夯实基础提升综合项目管理能力浅议如何加强铁路综合项目施工综合项目管理.doc

夯实基本 提高项目管理能力浅议如何加强铁路施工项目管理 摘要：项目是施工公司整个工作中心，也是管理重心和成本中心，项目管理成败决定着施工公司成败。通过深化“法人管项目”，抓好项当前期策划，优化资源配备、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等详细基本工作来夯实提高铁路施工项目管理能力。核心词：三化管理 施工进度 劳务管理 现场管理 成本管控 项目经理日趋激烈铁路市场竞争给各铁路施工公司提出了更高、更新规定，要想提高铁路施工公司市场竞争力，核心在于加强对所承揽铁路工程项目管理，项目管理质量，决定了铁路施工公司施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境影响，大某些铁路施工公司浮现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心工程项目在施工公司生存与发展中发挥着至关重要作用，项目是施工公司整个工作中心，也是管理重心和成本中心，项目管理成败决定着施工公司成败。那么，如何才干加强项目管理，提高管理水平呢？本文结合铁路工程项目管理特点，就加强某些项目管理基本要素角度，来阐述如何加强铁路项目管理。一、深化“法人管项目”1、进一步履行“法人管项目”工程项目管理是一种典型分散型管理模式，但从公司一盘棋大局考虑，还是要对各项目实行集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，公司各职能环节按规范化程序实行对项目管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必要订立项目管理责任制，明确责任和任务，制定奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目勉励机制，真正做到贯彻承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员工作积极性和责任感。工作中需要注意解决好几种关系。一是履行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻影响；二是履行“法人管项目”在明晰法人同项目经理部之间责权利同步，也要解决好法人层面同项目业务部门对口指引管理关系。2、贯彻“三化管理”公司管理集约化：实行施组、资金、物资、设备、劳务“五大集中”。项目管理原则化：管理制度原则化，人员配备原则化、现场管理原则化、过程控制原则化；按项目管理手册组织管理，贯彻各项公司技术原则，施组、专项方案、工艺分级分类评审；加强项目信息化建设：所有项目都要建立工程管理视频系统，便于总部及时理解项目管理及公司管理规定贯彻状况、便于技术管理与交流、便于对现场适时监控；要使用中华人民共和国中铁项目管理信息平台对项目进行管理。施工作业精细化：履行专业化、机械化、工厂化施工。混凝土工厂、实验室、预应力施工等核心环节履行原则化作业。3、制定目的、超前谋划、有序推动 在各项目开工之初，公司要组织前期策划，制定阶段性目的，保证新开工项目在“法人”管理下有序推动； 做好合同交底，谋划三次经营，分析经营风险、制定对策； 全面履行项目施工组织设计（涉及施工方案、工艺等）分类分级管理； 做好项目安全质量风险辨认、评估、防止工作，对重大风险源要制定专项方案。 贯彻资金、物资、机械设备、劳动力等资源。二、加强施工进度管理1、进度管理是项目管理龙头登记表白，凡是严重亏损项目，进度筹划执行偏差大，工期严重滞后。加强进度管理最重要目就是按照合同或者是上级规定来按规定完毕工程建设。要控制进度一方面要制定工程施工筹划，控制进度，就是按施工筹划合理有效进行施工筹划施行。进度管理是项目管理龙头，项目经理进场一方面要组织编制进度筹划，研究项目节点工期。依照生产筹划编制各施工阶段工、料、机、资金等资源配备筹划，同步提前准备各阶段专项方案、工艺等技术工作，谋划资源。