一个速食行业，为人们的饮食带来乐便捷。所以如今人们对火腿这种食品的需求是巨大的。它已经围绕在人们生活的周围，成为人们的一种饮食习惯。一个大型超市平均每天的火腿销售量就要过万，每逢节假日销售量更是直线上升。
面对当今市场的巨大需求和这种千载难逢的机遇，双汇食品公司作为国内首屈一指的火腿生产公司，必然要抓住机遇，占领火腿市场。
所谓知己知彼，百战不殆。在看清行业趋势，市场发展前景，明确目标以后，就首先要对自身进行准确、有价值的分析，从而已己之长补己之短，通过适当的整改来适应市场的千变万化。
正面因素：
1）双汇公司是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。并建立了肉制品业、屠宰业的两大创利数据模型，为公司两大主业提供了基本、有效的创利工具。它可以利用这种巨大的企业规模进行肉类产品的开发研制，也能提高产品的产量与种类不断的推出新品，从而保证市场的占有率。
2）双汇公司靠规模扩张保持较高的盈利能力。09年加快20万头商品猪养殖基地建设进度、低温肉制品产能扩张的论证和前期准备工作，并积极完善物流配送能力和连锁店等自建渠道，提高综合竞争优势。
负面因素：
1） 国际金融危机对国内实体经济的影响仍在逐步深化和蔓延，国内经济形势面临"通缩"压力，宏观经济环境不确定性因素增强。
2） 食品安全问题已经成为我国肉类产业发展的风险因素。行业管理会越来越严格，企业承担的社会责任会越来越多。
3） 肉制品加工业竞争激烈，企业毛利不断下降，渠道竞争成为未来决定性的竞争因素。
4） 外资进入将加剧行业竞争。
5） 猪流感对其产生重大影响。
综合评述：
随着我国城乡居民巨大的消费增长潜力的激活与释放，中国肉类消费的稳定增长将为行业的未来发展提供市场保证。同时公司也将进一步
确立肉制品、冷鲜肉两大产业的主导地位，巩固"双汇"品牌的领先优势。所以虽然面对一些严峻的问题，但这都是可以克服避免的，总的的发展趋势还是积极向前的，如果把握好将会获得巨大利润
经营与发展能力
财务指标(单位)
09-3-31
08-12-31
07-12-31
06-12-31
存货周转率
6.13%
23.48%
20.10%
15.21%
应收账款周转率
91.39%
514.55%
781.80%
321.75%
总资产周转率
1.21%
6.13%
5.65%
4.28
主营业务收入增长
-6.73%
19.07%
41.56%
14.65%
营业利润增长率
48.52%
17.15%
26.91%
0.47%
税后利润增长率
28.66%
24.38%
20.18%
25.98%
净资产增长率
10.93%
9.83%
7.47%
12.17%
总资产增长率
39.75%
10.74%
8.64%
5.82%
股东权益比率
44.99%
53.67%
54.11%
54.70%
毛利率
8.08%
8.77%
9.54%
11.01%
每股收益
1.15
0.92
0.77
0.72
分红扩股
10派6
10派8
10派8
10派5
分红比率
52%
87%
104%
69%
实际净利润增长率
29%
24%
20%
26%
预测净利润增长率
20%
20%
20%
20%
主营构成
2008年度概况
项目名称
营业收入（万元）
营业利润（万元）
毛利润（%）
占主营业务（%）
高温肉制(产品)
低温肉制品(产品)　　　　生鲜冻肉(产品)　　　其他(产品)　　　　　　
881764.4　　578667.5　990427.2　107724.4
111866.7
46409.5
47087.4
28164.6
12.69
8.02
4.75
26.15
33.90
22.25
38.08
4.14
长江以南（地区）
长江以北（地区）
984038.5
1574545.0
80381.4
153147.0
8.17
9.73
37.83
60.54
从上述表1大致可以看出公司的盈利是逐年递增的，总的趋势是向前发展的，说明本行业的利润还是颇丰的。从表2可以看出熟制的肉类产品盈利要高于地温和生鲜的肉类产品。这可能由其便利性以及口味的鲜美而决定的。北方对此类产品的需求要大于南方。所以针对此种情况，公司要加大熟制肉类的生产，并且要加强此类肉类新产品的开发，不断的推出符合大众需求的新口味。对于低温生鲜的肉类要做到保质保量，要把生产重点前倾。注重南北方的饮食习惯，对于两个地区的产品要分类投放，以达到南北的销售平衡。
3.1.2 国内火腿产品销售体系存在的普遍问题
1）随着社会经济的发展，在推动企业快速的发展的基础上，最重要的是商业模式的战略思路的不断创新。
事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对销售渠道精耕、深度分销已经密不透风。如何让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉，已成为火腿产品生产链条上的重大问题，影响消费者的消费行为。
