基于人力资源管理的视角浅析我国企业员工主观幸福感-毕业论文.doc

本 科 毕 业 设 计（论 文）基于人力资源管理的视角浅析我国企业员工主观幸福感论文题目：基于人力资源管理的视角浅析我国企业员工主观幸福感摘要英国伟大的空想社会主义者罗伯特欧文曾说过人类一切努力的目的在于获得幸福。在我国，由过劳死、富士康等一系列员工事件所引发的对幸福感话题的激烈讨论也越来越多的受到了企业管理者的注意。员工幸福感在心理学上称为员工主观幸福感，是指员工对其生活质量的整体性评估，是衡量个人和社会生活质量的一种重要的综合性心理指标。本文从人力资源管理的角度引入了员工主观幸福感的概念，根据我国企业员工主观幸福感的现状及各项研究成果，对我国企业员工主观幸福感低下的现状进行分析，发现造成这一现象的主要原因有缺乏观念意识；缺乏科学完善的人力资源管理体系、企业文化和良好的工作氛围；忽视非物质性激励因素。针对这些问题，本文提出了一些有助于提升企业员工主观幸福感的建议，旨在提升人力资源管理的效能，促进企业及员工的和谐发展。关键词：人力资源管理；企业员工；主观幸福感目录前言11 绪论21.1 研究我国企业员工主观幸福感的目的及意义21.1.1 研究目的21.1.2 研究意义21.2 员工主观幸福感的概念31.3 主观幸福感的几个相关理论31.3.1 社会比较理论（social comparison theory）31.3.2 目标理论（goal theory）31.3.3 活动理论（activity theory）31.4 影响因素31.4.1 主观因素31.4.2 客观因素42 我国企业员工主观幸福感现状42.1 我国企业员工主观幸福感偏低42.2 我国企业员工不满意的因素53 我国企业员工主观幸福感低的原因分析63.1 观念意识问题63.1.1 员工忽视心理健康63.1.2管理人员对主观幸福感的重要性认识不足73.2 企业缺乏科学完善的人力资源管理体系83.2.1 工作分析及岗位设计不尽合理83.2.2 绩效管理体系不够完善，实施过程不够人性化83.2.3 薪酬福利的给付欠缺公平性，给付方式缺乏新意83.3 欠缺企业文化和良好的工作氛围93.4忽视非物质性激励因素94 提升员工主观幸福感的方法建议94.1 重视员工主观幸福感，增设心理咨询服务，关注员工健康94.1.1 重视员工主观幸福感104.1.2 增设心理咨询服务104.1.3 关心员工健康104.2基于柔性管理理论完善现有的人力资源管理体系104.2.1 有效进行工作分析，完善岗位设计114.2.2 重视员工的成长和发展114.2.3 制定合理薪酬福利待遇114.2.4构建良好的培训体系124.3“雷尼尔效应”的应用，打造良好的企业文化氛围124.3.1 建立和谐的劳资关系134.3.2 建立内部沟通渠道134.3.3 营造良好的工作氛围134.4 运用非物质性激励，提升员工积极情绪14结论14参考文献16致谢17Moria第 16 页2024-5-29前言伟大的空想社会主义者罗伯特欧文（1771年5月14日1858年11月17日）曾说过人类的一切努力的目的在于获得幸福。于个人而言，幸福感对个体的心理健康，学习、工作能力的发挥及人际关系的建立都有着非常重要的影响；于社会而言，幸福感还影响着人们对国家制度的认可、经济的发展及社会的和谐稳定。二十世纪六十年代以来，人类逐步从产业经济时代进入了知识经济时代，这一变化为人类思想带来了一场新的变革。作为心理学的一个新流派积极心理学便在这种背景下应运而生，其体系中Diener所倡导的主观幸福感领域的研究，试图理解人们如何评价其生活状况的心理学的领域，其重要研究成果在组织行为学和人力资源管理领域引起广泛关注。过去，企业衡量人力资源管理效率和效益往往只注重一些“硬数据”，如生产率，缺勤率等，而如今增加了关于员工的激励动力、工作满意度和幸福感等“软数据”的测量和评估，这对于诊断组织管理问题，评价管理效能具有很大帮助，是促进企业良性发展的重要环节。随着人本管理思想的发展，人力资源管理不再仅仅关注组织成员的绩效水平，而是更加尊重员工的个人价值，会运用各种激励手段充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的努力共同促进企业的发展。因而，现代企业已经从 “以利益为中心”的激励机制发展到了“以人为本，高幸福感”为目的的双重管理模式，只有尊重与关怀员工，提高工作满意度与幸福感，员工才能认同企业，忠诚于企业，为企业创造价值。