依照进度筹划谋划项目部各项工作，保证工序有效衔接，提高资源运用率。2、建立项目生产进度管理预警系统铁路施工公司参照某些路内公司对项目进度采用红、黄、绿三色进度警示管理制度，每月对在建项目筹划完毕状况进行分析、分类管理。3、建立调度管理信息系统项目部应高度注重项目进度管理，相应进度管理有关规定，及时上报项目进度。应强制建立本公司对各项目生产指挥视频系统，每月月末召开生产会议，总结当月筹划完毕状况、下达下月度生产筹划、贯彻纠偏办法资源配备，对各项目生产进度完毕比例实行红、黄、绿警示管理。三、加强劳务管理及专业化公司建设1、加强劳务管理随着铁路投资规模迅速发展，外协队伍已经成为不可或缺重要力量，铁路工程质量和施工管理好坏，很大限度上取决于施工公司选取劳务协作队伍。然而近几年某些单位由于选取不慎，把关不严，执行制度不力，为此导致纠纷不断，损失巨大。近年来，铁路建设市场劳务协作队伍业务水平参差不齐，有些技术力量薄弱、施工能力差单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强公司承办工程，成果往往导致投资大、工期长、质量差。当前劳务管理存在队伍准入选取把关不严、合同订立不规范、随意订立补充合同、超计量超支付、农民工工资支付不到位、先进场后签合同等问题，导致纠纷，严重影响项目正常推动，必要加强作业层建设与管理。借鉴某些成熟施工公司经验，在和咱们有过良好合伙关系，信誉好、有实力劳务分包队伍中筛选一批相对固定，素质较高，具备一定专业能力劳务外协队伍，使其成为能与公司长期合伙战略伙伴。一方面，严把外协队伍入口关，建立合格外协队伍名录，招标选取劳务队伍。加强对外协队伍关于资质、证照资料、以往业绩考察。通过透明、公开招标方式，引进分包队伍，按正常法律程序签合同，交纳履约保证金。另一方面，按市场规律合理拟定分包价，使其“有利可图”，实现公司与协作队伍“双赢”，才干成为长期战略合伙伙伴。分包协作队伍包价不能简朴采用提“点子”方式，要按细目或内部定额来拟定其合理单价，不能由于单价自身局限性而导致先进场后扯皮，影响工期、质量和安全。第三，要加强对分包协队伍管理和指引，避免以包代管，杜绝包而不论，层层转包；建立有效竞争机制，对分包队伍亦可以采用类似“信誉评价”等模式规范管理。第四，必要坚持先签合同、后进场、再施工。第五，贯彻三金管理，劳务分包合同必要明确履约保证金、质量保证金和农民工工资保证金收取比例及收取方式。第六，在施工过程中必要严格按施工规范规定，严把工程质量关，防止分包协作队伍偷工减料、以次充好、给工程质量带来重大隐患；为规避质量风险，应按规定足额扣留“质量保证金”第七，加强对分包队伍自购料监督和控制，避免因而所带来风险。2、加强专业化公司建设加强专业化公司建设是实现劳动力资源使用、管理升级需要，当前诸多铁路施工公司在运营中都获得成效：安全、质量、进度可控，成本下降。咱们要 要规范运作，坚决杜绝私人化运作，保障其健康发展。专业化公司组建类型：如安装公司钢筋加工公司现浇梁公司制梁及预应力施工公司等专业化公司组织与管理 ：专业化公司是公司公司下设非法人分支机构。专业化公司组建架子队派驻项目部进行生产作业。架子队接受项目部领导、服从项目部指挥。专业化公司生产经营模式：专业化公司与项目部订立内部承包合同。内部承包价现阶段参照本单位当前使用外部劳务分包指引价拟定，逐渐实现内部市场竞争拟定承包价。四、强化现场管理、提高公司形象 现场管理是项目管理重要环节。当前，国家对工程建设质量、安全等技术指标规定越来越高，监管越来越严。质量终身制，更是明确规定公司如果发生一起三级以上安全事故，公司资质就要作降级解决。因而，施工安全、质量管理工作越来越不容忽视。对于施工公司来说，任何一种项目都是一种复杂系统工程。因而，编制具备科学性和可操作性施工组织设计显得尤为重要，只有这样才干拟定工程项目各个阶段性控制点，并从阶段性成功获得最后胜利。质量管理办法创新。质量是公司生命，公司要获得市场重要靠质量。质量控制核心是贯彻质量责任，严格执行质量管理体系原则，坚持做届时间再紧程序不超越，任务再重原则不减少，条件再差规定不放松。