基于供应链管理的零售连锁企业物流配送模式研究.doc

2010届毕业生毕业论文题目： 基于供应链管理的零售连锁企业物流配送模式研究 院系名称： 专业班级： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 教师职称： 2014年5月28日摘 要随着苏宁、国美等大型家电连锁企业的出现，中国家电零售行业进入一个大工业化、标准化的规模化、高效化、低成本化的时代，家电连锁企业迅速发展是通过企业强大的物流配送体系支持起来的，配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业赢利的能力。物流配送是实现连锁经营的关键环节，是家电连锁经营企业供应链管理的重点，是连锁企业核心竞争力的一个重要组成部分。本论文旨在对我国大型家电连锁企业和物流配送模式深入、细致的分析基础之上，探讨适合我国大型家电连锁企业的物流配送模式，提高大型家电连锁企业的物流配送效率。本文主要内容包括：对供应链管理的基本理论进行论述，提出了连锁经营相关理论，然后提出基于供应链管理的物流配送相关理论，并针对大型连锁家电企业物流理论进行综述，为论文研究提供理论基础；分析了我国家电连锁企业物流运作模式特点以及家电物流的发展现状，并对比研究了国外物流配送模式；对大型连锁家电零售企业的销售特点及其物流配送要求进行比较分析，提出家电连锁零售企业物流配送的三种基本模式，并对其三种模式进行比较，提出其各自的优劣势，以及存在的主要问题；采用案例分析的方法，对苏宁电器的供应链管理模式进行研究，并通过国内三家大型家电连锁企业物流配送模式比较分析其竞争优劣势，分析其物流管理在信息化的发展过程中存在的主要问题，对苏宁电器未来发展提出参考建议，也为我国家电连锁企业供应链管理模式提供有效参考。关键词：家电连锁 供应链管理 物流配送模式 苏宁电器Title Research on Retail Chain Enterprise Logistics Distribution Mode Based on Supply Chain ManagementAbstractWith the emergence of large Chinese home appliance retail industry such as Suning, Gome the home appliance chain enterprises become into a large industrialization and standardization of scale, efficient, low-cost era, through strong logistics and distribution companies System which support the rapid development of home appliance chain enterprises, the delivery capacity of the strength of the chain directly determines the level of operating costs and affect corporate profitability. Logistics and distribution chain is to achieve a key link in the home appliance chain enterprises focus on supply chain management is the core competitiveness of the chain is an important part. This paper aims to detailed analysis on the large home appliance chain enterprises in China and distribution patterns in-depth which basis to explore for large home appliance chain enterprises in Chinas logistics and distribution patterns to improve logistics efficiency of large home appliance chain enterprises. The main contents include: Analysis of Chinas home appliance chain and logistics management mode characteristics of the development of the logistics status of home appliances, and comparative study of the distribution patterns of foreign logistics; Comparative analysis for the large home appliance retailers in the sales chain characteristics and logistics distribution requirements, proposed home appliance retail chain logistics and distribution of three basic models. Use case analysis, research the Suning Appliance model of supply chain management, and through three major domestic home appliance