因此，关注员工的主观幸福感，成为了现代人力资源管理的新方向。 当今，欧美等经济发达的国家对主观幸福感的研究被广泛应用到管理中。通用电气的“无边界组织”、摩托罗拉的“肯定个人尊严”理念等都是以主观幸福感为主要内容的积极心理学，也是人本思想在人力资源中的体现。与此同时，在中国，以关注员工幸福为努力方向的人本管理思想也逐渐成为中国人力资源管理发展的趋势，同时也成为了企业在激烈竞争的环境下力求发展的必然要求。例如一位资深的人力资源管理者就是这样形容HR的职责的：“HR有点像家庭中一般传统意义上的女性，她的职责就是让这个家庭中的每一个成员快乐，即使穷也要找出穷的快乐。企业中的HR战略，说到底就是如何能给在企业中的员工增加幸福感，这其实是一个看似简单却饱含了太多责任的使命。” 1 绪论1.1 研究我国企业员工主观幸福感的目的及意义1.1.1 研究目的近年来，主观幸福感这个衡量个人生活质量的综合性心理指标越来越受到管理者尤其是人力资源管理者的重视。企业员工主观幸福感的提升既有利于员工自身的心理健康及生活幸福感的提升，又有助于企业的良性管理及长远发展。而现实中，我国企业员工的主观幸福感较低，对员工工作有很大影响，因此，本文从人力资源管理的角度出发，通过对我国企业员工主观幸福感现状的分析，提出了一些有助于提升员工主观幸福感的方法建议，以促进“以人为本”的企业人力资源管理思想的进一步发展，并且能让员工“幸福地工作”，从而实现企业和员工双赢的美好愿景。1.1.2 研究意义首先在理论意义方面，随着经济全球化的不断发展，许多概念理论被引入国内，给国人的思想带来了巨大的冲击。我国在管理学方面的研究也渐入佳境，由于中国拥有世界上最多的企业员工，近年来企业越发重视人力资源管理的应用，人本管理成为其重要的发展方向，但其中有关员工主观幸福感的研究却几近空白，因此，分析和研究我国企业员工主观幸福感现状具有一定的前瞻性。其次是在现实意义方面，伴随着富士康、过劳死等一系列事件的出现，人力资源管理再次被推至风口浪尖，如何提升员工幸福感成为了人力资源管理的重点课题，同时也引起了企业管理者尤其是人力资源管理者对员工主观幸福感的重视。企业员工主观幸福感的高低直接影响着人力资源管理的运作与效果，一方面我们可以通过员工主观幸福感来了解员工的工作状态，诊断组织管理中存在的问题；另一方面则可以为企业制定更完善的绩效考评体系、薪酬制度、激励制度及培训计划。同时，员工主观幸福感又深受人力资源管理水平的影响，人力资源管理工作做得好，员工就相对幸福，缺乏人性化的管理，员工则不幸福，因此研究企业员工的主观幸福感现状、影响因素对诊断管理中存在的问题具有很重要的现实意义。1.2 员工主观幸福感的概念主观幸福感( subject well being, SWB) ,是一个心理学专门术语,是评价者根据自定的标准对其生活质量的整体性评估。员工主观幸福感是员工对其生活质量的整体性评估，是衡量个人和社会生活质量的一种重要的综合心理指标。1.3 主观幸福感的几个相关理论1.3.1 社会比较理论（social comparison theory）社会比较理论是由美国社会心理学家利昂费斯廷格（Leon Festinger）在1954年提出来的。早期社会比较理论强调对比的结果，即个人与周围人的比较，如果自己优于他人则感到幸福。1.3.2 目标理论（goal theory）主观幸福感的产生与需要的满足和目标的实现有关。这一目标必须与人的内在动机或需要相适应，才能真正提高主观幸福感，且内在的价值目标（如亲和、利他）比外在的目标（收入、权利）更能激起人的主观幸福感。1.3.3 活动理论（activity theory）该理论认为积极有趣的活动能增加人们的主观幸福感。活动的价值取决于挑战性与现实技能之间的平衡性，也就是说当人们从事可以应付且同时具有挑战性的工作时最为幸福。1.4 影响因素1.4.1 主观因素（1）人格。当代比较具有代表性的人格定义来自普汶的观点，他认为人格是一个关于认知、情感和行为的复杂组织，为个体的生活提供方向和模式。人格具有稳定性，对一个人的幸福感有着长期的影响。DeNeve和Cooper通过元分析研究表明了与幸福感有关的人格因素有137个，如信任、外向性。（2）年龄。研究证实，个体积极情感从20岁到80岁逐渐成下降趋势，20岁左右是个体积极情感和主观幸福感较高的时期。（3）自我概念。