RQ公司人才招聘问题与对策分析(人力资源管理师二级考试论文)毕业论文.doc

RQ公司人才招聘问题与对策分析摘要： 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。在日益竞争激烈的社会里，企业的招聘工作一旦失误，将直接影响到企业的发展战略。本文就针对RQ公司在招聘环节中存在的一系列问题，如：招聘岗位不清晰、招聘没有计划、招聘渠道单一，宣传力度太弱、面试流程不规范、面试凭个人经验随意发挥等，分析其原因并就问题提出相应的对策，为企业在日后的招聘过程中提供借鉴，以保质保量招聘到人才，满足公司快速发展对人才的不断需求。关键词：人才招聘；问题；原因；对策目 录一 、引言3二 、招聘现状31 、企业简介32 、招聘现状4三 、招聘存在的问题及成因51 、招聘岗位不清晰52 、招聘没有计划53 、招聘渠道单一，宣传力度太弱64 、面试流程不规范65 、面试凭个人经验随意发挥6四 、对策建议71 、进行工作分析，建立岗位说明书72 、建立人员配置标准，制定人员招聘计划83 、制定招聘渠道策略，加强招聘宣传94 、建立招聘与录用制度，明确招聘录用流程与权限105 、建立岗位测评标准和结构化面试题10五 、结论12参考文献13一 、 引言招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础，招聘工作的任务和目的是要在一定的时间内寻找到适合的人才上岗。招聘工作最好的结果是在最恰当的时间，将最合适的人招聘进来，并将其安置在合适的位置上，即如果选对了人，一方面可及时保证组织需要，另一方面又可以节省人力成本。这就要求企业对人才招聘的相关理论以及流程有更加深刻的认识，特别是针对当前企业人才招聘存在的问题及其原因能够深入分析，并采取更加积极有效的对策措施，全面做好人才招聘工作，使企业人才招聘步入更加科学化的轨道。二 、 招聘现状1 、 企业简介福建RQ护理服务有限公司成立于2013年，是国内领先的为医院患者提供专业生活护理管理服务的公司，总部在福建福州。公司对护工实行团队化管理和专业化培训，并推行“以科室为单位的整体循环生活护理”的服务模式，使护工与医护人员得以紧密配合，有效解决了医院散护工脏乱差、管理难的问题，降低了“工患矛盾”转嫁到医院变成“医患矛盾”的风险，减轻了医护人员的工作压力，有效净化了医院的诊疗环境。公司的服务模式受到医院和政府的认可与支持，因此公司在市场拓展上非常迅速。目前，公司的服务区域已经遍及福建、江西、安徽、江苏、湖南、山东、四川、重庆、河南、吉林、山西等诸多省份，拥有护工3000多名，服务的医院超过120家，每日护理量达到5000多人次。公司在2014年末的项目数是15家，2015年末的项目数是58家，公司为了占得市场先机，因此在2016年初时确定了公司在2016-2018年的三年发展战略目标为：每年的项目数以3倍的速度增长，即2016年末的项目数要达到180家，2017年末的项目数要达到540家，2018年1600家。2 、 招聘现状RQ公司是一家劳动密集型的服务企业，人力资源既是最主要的生产要素，也是最大的生产成本。因此，人力资源的管理好坏直接决定了企业发展的好坏。公司的管理模式为董事会领导下的总经理负责制，公司总部由总经办、市场部、运营部、客服部、财务部、人资部和投资部等部门组成。公司分部又称为省级营运中心或子公司，下辖各项目部，项目部内又分为若干科室小组。通常，一家医院组建一个项目部，配备1名项目主管，1名项目助理，管理各科室小组的护理服务工作，科室小组成员就是向患者提供护理服务的护工，护工的人数根据科室业务量的大小进行配置，通常为3-6人。一个区域配备1名项目经理，管理4-8个项目；一个分部配备1名区域经理负责辖区内所有项目的运营管理工作，并向公司总部的运营总监汇报。公司的招聘任务主要是两块，一块是护工的招聘，另一块是管理干部（下文简称“管干”）的招聘。总部负责招聘工作的人员有：人资总监1名，主要负责制度的建设、人员复试、考勤、薪资管理；招聘经理2名，分别负责护工招聘和管干招聘（下文简称“护工招聘经理”和“管干招聘经理”）；人资专员2名，分别负责护工、管干的招聘协助和人事档案管理。分部负责招聘工作的人员有：人事行政专员1名，负责分部人员招聘工作的对接；区域经理1名，负责区域内人员配置、面试等；各项目部的项目主管、项目助理，负责本项目护工的招聘操作。