chain logistics and distribution model to analyze the competitive advantages and disadvantages compared to analyze the logistics management of information technology in the development process of the main problems of reference for future development of Suning Appliance recommendations, but also for Chinas home appliance chain enterprises to provide an effective supply chain management reference model. Keywords: Home Appliance Chain Supply Chain Management Logistics and Distribution Patterns Suning Appliance目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 选题背景11.2 研究目的和意义11.3 研究内容22 家电连锁零售企业物流配送体系32.1 家电连锁零售企业物流配送三种基本模式33.2 三种基本模式比较73 家电连锁零售企业物流配送存在的主要问题93.1 管理跟不上快速扩大的企业规模93.2 物流配送中心选址与建设不规范103.3 对物流配送重视不足投入不够114 案例分析基于苏宁电器物流配送模式114.1 企业简介114.2 苏宁物流配送模式自营模式114. 3 苏宁电器物流配送核心能力分析135 结论及其完善对策145. 1 研究结论145. 2 苏宁电器物流配送体系未来发展建议15致 谢18参考文献19III1 绪论1.1 选题背景中国家电销售从90年代后期开始由传统的百货商店、家电专卖店、家电大市场销售逐渐转变为家电连锁零售，以国美、苏宁、大中为代表的家电专业连锁零售企业迅速崛起，家电销售的原有网络格局逐渐被打破，新的网络态势正在形成。据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的我国家电市场调查课题组2013年的调查显示，在我国一级市场，家电连锁占整个家电零售市场的比重超过了65%，在二、三级市场上的比重近20%。现今，国内家电连锁企业的供应链管理仍暴露出各种各样如粗放式的经营模式、物流信息化管理不足、资金链不畅等问题。有些家电连锁企业的高层管理者宁愿选择雇用大量的人力，也不愿投资软硬件设备用以解决现代流通企业必须解决的信息流、商流、资金流等问题。随着我国对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制取消，越来越多的跨国零售企业将进入中国市场，随之而来的将是更加严峻的挑战，中国已经成为国际零售业竞争的大舞台。这都意味着家电连锁零售企业将要面对无论是资本实力还是管理理念及技术遥遥领先的国外家电连锁巨头的竞争，而供应链管理则成为家电连锁企业比较用来提高竞争力的有效途径。在连锁企业中，几乎大多数企业都有自己的物流配送体系，并参与有关物流配送的运作。随着我国连锁经营的不断发展，零售企业对物流配送越来越重视，并成为零售业物流配送的重要组成部分。连锁企业的物流配送成为我国零售业物流的主要课题。1.2 研究目的和意义随着苏宁、国美等大型家电连锁企业的出现，揭示了中国家电零售行业进入一个大工业化、标准化的规模化、高效化、低成本化的时代，供应链管理对企业发展变得至关重要。在竞争日益激烈的市场环境下，中国家电连锁零售企业为了生存和发展将不得不过分地依赖短期的价格战和促销战，并将部分经营成本转嫁给供应商，结果不仅使整个供应链系统效率下降，而且难以形成自己独特的竞争优势，最终将导致一些零售企业面临困境，直至关门倒闭。为了解决这个问题，必须针对中外零售企业的供应链管理模式进行比较研究，找出本土家电零售企业的弱势，弥补不足，真正获得企业长期的核心竞争力。家电连锁企业迅速发展是通过企业强大的物流配送体系支持起来的，配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业赢利的能力。物流配送是实现连锁经营的关键环节，是家电连锁经营企业供应链管理的重点，是连锁企业核心竞争力的一个重要组成部分。物流贯穿经营业务活动的全过程，影响到连锁企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败；家电连锁企业通过数字化平台及时获取并处理供应链上的各种信息，通过ERP，MRP等物流管理信息系统以及互联网进行物流管理，从而达到降低流转、结算、库存等成本。本论文旨在对我国大型家电连锁企业和物流配送模式深入、细致的分析基础之上，探讨适合我国大型家电连锁企业的物流配送模式，提高大型家电连锁企业的物流配送效率。文章分析了我国家电连锁企业物流运作模式特点以及家电物流的发展现状，并对比研究了国外物流配送模式，并采用案例分析的方法，对苏宁电器的供应链管理模式进行研究，分析其物流管理在信息化的发展过程中存在的主要问题，为我国家电连锁企业供应链管理模式提供有效参考。1.3 研究内容本论文主要研究内容如下：第1章前言。阐述了本文选题的背景和意义及研究现状。第2章大型家电连锁企业物流配送体系现状。首先分析了家电连锁企业物流配送特点、我国家电连锁企业物流配送发展现状及存在的问题，然后对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进行分析，得出各类物流配送模式之间的差异以及各自的优缺点。第3章案例分析-基于苏宁电器物流配送模式分析。