自我概念（SelfConcept），即一个人对自身存在的体验。它包括一个人通过经验、反省和他人的反馈，逐步加深对自身的了解。自我概念越好，幸福感越高。1.4.2 客观因素（1）经济状况。早期的很多研究均得出经济状况与幸福感呈正相关的结论。是因为良好的经济状况会带来更多的物质享受和权力地位，人们会有更强的自信心和自尊。后来，人们发现幸福感并非单纯随着经济收入的增加而上升，相反却有下降的趋势。因此，经济状况对幸福感的作用只是相对的（通过社会比较）。（2）社会支持。社会关系包括家庭关系、婚姻关系、朋友关系、同事关系等，都具有十分重要的社会支持作用，这些关系可以通过物质或信息上的帮助来增加人们的归属感、喜悦感和自信心等。因此，良好的社会关系可以增加企业员工的主观幸福感。（3）健康状况。健康是评定幸福感的一个十分重要的因素。健康包括了生理与心理健康。自评的健康状况不仅能反映部分实际的健康状况，也能反映出内在的情绪调节水平。（4）生活事件。生活事件是指人们在社会生活中所经历的各种紧张性刺激。重要的生活事件会引起幸福感的变化。尤其需要注意的恶性事件引起的负性情感。如今，对企业员工主观幸福感的研究中，心理学领域更多地从主观影响因素入手进行分析，而从人力资源的角度出发，我们应更多的从客观因素入手，通过改善可改变的客观条件来改善员工的主观情绪。2 我国企业员工主观幸福感现状2.1 我国企业员工主观幸福感偏低由于我国对主观幸福感的研究起步较晚，至今仍然没有一份十分科学完善的统计数据来直接证明我国企业员工的主观幸福感偏低。但从2004年由中国人力资源开发网联合国内众多知名人力资源管理和心理学专家及强势媒体发布的中国“工作幸福指数”调查报告以及2011年世界著名调查公司盖洛普做的一份关于“幸福感”的全球性调查中我们可以看出，我国企业员工的主观幸福感普遍偏低。 首先，盖洛普在2011年4月的“幸福感”调查中显示，仅有12%的中国人认为自己生活美满，另外71%的中国人认为自己生活艰难，有17%的人说他们生活困苦。这一数字甚至低于多年战火纷飞后刚刚略显平静的伊拉克，只与动乱中的阿富汗、也门相当，而幸福指数低于中国的多为穷困落后的中西非国家。在幸福指数最高的丹麦，有多达72%的人认为自己生活美满。而一个人的工作时间至少占了一个人一天时间的三分之一，也就是说一个人在工作上的幸福与否很大程度上影响着人们的主观幸福感。而我国又拥有世界上最多的企业员工，企业员工的主观幸福感高低对我国人民的总体“幸福感”就有着关键性的作用。其次，从中国“工作幸福指数”调查报告中我们可以看出，中国在职人士总体“幸福指数”为2.57（最高值设为5，最低值设为0），处于中等偏下状态。图2.1 员工工作幸福感的总体状况如图1，被调查的人中有8.9%的被调查者的 “工作幸福指数”分值处于0-1之间；有19.9%的被调查者的“工作幸福指数”分值处于1-2之间；有37.2%的被调查者的得分处于2-3之间；有24.3%的被调查者的得分处于3-4之间；有9.79%的被调查者的得分处于4-5之间。这就是说有近三成的被调查者工作期间的幸福感是偏低的；仅有一成被调查者的幸福感较高。2.2 我国企业员工不满意的因素同样，该调查结果还显示，薪酬、工作环境、企业文化、工作量等是我国企业员工最不满意的几个因素，这些因素也严重影响了我国企业员工的主观幸福感。图2中，基本上有超过百分之五十的被调查者对自己的薪酬不满；将近40的被调查者表示并不喜欢自己的工作；百分之四十的被调查者对工作环境和工作关系不满意；六成多的被调查者认为自己所在的单位管理制度与流程不合理；有近半数的被调查者对自己在单位的发展前途缺乏信心；三分之一的在职人士认为他们的工作量不合理；还有超过百分之五十的被调查者表示对自己的直接上级不满。图2.2 我国企业员工不满意的因素从这些导致员工主观幸福感偏低的因素看来，主要还是以客观因素为主，从人力资源管理看来，它们也正好对应了人力资源的几个模块。因此，当我们从人力资源管理的视角出发研究如何提升企业员工主观幸福感的时候，就应主要从员工认同感、培训与发展、薪酬福利、员工激励、工作环境等五个方面入手，分析这五个方面里究竟是何原因造成了企业员工偏低的幸福感现状。3 我国企业员工主观幸福感低的原因分析3.1 观念意识问题3.1.1 员工忽视心理健康世界卫生组织曾断言：没有任何一种灾难比心理障碍给人带来的痛苦更加深重。而我企业员工中存在的不同程度的心理问题却没有引起企业管理者的重视。