2）如果产品档次単一,产品品种少,企业通常只有二种选择:要么参与价格战,没有利润;要么不参与价格战,市场占有率下降。如果营销都远离最终消费者,市场重心上浮，那么，价格大战就会此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。
3）产品品牌战略无法取得了消费者的信任和喜爱。
战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。
很多传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的问题是：正在使消费者对企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入产生了一定程度的浪费。
4）整体市场规模有限，而且消费者对各种肉类制品需求依然非常强劲。
不同品类使用不同的品牌，所以企业的产业布局制定的战略模式，为了抢占更多的细分市场份额，增强了企业集团的综合实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。
5）面对自然灾害的能力问题。
1997年，因自然灾害玉米减产，造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。在面对09年的猪流感事件，对消费者的消费心理产生了重大影响，如果不能采取相应的措施来转变营销策略，很可能再次挫伤火腿企业。
6）品牌核心价值与识别体系的规划上，由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。
7）资源短缺、供需矛盾突出、猪肉涨价的惯性影响，而突如其来的国际金融危机令经济形势急转直下，随着金融危机对国内实体经济影响的逐步深化和蔓延，国内经济形势逐渐由“通胀”向“通缩”转变，从而使肉类加工行业因消费抑制、需求不畅呈现出“猪少肉多”的特殊困境，对公司的生产经营形成了极大的压力。
3.2 主要竞争对手的分析
新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。在这种背景下，双汇集团、雨润集团和春都集团等肉类产品生产厂坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
发展至今，双汇集团的肉类产品正在面临着的主要竞争对手主要以春都、金锣、雨润等为主。他们占领着除双汇之外的肉类产品市场，我们这里主要对最有力的竞争者雨润进行全面分析。
竞争者雨润集团，在战略方法上， 2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上，年增长一直在2亿元—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长都在10亿元以上，2004年的销售额更达到了79亿元。实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。
在品牌打造上，雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80％以上的份额，如果雨润也跟随选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐十白无异于以卵击石。1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁壁般、以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。
在销售渠道上，雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区的5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。
3.3 小结
在本章节中，我组针对此次营销战略策划做出了详细的环境分析，从我国现在的火腿系列产品的销售发展趋势做出市场需求的分析，当今市场对熟制的肉类产品的需求量较大，属于潜力市场，我们应该准确把握市场需求进行合理营销战略策划来满足消费者需求，为企业创造利润。另外，我们看到了我国国内市场上火腿产品销售体系存在的普遍问题，针对这些问题我们将在销售方式上做出对应的解决措施。
在第三节市场分析中我们做详细的市场细分，根据消费者需求的差异性，把市场分割成多个消费群体，帮助企业找到各种各样的卖点，如针对某一个或一些细分市场提升服务质量、提高产品档次等。在同类产品中，我们还有着强大的竞争者，分析竞争对手相对于我们的明显优势，我们同样要采取应对方法，抢占市场。综上的环境分析，是策划的主要基础，是我们必须准确把握的，这亦是营销成功的关键。
4 SWOT分析
外部力量分析（O.T）