总部与分部在招聘上的分工是，总部负责人员配置审核、新区域人员招聘、协助和监控分部的招聘工作，分部负责本区域内的人员招聘执行工作。公司目前主要使用的招聘渠道是内部员工推荐、项目部散护工收编和招聘网站招聘。公司在招聘分工与招聘面试流程上比较混乱（下文详述）。目前，不管是护工岗位的招聘还是管干岗位的招聘都无法满足用人部门的需求，而且招聘录用的部分项目管理人员的运营管理能力达不到要求，各个用人部门甚至分管领导都开始责怪人事部门的招聘不力。三 、 招聘存在的问题及成因经过分析，我认为公司目前在招聘上存在以下主要问题：1 、 招聘岗位不清晰用人部门向人资部门提出招聘需求时，并没有提交纸质或电子文件，注明招聘岗位等相关信息，只是利用电话或口头交待某部门需要招聘做什么的人几名。然后，人资部门就根据自己的个人经验临时取个岗位名称以及工作职责、任职要求、工作时间、薪资范围等信息。因此，当人资部门招聘到人员给用人部门时，用人部门发现录用的人员并不符合他们的需要，有的是能力不符，有的是年龄不符，有的是性格不符，各种不符，真是五花八门。进一步分析，造成这种问题的根本原因是人资部门没有事先对公司的各项工作进行分析，进而设计岗位，编制岗位说明书。如果有了岗位说明书，用人部门就可以参照岗位说明书提出招聘需求，招聘人员也可以参照岗位说明书发布招聘信息，就可以避免因招聘岗位不清晰带来的各种“不符”。2 、 招聘没有计划公司从创业之初到现在都没有去考虑人才招聘计划，理由很简单：业务发展太快，计划跟不上变化。因此，人资部门也就没去考虑这事，用人部门（包括总经理）当有人员需求时，就直接打个电话给人资总监说，要招某某人做某某事情，越快越好。这时，人资部门就急忙吩咐招聘人员去招聘。没过几天用人部门就来催要人员，弄得人资部门不得不随便通知几个人过来面试，只要不是很差的，特别在待遇上能够匹配的就可以录用了。这种没有计划的招聘，让用人部门养成了一种没有计划的招聘需求提报，给招聘部门带了很大压力，为了追求效率，只能降低选拔要求。进一步分析，其中的根本原因其实在于人资部门没有事先制定人员配置标准，并参照配置标准开展人员配置计划工作。既然没有人员配置计划，就谈不上人员招聘的需求申请与审批了。3 、 招聘渠道单一，宣传力度太弱人资部门当获得人员招聘需求后，只是通过现有的合作招聘网站和自己掌握的人脉进行宣传，这种渠道显然过于单一。另外，在招聘信息宣传上，在招聘网站上发布信息后，就像姜太公钓鱼，等待愿者上钩；在人脉宣传上，只是通过电话和会议等传统的方式进行传播，这种宣传力度显然太弱。加上所招聘的项目主管岗位与护工岗位，在目前的人才市场中本身就是属于偏门的岗位，绝大多数求职者都没有了解过此业务，来应聘的人怎么可能多呢？！进一步分析可知，造成这种问题的原因其实是未对所有招聘渠道进行有效分析，建立适合本企业的招聘渠道策略以及招聘宣传策略。4 、 面试流程不规范在面试操作中，由于没有招聘面试流程标准，经常存在面试流程混乱的情况。有时总经理经常充当招聘人员，自己物色到一个经理甚至主管人选就直接进行面试并录用上岗，然后才告知人资总监已经录用的消息；有时个别区域负责人或部门负责人也充当招聘人员，当他们的部门缺少人员时，直接面试自己朋友推荐过来的人员，然后再给人资总监进行面试；甚至项目主管因缺少一个项目助理，也自作主张招聘录用，并先斩后奏安排到培训部门参加培训时才告知人资部门。经过分析，造成这种问题的直接原因就是没有建立统一的招聘录用制度，没有明确招聘录用流程与权限。如果有了明确的招聘录用流程与权限，相关管理人员清楚自己的权限，就不能为所欲为，否则就要为自己的行为承担责任。5 、 面试凭个人经验随意发挥在招聘的面试环节中，面试的内容不明确，面试非结构化。面试人员“随意”地向应聘者提出问题，对应聘者来说也没有固定的答题标准。有的面试人员根据对目标岗位的工作性质与要求，问一些专业性或行业性很强的问题，让应聘者听得云里雾里，进行的回答也是文不对题；有的招聘人员根据应聘者简历中的内容描述等应聘材料的信息进行提问，岂不知这正中了应聘者的圈套；有的面试人员只会问一些泛泛的问题或引导性问题，根本问不出一个所以然来，自然就觉得哪个应聘者都是差不多的，结果只能以貌取人。这种凭个人经验进行提问的面试，自然无法筛选到合格的人选了。进一步分析可知，造成这种问题的根源是没有建立相关岗位的测评标准，也没有建立结构化面试题，并进行有效的内部宣传，让相关的面试人员在面试时有参照。