在我国，中小型企业、国有企业的中青年管理者的问题比较突出，存在有相当程度负面情绪，如烦躁易怒、挫折感强、疲惫不堪等等。造成这一现象的原因主要有三：企业员工对心理健康的关注度低。我国企业员工受社会文化的影响，工作方面最关心的是工资水平、福利待遇、职务晋升等问题。然而，常被忽略的“心理问题”却无时无刻不在影响员工的工作绩效以及企业的发展。对心理咨询存在心理障碍。即使在一些对心理健康问题有过关注的企业员工中，也鲜少见到进行心理咨询或心理治疗的人，究其原因，在于我国企业员工对心理咨询的认识不到位，总认为心理方面存在的问题等同“精神疾病”，总是担心进行心理咨询会别旁人取笑甚至孤立，被当做精神病患者看待。企业缺乏专业的心理咨询服务或专业的心理指导。我国企业在员工心理健康方面的关注程度明显落后于国外的企业，员工对心理问题的忽视很大程度上归责于企业对员工的引导不到位，更缺乏专业的心理咨询服务，或者是为员工提供专业的心理咨询外包。3.1.2管理人员对主观幸福感的重要性认识不足管理人员易将员工主观幸福感的概念与工作满意度的概念混淆。企业中，多数管理人员一直将工作满意度作为影响员工绩效的一个显著指标。工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足否的态度。一个人对工作的满意度水平高，对工作就可能持积极的态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度是工作者对工作情境的主观反映，只涉及工作领域内的情绪，而主观幸福感不仅涉及工作领域，还涉及到生活方方面面的情绪体验，所以工作满意度只是主观幸福感的一个方面。20 世纪50 年代到90 年代的研究中，研究人员都没有发现工作满意度与员工绩效有明显的正相关关系，两者之间的相关系数仅为0.14，相关性很低。实际上却有研究发现，管理者对员工工作绩效做出的评价同员工主观幸福感有显著的相关，因此主观幸福感能比工作满意度更好的预测工作绩效，相关性远远高出工作满意度，而员工主观幸福感对员工工作的影响力却常常被管理者低估。3.2 企业缺乏科学完善的人力资源管理体系3.2.1 工作分析及岗位设计不尽合理企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，这时常导致企业在进行绩效评估时没有现成的依据，确定报酬时也有失公平，甚至会极大地挫伤员工的积极性，进而影响企业效益。工作量的设置也时常忽略员工的平均处理能力，一个人可能承担两个人的工作量而不自知，这常使员工处于高压力状态下工作，每日都疲于完成“量”而不是“质”。再者，工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，从业者必须经过专业的训练，否则会影响了工作分析的质量，但现实中真正接受这种训练的人力资源管理者却并不多见。3.2.2 绩效管理体系不够完善，实施过程不够人性化首先，一些企业认为绩效管理是人力资源部门的工作，与其他部门无关。这种错误的认识导致绩效管理在设计时就缺乏员工的参与，体系设计上也缺乏人性化与针对性。其次，一些企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理的目的就是发绩效工资和奖金，涨工资还是扣工资，没有意识到其真正目的是正确地评估组织和个人的绩效，以持续员工绩效并进行有效的激励。最后，绩效管理忽视了绩效考核导向作用，考核过程中也缺乏科学的标准及良好的考核方法，甚至大多的企业在绩效考核方面还只设置有面谈环节，后续的反馈环节就更无可提了。3.2.3 薪酬福利的给付欠缺公平性，给付方式缺乏新意从事相同工作的员工，由于为公司创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。而现实中，许多企业都按照职位等级来设定薪酬的发放，同样多的贡献，可能因为有着业务层与管理层的区别而在奖金上存有巨大差异。有的员工勤勤恳恳工作一月，却只比一些更安于享乐的同事多拿一点点的工资。当员工的工作业绩无法得到管理者的肯定，员工的工作积极性就会被挫伤，从而否定自己，工作消极，幸福感降低。在给付方式上，多数企业选择一次性支付，这种方法虽然较为有效地提升员工积极性，却没有长期激励效果。多次多层次的给付方式能有效提供给员工心理上的满足感，能够有效提升员工的积极性，但这种方式却很少被企业使用，究其原因，还是因为多数企业没能从员工的心理激励角度出发来设计薪酬。