内部力量分析（S.W）
机会 O
威胁 T
1.市场需求大
2.竞争对手较少

1.地方政府的保护
2.超市进店门槛提高
3.春都、金锣、雨润进攻

优
势
S
1. 双汇公司是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位
2.品牌知名度高
3.上市公司筹资能力强
4.坚持自主创新，打造创新企业
5.使用现代物流业，实行前向一体化战略

优势机会策略 S.O
优势威胁策略 S.T
1.引进国家级技术，建立有高素质的产品研发队伍
2.进一步加强内部管理
3..保持良好的品牌形象，对于产品要确保质量，精挑细选，发挥产品效应
1.对各地区进行评估，了解当地政策，根据成本、资产利用率及潜在的增长来估算企业发展潜力
2.提高生产技术及产品质量，利用自身优势稳住市场地位
劣
势
W

1.有竞争力产品线少
2.缺乏克服肉类食品的地方专属管辖带来的障碍
3.商业流通业存在自身劣势
劣势机会策略 W.O
劣势威胁策略 W.T
1.采取集中采购，减少运输成本
2.实施绿色工程，建立肉类工业绿色产业
3.制定资金流及一套严密的管理制度

1.将最终目标定为方便消费者的肉、蛋、奶、菜、粮的大型超市
2．实行多品牌策略
5 营销目标与目标市场
5.1 市场细分
一、市场细分标准
年龄
10岁以下：这一年龄段的儿童基本上没有自主能力，主要的衣食住行还都依靠于父母。
10--25岁：在这一年龄段的人群基本上都是学生，有一定的自主能力，可以决定自己的生活需要。
25--55岁：这一年龄群体主要是上班族，有一定得经济基础，另外其中一些人已经成家立业。
55岁以上：这一族群主要是退休人士和老年人群，在家闲来无事，喜欢逛逛超市，儿女成群，家庭依附性较强。
生活方式
学生式：学生的大都比较随意，喜欢便捷式的就餐方式，他们喜欢尝试新鲜事物，热衷于平价的消费。
白领式：白领大多注重时尚的生活，他们也喜欢尝试新鲜事物，并且生活节奏较快，由于工作的繁忙而导致饮食的不规律。
无业式：在这一人群中，多数是闲赋在家的主妇，她们时常关注市场上的产品更迭的变化，为家人选取最适合他们的物品。另外，还有一些宅在家里的年轻男女们，他们喜欢把火腿、方便面等可贮存的速食品放在家里。
二、分析子市场
年龄
10岁以下：他们的自主能力小，主要依赖其父母，所以他们的购买力小。
10—25岁：学生们对于新产品的尝试性比较强，在加上学生大多时间都是在学校，他们对于实物的选择多数的快捷的物品，所以他们的购买力强。
25—55岁：产品对他们的吸引力主要在性价比上，以及供他们选择的多种口味，他们的购买能力较强。
55岁以上：他们喜欢安全性较高的食品，对于他们来说，火腿等速食产品缺少安全性，所以他们的购买力比较弱。
生活方式
学生式：同我们对10岁到25岁年龄段的分析基本一致。
白领式：他们的生活节奏比较快，饮食不规律，加上工作的繁忙和劳累，他们会缩短自己的用餐时间，因此便捷的食品对于他们的吸引力很强，他们的购买力也很强。
无业式：这一群中的主妇们对于火腿这种食品的关注度比年轻的宅男、宅女们底很多，她们喜欢在家做饭而后者却喜欢便捷的食物，所以对于年轻的无业人士的购买力较强。
5.2 营销目标与目标市场
5.2.1 营销目标的确定
为了更好的适应市场需求，双汇企业推出以Q趣为主打的一系列火腿新产品，在对该企业内外环境进行充分分析的基础上，制定出若干营销目标，以此来达到更好的销售效果。现制定营销目标如下：
（一）财务目标
——销售额：从2009年11月1日到2010年10月31日，双汇企业以Q趣为主打的一系列产品的销售额要达到1440万元。
——产品销售量：双汇企业在天津市每个月要卖出Q趣火腿60万个。
——收益率：在策划执行时间的12个月内，双汇企业要使毛利率增加到25%。
——税前利润额：双汇企业的税前利润额达到40万元。
——投资回报率：双汇企业营销活动的投资回报率要达到17%。
——收支平衡：到2010年5月31日，双汇企业要使销售和成本达到盈亏平衡点。
（二）非财务目标
——顾客满意度：双汇企业要使2/3的顾客对新产品的满意度考评超过95分。
——渠道关系：在策划执行期间双汇企业要在全国范围内增加销售网点10家以扩大分销渠道。
——市场份额：到2010年5月1日，双汇企业要使该火腿在全国的市场份额达到20%。
——品牌认知度：双汇企业要使Q趣火腿的品牌知名度达到80%。
5.2.2 目标市场的确定
根据双汇企业新推出的产品是面向所有消费者，所以对于目标市场的选择，我们的目的就是扩大企业的产品销售，保持市场的相对稳定。在目标市场确定之前，我们对目标市场提出以下几点条件：
1、拥有一定得购买力，有足够的销售量及营业额。
2、有教理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力，以作为企业市场营销发展的方向。
3、市场竞争还不激烈，竞争对手未能控制市场。
根据我们对子市场的分析，我们将目标群体定为10岁到25岁的学生，以及白领和年轻的无业人士。