四 、 对策建议企业要想保质保量获得人才，满足企业发展战略的需求，并在市场竞争中长久的生存和发展，就要注重企业在人才招聘过程中出现的各种问题和原因。针对上述在公司招聘过程中存在的问题和原因的分析，如何保证公司的招聘质量和数量，本人认为可以通过以下对策加以解决。1 、 进行工作分析，建立岗位说明书工作分析（又称岗位分析）是指对每个岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质和要求的过程。工作分析的成果是岗位说明书，是人力资源管理工作的基础。企业在进行工作分析时一般有以下六个环节。1）明确工作分析的目的并准备工作分析的前提条件。2）确定工作分析系统。3）确定并培训工作分析小组。4）收集并分析工作信息。5）制定岗位说明书。其主要内容包括岗位名称、上下级关系、岗位职责、任职要求、工作条件、待遇范围等。6）工作分析结果的应用。有了岗位说明书，公司人事部门就可以通过人员招聘需求填报表很方便地与各用人部门对接实施人员招聘与录用的各项工作，如招聘岗位名称、工作职责、任职要求等各项信息，如图表1所示。这样就基本避免了出现招聘岗位不清晰带来的一系列问题。图表1：人员招聘需求填报表（简表）申请部门： 填报人员： 填报日期： 年 月 日岗位名称需求情况工作地点与时间需求原因基本要求及薪酬范围人数：到岗时间：工作地点：出差要求：作息时间：*离职补充*调动补充*人员储备*岗位扩编1、 性别：2、 年龄：3、 学历：4、 专业：5、 薪酬范围：主要工作内容任职要求（经验、技能、职称）部门主管签字公司领导意见2 、 建立人员配置标准，制定人员招聘计划有了岗位说明书，仍然不能控制用人部门招聘需求的数量问题，因此需要建立人员配置标准，根据各经营单位的现实情况设置人员配置数量的上下限，为决策者提供审批依据。经过调研分析，公司的项目部人员数量配置标准如图表2所示。图表2：项目部护工及管干人员配置标准参照数标准数科室客单量项目护工科室护工项目主管项目助理人事专员财务专员合计0-30-1520.50000.54-616-355100017-1036-6581100211以上66-150待定11013151-20011114说明： 科室客单量超过10个时科室护工人数待定，项目护工数超过200时项目管干人数待定。 当参照数处于上限水平时，科室护工数和其他人员合计数经批准均可以再增加1人。由于公司业务拓展速度非常快，每个省区平均每个季度都会新入驻1-3个项目，因此人员需求数量是较大的，人资部门如果没有提前准备，根本无法满足用人部门的需求。这时，就应该要求各个省区在用人上考虑前瞻性，提出自己的近期招聘人员需求计划，人资部门可以制作分支机构近期人员需求配置计划表，考虑到项目主管等重要岗位需要在上岗前进行1个月左右的实习培训，要求用人部门必须提前1个月以上提出人员配置计划，让人资部门有充足的时间进行人员物色，这样就可以较好的避免因没有招聘计划出现的匆忙应付招聘的问题。3 、 制定招聘渠道策略，加强招聘宣传招聘渠道的策略选择好坏会直接影响人才资源数量与质量的好坏。如果招聘时任人唯亲，势必会损坏良好的团队文化；如果通过网络渠道来招聘护工，显然不会有适合的人才上门。人资部门应结合公司的实际情况对各种招聘渠道进行综合分析，制定出适合公司各岗位招聘的渠道，经过分析公司的招聘渠道策略如图表3所示。图表3：招聘岗位对应渠道策略招聘岗位类型招聘渠道选择护工岗位1、内部招聘；2、现场海报与物色；3、培训机构、基层政府合作；4、农民工聚集区海报项目主管、项目经理、区域经理等项目管理岗位1、内部招聘；2、网络招聘；3、同行物色人事、行政、财务、客服、市场等职能岗位1、内部招聘；2、网络招聘高管岗位1、同行物色；2、猎头推荐；3、网络招聘由于公司的业务发展很迅速，项目运营人才需求量很大，因此，人资部门必须在各种可能的招聘渠道上做足宣传工作，包括：充分利用招聘网站进行精准搜索与面谈，在成熟项目的内部进行会议宣传与人员访谈，在公司内部的QQ群微信群经常发布信息，通过公司官网和微信公众号发布信息，通过公司宣传册及项目中上墙的收费告示搭载招聘信息，提前物色并做好与培训机构、贫困地区政府的合作等等。同时，对于一些要求较高，招聘时间较短的岗位，可以提高招聘宣传的频率和力度，如每隔三天在微信平台上将信息再发布一次，并及时与现有成熟项目的管理人员取得联系，进行深入交谈，充分做好招聘工作的内部宣传。