对苏宁电器物流配送模式进行研究，并通过与国美、三联等我国具有代表性大型家电连锁企业的物流配送模式进行分析，并分析其模式存在的问题及其改进方案，予以评价总结。第4章结论。通过上文对我国大型家电连锁企业物流配送模式的分析，得出结论，对全文分析结果的总结，并提出本文研究的不足之处。2 家电连锁零售企业物流配送体系2.1 家电连锁零售企业物流配送三种基本模式我国家电连锁企业目前物流配送的基本模式一般有三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式。2.1.1 自营配送模式分析自营配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。由于没有其他企业参与，也不担心在配送业务上受他人控制但由于配送中心是企业自建自营，且要求高水平服务，连锁企业需要花费相当大的投资和精力去进行配送中心的建设和管理，尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，就会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。自营物流配送战略追求一种“大而全，小而全”的物流模式，不符合现代物流理念。因为企业自营物流不利于发挥企业的核心竞争力，也不利于资源的优化配置。然而，对现阶段我国部分企业来讲，自营物流仍占据着主导地位。其主要原因包括：供应链管理在我国企业的发展尚未完全成熟。虽然说实施供应链管理是我国连锁企业发展的必然趋势，但真正做到横向一体化，还需要一个过程；国内与家电连锁企业完美匹配的第三方物流较少。现代物流业的兴起，促使许多的运输、仓储企业开始纷纷向第三方物流转型，我国现阶段正式挂牌成立的物流公司也不在少数。但不可否认的是，第三方物流在我国的发展水平还比较低，发展还不够成熟，许多企业根本找不到适合自己的第三方物流配送；部分企业己将物流服务纳入了自己的核心业务。物流己成为这些企业重新定位企业核心竞争力的一个重点。这种供应配送模式适用于一些经济实力雄厚，销售规模较大或自身拥有较好的配送网络，如美国的沃尔玛公司通过自建配送中心，自营配送业务。但对于规模较小、配送量有限的中小型企业来讲，则不适宜采用此种配送模式。2.1.2 共同配送模式分析共同配送模式是连锁企业与其他企业合作，共同出资建立配送中心，满足对配送业务的需要，以实现整体合理化的协作型配送模式。在这里“其他企业”主要包括两种类型：其他类型的企业，如运输、仓储等物流企业以及其他的连锁企业。共同配送最早产生于日本，由于其显著的优越性，目前已成为发达国家中广泛采用、影响面较大的一种先进的配送模式。这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业，自己不具有建立配送中心的能力，但又不愿意失去对配送业务的控制和管理，便选择与其他企业共同建立和经营配送中心。连锁企业采用共同配送模式与自营配送模式相比，在相当大的程度上节约了资金，降低了经营风险。但由于各个企业间不可避免的存在不统一性，需求满足上会受到一定的限制，服务质量和服务水平较自营模式低。此外，若是同类企业之间的联合经营，还存在着商业情报泄漏的风险，因此在配送过程中要做好风险防范工作。共同配送模式如图2.1所示：图2.1 共同配送模式资料来源：物流管理新论，哉守峰（2011）共同配送是追求物流配送的合理化，经长期的发展和探索优而化出来的一种配送形式，也是现代社会中采用较广泛、影响面较大的一种配送形式。由于单个企业独立运作物流配送效率不高，造成社会资源不必要的浪费，于是就产生了几个企业联合起来运作的配送模式。在我国共同化的物流配送也有很大的发展，很多城市把现代物流业作为本地经济发展的支柱产业，建立了城市物流工业园及区域物流中心，都是共同配送的具体运作模式。共同配送一般有以下几种具体类型：一个配送企业对多家用户实行的配送模式该类模式由一个配送企业综合各家用户的要求，对各个用户进行统筹安排，在配送时间、配送次数、配送数量、配送路线等方面做出系统的最优安排，在用户可以接受的前提下，全面规划、合理计划进行配送。这种共同配送模式不但可以满足不同用户的基本要求，又能有效地进行分货、配货、配载，合理选择运输方式、运输路线，合理安排送达数量和送达时间。这种对多家用户的配送模式，可以充分发挥科学、周密计划的优势，虽然实行起来较为复杂，但却是共同配送中水平较高的形式。一辆车的混载配送模式是一种较为简单易行的共同配送模式，即在送货时尽可能安排一台配送车辆，实行多货主多货物的混载。这种共同配送的优势在于以一辆送货车代替了以往多货主分别送货或分别自运货物的多车辆，以一辆较大型的且可满载的车辆，解决了以往多货主、多车辆且难以满载的通病。由于只在定货时实行多货主货物混载而不需全面、周密地计划，所以这种共同配送模式较之前一种更为简单易行。共同利用资源的模式指在用户集中且拥挤的地区，在各个用户单独准备接货场地或货物处置场地有困难的情况下，多用户联合设立配送的共同接受点或货物处置场地的模式。这种模式不仅解决了场地问题，也大大提高了接货水平，加快了配送车辆周转速度。且集中接货点可集中处置废弃包装材料，又可多用户集中安排接货人员，减少了接货人员数量。协作配送模式指在一个城市或一个地区中有数个不同的配送企业时，配送企业可以共同利用配送中心、配送机械等设施，对不同配送企业的用户实行共同配送。日本运输省流通对策本部协同运输系统倒入推进纲要认为协同配送是在“城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输业者，使用一个运输系统进行的配送”。采用协同物流配送模式，配送企业可选择离用户最近的配送中心，这个配送中心可能并非隶属本配送企业，而是隶属于另一家配送企业，但由于离用户最近，可降低成本。