通过质量控制手段和管理办法创新，实现不断创优和锻造精品工程目的，赢得业主满意。安全责任，重于泰山。安全生产关系人民群众生命财产安全和切身利益，关系公司形象。必要要坚持“安全第一、防止为主、综合治理”安全管理方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候动态管理。遵循科学规律、强化安全法规意识，通过对施工现场人、物、环境等多方面因素全面理解和掌控，实现施工现场安全管理目的，创造良好公司形象和社会效益。五、加强内部管控，提高工程项目管理效益水平大多亏损项目负责人都把亏损因素归结于材料涨价、工期迟延、地方干扰大、造价低等客观因素，却很少从主观因素上去分析内部管理与否规范、制度执行与否流于形式，材料采购、设备租赁、劳务分包等方面与否可控。如何加强成本管理，各有成功经验，如下为某些铁路施工公司有效做法：1、建立检查和督导长效机制，保证管理制度和办法得到有效地贯彻和执行，防范经营风险。加大事中检查，过程和事后审计力度，保证项目成本控制落到实处。公司必要定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必要找出因素，制定纠正和防止办法，防止项目成本大起大落。项目竣工交付后，必要进行债权债务清理和项目审计，保证项目经营成果真实可靠。2、建立和完善项目勉励机制，真正做到贯彻承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员工作积极性和责任感3、建立公司内部预算定额体系，科学制定项目红线成本（目的责任成本），任何单位和个人都不得在执行中逾越成本红线。在红线成本基本上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主承认，为索赔打下基本。4、加强经济活动分析，按月组织各部门从项目资金、物资、设备、安全质量等方面进行分析，在动态中进行管理，及时发现问题，提出改进意见，指引现场经营生产。5、切实抓好三次经营，保证项目经营目的实现。项目部要组织开发部门及项目部研究“三次经营”，一次经营重要体当前项目合同订立前经营过程中。项目部要 重点组织做好二次、三次经营。二次经营就是中标后，要认真研究图纸、合同，与设计院及业主（监理）等沟通，合理变更设计、减少造价，向过程管理要效益，通过优化施组方案、强化集中管控、加快施工进度等减少可变成本，同步针对施工中浮现地质变化、工程量增减等合同条件变化展开调差工作。三次经营，就是向收尾工作要效益，通过加强工程收尾和各项调差（调概索赔）工作，进行合理诉求，保证项目实现预期经营目的。六、对的结识项目经理在项目管理中重要作用如上所说，当前诸多铁路项目部实行“法人管项目”，它优势就在于能通过对项目资源集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、公司作为利润中心管理目的，实现集约化管理。但这并不是忽视了项目经理在项目管理中重要作用。 从角色定位来说，项目经理是项目管理核心，既要承担起对公司应负责任，又要承担起对项目应负责任，还要承担起对项目员工应负责任，可以说项目经理所处位置是十分核心。项目经理要重点加强对如下寻常工作管理筹划：组织编制项目进度、劳动力、材料、机具、资金等各类筹划。组织：按生产进度组织各种资源进场。协调：搞好公共关系，协调各方面关系为项目服务。指挥：生产指挥。监督：检查筹划及各种指令贯彻状况。七、结语在项目管理过程中，涉及到要素和问题繁杂，以上仅从铁路施工管理某些方面进行了论述，相信会对提高项目项目管理水平起到一定指引作用。“提高项目管理水平”是一种津津乐道话题，可谓“仁者见仁，智者见智”。但是，对项目管理者而言：所有成功案例都是过去时，只可进行借鉴或参照。要搞好自己项目管理，一方面应当理解该项目特点，涉及项目内容、项目范畴、所处地理位置自然条件和社会条件等；第二，将所学管理知识和所经历经验教训与详细项目实际结合起来，找出一套符合项目规定切实可行管理办法；第三，将可行管理办法付之行动并在管理过程中不断地补充、修改和完善，才干收到良好效果。