只有这样，才能最大限度的发掘适合的人才，保证人才需求的量。只有人才的量得到了保证，才能考虑人才的质。4 、 建立招聘与录用制度，明确招聘录用流程与权限没有规矩不成方圆，企业经营需要有各种制度来规范，人力资源管理是企业经营管理中的重要一环，何况还有劳动法律法规对其进行限制，因此在招聘录用方面的制度建设应该是必不可少的。RQ公司属于一家新创立的且发展速度极快的企业，在人事招聘与录用环节上应该通过建立制度来明确招聘录用流程与权限。经过研究，制度中主要规范分支机构的用人部门、人事部门及领导和总部人资部门及领导之间的工作沟通与配合关系，并规定配合的时间节点、文件、配合方式、审批权限分工等等，这里不再赘述。相关人员都统一按照规定来操作，就可以避免面试人员随意，录用手续办理随意，工作安排随意等各种乱象了。招聘录用流程如图表4所示。5 、 建立岗位测评标准和结构化面试题由于公司将部分人事招聘权（主要是护工、科室组长、项目主管、项目助理等四个岗位）下放到了分支机构，因此为了达到各个招聘面试人员在面试时对应聘者的测评能有一个相对一致的评价，人资部门应该建立岗位测评标准，并且在此基础上建立结构化面试题。经过对这四个岗位进行胜任素质分析，他们的胜任素质主要体现在业务技能、管理技能、沟通技能、责任心等几个方面，并分别对这些素质要求进行权重划分，形成相关岗位的人力资源素质测评表（如图表5所示）。在此基础上再建立结构化面试题，明确对应的素质通过什么问题来考察。它的主要面试步骤包括：（1） 简单寒暄，缓和气氛的问题1个；（2） 工作经验与能力问题2-3个（尽量采用行为面试法）；（3） 工作动机与责任心问题1-2个；（4） 个性与观念问题1个；（5） 应聘者提问环节。图表4：招聘录用流程图用人部门提出用人需求（填写人员招聘需求填报表）资料存入人才库通 过未通过人事部门办理入职手续，签订劳动合同，建立员工档案（总部人事部门指导与配合执行）人事部门发布招聘信息，通知面试（总部人事部门指导与配合执行）人事主管/分支机构用人部门初试（口试+笔试）总部分管领导终试人事部门定岗、定薪、定报到时间（总部人事部门指导与配合执行）总部用人部门/分支机构负责人复试未通过未通过总部人事/分支机构负责人审核需要（经理级以下人员）结束暂时不需要总部人事、分管领导审批暂时不需要结束需要经理级以下员工通过经理级以上员工通过通过经理级以上人员入职培训及试用流程向总部备案录用信息通过建立这些面试测评的工具，就可以大大降低面试者常常出现的首因效应、晕轮效应、对比效应等个人因素造成的评价偏差，让面试测评更加科学，减少因评价失误带来的录用人员与岗位要求不匹配的问题。图表5：项目主管岗位人力资源素质测评表素质标 准很好 （5分）好 （4分）尚可 （3分）差 （2分）很差 （1分）系数得分业务技能会用office办公软件；熟悉护理操作规范与业务流程；会用激励、考核来管理5人际沟通善于沟通，能协调处理好各方面（上下级、院方、客户）的人际关系5执行力敢于通过创新性的、严格的措施，高效采取行动，取得成果5其他服务意识、责任心5总分：（满分100分，得分=评价得分系数）五 、 结论综上所述，招聘工作在每家企业经营中都是不容小视的环节，在RQ公司这样一家劳动密集型服务性企业中更是一项重要工作，它需要多个部门多个人员配合完成。因此，要深入分析招聘工作中出现的问题与原因，打好基础，做好计划，搭好制度，建好标准。让与招聘工作相关的部门和人员上下一致，协调配合，才能保质保量招聘到人才，满足公司快速发展对人才的不断需求。2 u; Y6 f3 )8 I( F% E8 9 r V5 S* yX6 L X参考文献 （1） 杨付怀：人力资源经理案头工作手册M，人民邮电出版社，2008年1月（2） 冉斌，毛桥坡，蔡玲：再造人力资源九大系统M，海天出版社，2012年8月（3） 孙宗虎，王瑞永：人力资源管理流程设计与工作标准，人民邮电出版社，2012年3月第二版（4） 王丽娟：员工招聘与配置，复旦大学出版社，2012年2月（5） 杨岗松：岗位分析和评价从入门到精通M，清华大学出版社，2015年（6） 孙超：企业招聘录用员工的困境及对策J，东方企业文化，2011（18）（7） 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