同样，另一家企业的某些用户，如果距离别家配送企业也较近的话，也可由别家配送企业实行配送，这就形成了一种共同协作实行物流配送的模式。协同配送的目的在于最大限度地提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，取得最大效益。还可以去除多余的交叉运输，并取得缓解交通、保护环境等社会效益。3.1.3 第三方配送模式分析第三方配送模式是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的方式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中心来承担。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为23.33%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12.77%，西班牙为19%，欧共体国家平均为20%左右，美国和日本在30%以上，目前其需求仍呈增长趋势。这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心可能是独立的专业物流公司或配送中心，不隶属于任何一家连锁企业；也可能是某一连锁企业的配送中心，该配送中心除了承担本企业的配送业务之外，还有余力承揽企业外的配送业务，它既有连锁经营的背景，又有配送的经验，是专业的物流配送公司。这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。第三方物流配送模式由于不要求企业自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。连锁企业采取这种配送模式不仅能使连锁企业节省大量的投资和管理费用，无建库养车之虑，集中精力做好连锁店的卖场管理和营销，而且可以享受比较完善的配送业务。专业性、社会化的物流公司或配送中心精于物流配送业务，有齐全的专业化物流设施设备和成熟的配送管理经验，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。同时由于专业物流公司或配送中心业务量大，能取得规模经济效益，根据业务发展的需要，不断采用先进的设施、设备和新技术、新方法，改进作业工艺等，因而能够不断的降低配送成本。所以，此种配送模式应该是连锁企业的发展趋势。在第三方物流配送模式中，连锁企业将自己的配送业务委托给物流公司，因此要特别注意处理好双方之间的协调和配合，防止发生配送滞后、服务质量不佳的现象。物流公司和配送中心也要了解连锁企业的业务特点，在经营管理及配送资源配置上做出适当的调整，以适应连锁企业配送的要求。另外，也可以与专业物流公司合作，采取单项业务外包的配送模式。如果连锁企业自己拥有一定的配送设施设备，并建有一些配送网络，可以满足本企业部分配送业务的需要，但因各种原因又不愿意扩大自己的配送设施规模。这样的连锁企业就可以与物流公司合作，将自己不擅长的配送业务或环节外包给物流公司，自己承担能够胜任的业务。这样既可以充分利用企业的自有资源，又能满足配送业务的需要。采用这种配送模式的企业可以体会到有配送中心或没有配送中心两种情况下连锁企业的经营处境，因而需要更高的管理技巧。第三方配送模式如图2.2所示：图2.2 第三方配送模式资料来源：物流管理新论，哉守峰（2011）第三方物流配送模式是现代物流学竭力倡导的物流战略模式，第三方物流是通过协同企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流企业来承担，它提供了一种集成化、专业化的物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更加经济，而且还能够创造出比供方和需方采用自我物流服务更高的物流效益。虽然我国第三方物流还很不成熟。但发展第三方物流、实施第三方物流战略是大势所趋。3.2 三种基本模式比较综合以上，家电连锁企业三种模式比较如下表2.1所示：表2.1 三种配送模式比较分析影响因素自营物流共同化物流第三方物流适用企业大型企业大中型企业大中小型企业服务质量高较低较高信息化程度较低一般高物流控制能力高较高较低物流成本高较高低规模效益较低一般较高集中核心业务能力低较低高物流业务专业化程度较低较低高业务关系一对一一对一多对一增值服务较少较少较多质量控制容易一般较难运营风险高较高较低供应链因素少较少多可信任度高较高一般设备陈旧较陈旧先进运营资料泄漏的可能性低较低较高专业人才较多较多多资料来源：物流管理新论，哉守峰（2011）自营配送模式由于配送中心的自建自营，需要企业具有强大的实力和规模以保证配送规模效益引起的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。若是小的连锁企业建立自己的物流配送中心，则这种小而全的模式就会造成企业新的资源浪费。国内外利用这种模式经营配送业务的如美国的沃尔玛公司、日本的卡斯美公司、上海的华联超市等，大多是一些实力强且达到一定规模的企业。共同配送模式需要企业间的长期合作，彼此靠合同约束，共同承担风险。实施共同配送需要对各参与企业的原有的流通渠道，尤其是物流渠道重新设计，要将本企业的渠道与其他参与共同配送企业的渠道进行合并或集中，因此，如果企业之间没有信任、闭关自守、不能互相协调、在经济利益的分配上斤斤计较或对共同配送系统的设计与管理不当，均会对共同配送造成损害。第三方配送模式的优势在于专业公司通过规模性操作提高配送设施设备的使用效率，能够降低经营成本，取得经济效益，同时也能够提供更多作业上和管理上的专门知识，并且这种配送模式能合理的运用社会资源，形成专业化的配送服务体系。目前，许多连锁企业正在积极探索社会化的配送模式。3 家电连锁零售企业物流配送存在的主要问题我国物流配送管理和运作还十分薄弱，我国连锁企业的发展历史不长，与国外同行业相比差距很大。