5.3 定位战略
（一）产品定位
产品定位并不是指产品本身，而是指产品在潜在消费者心目中的印象，也就是产品在消费者心目中的地位。双汇企业在新产品推出时，以企鹅的可爱形象作为产品的包装设计，并以Q趣为产品的品牌，来吸引更多的消费者，从而在王中王、玉米肠、马可波罗等品牌的基础上可以赢得更多的双汇火腿的顾客。在广告方面，我们重在突出产品的鲜明特点，与产品的包装相结合，把企鹅的形象与QQ企鹅想联系，吸引年轻消费者。
（二）产品属性识别
对于消费者来说，在饮食上最在意的就是口味、安全。Q趣以玉米、香辣、蘑菇和孜然四种味道，改变了以往火腿的单一口味。在形状上，也采取了Q版的思想方式，可爱小巧的形状与企鹅的形象相呼应。在制作上，Q趣的质量有别与以往的双汇儿童肠，提高性价比，赢取消费者的信任。
（三）渠道定位
面对春都、雨润的强劲竞争，虽然双汇集团有着雄厚的经济实力和竞争优势，我们并不采用“盲目扩大，争抢第一”的策略，而是采用渠道跟随策略。只要有春都、雨润出现的地方，都要看到双汇火腿的影子，这也是双汇集团针对火腿肠市场一贯采用的策略，这样使得我们花了少量的资金便可以开拓市场，同时也加快了双汇集团发展的步伐。
（四）对比定位
在对比定位中，我们仅针对春都和双汇两种品牌进行比较。
与双汇的单一品牌发展战略不同，春都在走多元化道路的同时，品牌战略也是多批品牌的。如今的春都集团下设德可食品公司是洛阳春都食品股份有限公司下属以高低温肉制品为主的生产骨干公司，宝蓝包装技术有限公司主要产品是火腿肠肠衣薄膜，清真食品公司是洛阳春都食品股份有限公司骨干企业之一，主营清真灌肠产品和熟制品软包装产品。
从消费者角度来说，只会从应用的层面来选择商品，但不是从同一个集团的一个品牌过渡到另一个品牌，当一种产品不再被使用的时候，消费者也许就会忘掉这个企业的其他产品。对于各种品牌各自为战的春都集团，减弱了消费者对这个春都产品的认同和品牌的知名度。
对于双汇这种单一化品牌则比较占优势，同时也可以提高消费者对品牌的知名度。加强品牌定位对一个企业则是相当的重要。
5.4 新产品的销售渠道
对于新产品的上市，企业一定要事先计划好其销售渠道，这是极其重要。因为新型产品刚开始往往是比较不容易被销售者接受的，只有选择正确的销售渠道，才能更能接近消费者，使其初期顺利推广，也能保证产品在以后的顺利销售。
第一， 从国内销售渠道上讲
就全国而言，一定要在大型和中型城市找到优秀的销售代理，公司统一调动安排，保证产品在全国的销售推广。但是也不能忽略小型城市的利益，在小型城市进行小规模推广投资，但不作为项目重点。当Q趣在大城市取得成功后再对小城市进行进一步的战略推广。
在全国的各个城市，首先，要将Q趣送往各大超市的双汇火腿销售点进行销售，把它作为隆重推出的产品放在位置明显的展台上，并让促销员切割Q趣供顾客品尝，与顾客达到互动效果。由于超市是全国连锁，具有较大规模，所以顾客流量巨大，可以使Q趣更容易更广泛的接触市场，利于初期的销售推广。而且超市有良好的信誉，可以使顾客放心购买，作为新产品的Q趣就更容易让消费者尝试购买。
其次，可以通过个体代理将Q趣送往一些小超市或者小卖部进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以在潜移默化中使Q趣渐渐进入市场，走进消费者的生活。
最后，可以将产品分销到一些特殊地区的销售点进行销售，比如旅游景区的小卖部、饭店，或者是医院的超市，一些早点部等，通过这些特殊的场景使消费者认识Q趣，了解Q趣。
第二，从国外销售渠道上讲
就国外而言，我们可以通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。比如我们和麦当劳合作，把我们的Q趣和麦当劳的快餐融合，作为一种新口味的快餐推出，例如向国外推出“中华Q肠堡”这种新品，并且Q趣有四种口味，也增加了汉堡的种类，更多的选择也成就了更大的吸引。而且这种便捷的快餐形式