单从物流历史来说外国的物流经验就有几十年的丰富的经验，物流规划与实际能力较高，设备先进，资金雄厚，能够高效率地完成不同客户需求的个性化服务而我国现代物流的兴起不过是近20年的历史，虽然有了快速的发展，但目前无论是在观念上、规模上、资金上、技术上、硬件上、制度上、模式上以及实际操作能力上与国际水平相比，都有很多方面需要改善。从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。3.1 管理跟不上快速扩大的企业规模随着经济发展，人们生活水平提高以及物质需求增长，商业连锁企业获得了空前的跳跃式的发展，但是在发展的同时，中国商业连锁企业的单店效益的不断下滑问题日益成为企业关注的焦点，其中包括营业额、营业利润、人员投入成本难以为继的问题。这些指标直接地反映出中国连锁零售企业当前面对的主要问题己经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润怎样才能将连锁企业的规模经营转换为规模效益，怎样才能增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中遗留下来的问题。目前，多数家电连锁企业在国内跑马圈地，是在追求商业网点资源，但这种“放卫星”式的扩张及业务模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，从而增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。从表面上看，大型家电连锁企业迅速扩张，到处布点，销售网络急剧增加，总的销售额也快速增长。但究其本质，快速增长的背后，缺少精耕细作，没有充分发挥连锁经营的规模经营优势，没有实现销售额增长的同时，实现利润的快速同步增长。对大多数大型家电连锁企业而言，其各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来。家电连锁企业扩张需要面对两个方面的问题：一方面，对一个多门店、大规模、跨地区的家电连锁企业来说，扩张意味着必须采取一套有效的管理系统从而实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，在经营管理的决策过程中能够精确判断，实现规范化的管理和有效的控制，才能实现效益最大化。而很多家电连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步；另一方面，随着全国战略开展，异地店面数的不断增加，如何解决零售企业异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调等问题也日显突出，成为制约企业继续扩张的瓶颈。怎样规避异地拓展所面临的人员、业务分散局面，使整个业务流程畅通，使监控、考核实时性得到有效加强，进而做出正确的决策，也成为家电连锁企业管理重要问题。3.2 物流配送中心选址与建设不规范虽然目前国内各大家电连锁企业都采取了引进国际连锁企业物流模式形式，却只是徒有形式，没有实质的系统和措施保证实施，目前国内家电连锁企业物流模式还是相对落后。在当前，大型家电连锁企业在配送中心选址时，仅仅简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量进行分析，从而取得规模效益最优化。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓储的位置过于偏僻，交通状况较差，送货路程较长，家电销售终端渠道的急剧集中，导致家电行业末端物流通道的急剧集中，末端物流己成为家电连锁企业共同的瓶颈，如何正确选择家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁经营企业的进一步发展至关重要。家电连锁企业的配送中心建设极不规范，很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，随意停车，到处装卸，不利于提高出入库效率。在进出货高峰时，极易造成混乱，甚至整个装卸场地都会造成阻塞。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电连锁企业配送中心的装卸搬运操作基本上是人工完成，装卸工具仅限于简易的手推车、老虎车等。机械化、自动化程度低、信息化程度低。物流设施的技术和设备都比较陈旧，与国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，差距很大。从实现企业物流成本降低和效率提高的角度来看，企业物流管理信息化的趋势是建立客户导向的供应链全程管理体系、多功能的综合物流服务中心和综合运输配送网络以及对物流流通全程的监控体系。3.3 对物流配送重视不足投入不够我国家电连锁企业在近几年才成立了专门的物流部门，对物流工作重视的程度还很不够，仅仅是把物流部作为一个辅助的部门，以配合与支持采购、销售业务，而在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，更没有从战略高度来考虑与规划物流。由于基础投入不足、服务平台偏弱，延时送货、安装困难、重复维修等问题不断出现。在竞争日益激烈的现今社会，好的服务是影响顾客购买的关键因素，也是降低经营成本的有效途径，因此，对家电连锁企业而言，将物流配送诸位重点工作，建立完善的物流配送信息化系统，从整体上改进与控制供应链管理，实现物流总成本最优化。4 案例分析基于苏宁电器物流配送模式本章通过对苏宁电器的物流配送模式进行研究分析，提出苏宁电器物流配送的主要模式，研究其优缺点以及核心能力，为苏宁电器物流配送模式未来发展建议提供基础。4.1 企业简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国巧家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。4.2 苏宁物流配送模式自营模式苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的物流配送模式，保证物流配送的质量，提高企业的服务水平。苏宁电器高层认为，一直以来，家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度，还必须要有服务的物质条件。不仅如此良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识，苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略，在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。4.2.1 成立5000辆配送车的“快速反应部队”按照以往的经验，苏宁空调旺季的全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一配置、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。4.2.2 遍布全国的100个“军事基地”“快速反应部队”的5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”-苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了50万平米，仓储总量达到了400万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。2005年3月份，苏宁启动了“5315”服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心要耗资5 00万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近巧亿元。目前，苏宁拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径达到了100公里。物流配送建立了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系，日最大配送能力达50万台/套，12小时配送到家。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。4. 3 苏宁电器物流配送核心能力分析4.3.1 良好的基础资源配置在连锁经营管理方面，苏宁电器集团采用统一管理的连锁经营体系，各地连锁门店拥有各自独立的物流配送和售后服务，一方面，集团通过统一管理与连锁门店共同为终端顾客提供服务，另一方面，对于苏宁下游连锁门店，不仅能够共享苏宁乃至上游厂家的信息资源，实现即时采购的目的，还可以进一步完善内部管理，更准确地掌握市场动态和客户信息，从而减少经营成本，降低经营风险。另外，为了加速产品流通速度，苏宁电器于2002年3月开始建立智能配送中心，通过以配送中心为核心，将上游供应商和下游连锁门店衔接在一起，建立企业联盟，形成完整的供应链以利于管理，最终使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到最终消费者手中。苏宁电器共有商场、客户服务、售后服务和物流四大终端体系，由于苏宁电器采用自营配送模式，四大终端体系中涉及到物流的业务都由企业经营解决，包括仓储、运输、配送等环节。因此，在全国范围内，苏宁电器为了满足企业自身的物流需求建立了26个配送中心、70多个配送点，至今已在全国建立了三级配送体系，工作人员数量达4000人左右。苏宁电器在北京、南京和杭州分别建立了三个物流基地，还花巨资打造了企业自身的信息管理中心，用于商品销售管理、库存管理、人力资源管理等。苏宁电器目前使用的是第三代ERP商品资源管理计划系统。除此之外，苏宁还有自己的售后服务中心，培训专业化的售后服务人员，在各个小区设立售后服务中心，为顾客提供上门服务。4.3.2 不断完善物流配送体系为了打造物流这一核心竞争力战略，苏宁电器一直致力于不断完善和健全企业物流配送体系，通过依托WMS, TMS等先进物流信息系统，建立了区域配送中心、城市配送中心以及转配点三级物流配送网络，实现了长途配送、短途调拨和零售配送三项一体化运作。第二代物流模式提高了物流配送效率苏宁电器在发展第二代物流模式过程中，与第一代物流配送中心相比，提出了信息化购物、科技化管理、数字化配送等理念，使得第二代物流基地的库存周转率提高了30%，资金占用率减低20%-30%，运营成本减低一半，其具体核心能力体现在：首先，多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高一倍；其次，自动作业机械的使用使装卸货效率提高三倍左右；第三，标准化操作将使坏机率减少90%；第四，WMS对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为零，并且提高了库存准确率和仓储利用率，降低了作业成本；第五，信息管理下的配送车辆将反应能力和送货能力都大大提高，而与此同时物流工作人员数量将减少2/3以上。第三代物流模式实现了家电销售淡旺季需求，降低了运输成本2007年，苏宁电器提出建设第三代物流基地计划，针对家电销售的季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点，引入运输管理系统（TMS），针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配