3.3 欠缺企业文化和良好的工作氛围首先，企业文化的缺失在一定程度上影响了企业员工对企业的认同感。多数企业没有统一的价值观和信仰，无法给予并统一员工的思想，很多时候即使设定了长远的组织目标，在目标的细化过程中，也无法让员工将其自身的目标与企业的目标良好结合，在发展过程中容易分道扬镳。其次，不良的工作氛围，例如少数人工作，多数人享乐，或者是工作中普遍存在“行贿受贿”等不正之风，多数员工处于压力之中，每日都为自己的前途担忧，为自己与上司的关系担忧，甚至无法完全将精力集中于本职工作上，幸福感随之降低，长此以往对企业也会有严重影响。3.4忽视非物质性激励因素现实的管理中长存在这样一种想法：增加财富是提高人们幸福水平的最有效手段。企业也是普遍采用奖金、加薪等手段来激励员工。但员工是否真的幸福呢？从前文中我们可以知道，员工的主管幸福感并非单纯的随着物质水平的提高而提升。因此，财富并不能完全代表幸福感，它只是能带来幸福的因素之一，人们是否幸福，很大程度上取决于和绝对财富无关的因素，即非物质性激励因素。非物质性因素的激励是中长期性的激励，它可被归类为精神性的激励;它包括工作的挑战性、公平感、成就感、安全感、归属感、舒适的工作环境、良好的人际关系等，能够安抚人心，起到正面的激励作用，赫茨伯格( Fredrick Herzberg)曾说过金钱并不是激励员工最好的方法，激励员工士气提高工作效率才是最好的方法。由此可以看出非物质性的激励可以长远提升员工积极性以实现组织目标。然而给予信任、尊重、培养等都是有效的却时常被忽视的激励因素。4 提升员工主观幸福感的方法建议4.1 重视员工主观幸福感，增设心理咨询服务，关注员工健康“以人为本”的管理理念深入人心，如何实现，还应从关心员工的心理开始。区分开员工主观幸福感与工作满意度的区别就能明白其深刻的意义，并能够真正开始重视员工主观幸福感。4.1.1 重视员工主观幸福感高幸福感的员工更高效。如何使员工更加幸福，企业家、管理者尤其是人力资源管理者应当多从员工的心理出发进行管理，了解员工的需要和困难，设身处地地思考问题，解决问题，在现有的条件下，让员工工作得更加体面，工作满意度更高，更有积极性，从而发挥出更大的潜力，为企业带来更大的更为长期的效益，而不是仅从企业获得的利益出发。4.1.2 增设心理咨询服务企业还应设法为员工提供专业的心理咨询渠道，可以在企业内部设置如学校里有的心理辅导室，也可聘请专人进行心理咨询工作，或是在企业外部寻找专门的心理咨询机构，将心理辅导纳入培训之中，定期为员工开办心理讲座，安排咨询等。4.1.3 关心员工健康虽然企业中不能如医院一样解决员工的病痛，但可以在企业内部设置医务室，进行一些简单的医务处理。没有条件的，可以在每个部门设置一个急救箱，囊括如碘酒、创口贴、润喉糖等简单药品用具。4.2基于柔性管理理论完善现有的人力资源管理体系“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则是“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”的最大特点在于它主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。4.2.1 有效进行工作分析，完善岗位设计由第二部分的图释可以看出有近四成的企业员工对自己的工作量感到不满，因此，我们应该重视工作分析及岗位设计。保持最佳唤醒状态。对工作本身而言，我们要设法使其需要处理的工作量和信息量与员工的平均处理能力相匹配，这样才能使员工在多数工作时间里都处于最佳唤醒状态。在招聘环节适当增加人格测试。在一些需要与人交往和创新的工作上，应该测定这些职位需要的相关人格特质，这样，我们在招聘的时候就可以招聘到合适的员工而非单纯地判断应聘者的优秀与否，这既利于招聘的顺利进行也十分利于员工入岗后的适应感。4.2.2 重视员工的成长和发展组织行为学认为，当企业员工的成就感被满足的越多，工作本身就越能成为满足员工需求的手段，而不仅仅是为了谋求一份养家糊口的工资。如果组织忽视员工的心理需求，只将员工视为可以替代的生产工具，就会极大地影响员工的积极性，造成工作效率低下、缺乏主动进取精神等问题，甚至成为离职的主要原因。相反，当工作能够满足个人成长和发展的愿望时，个体的工作不满意感就下降，员工也会体会到满足和幸福。轮岗是一种有效提升员工能力的方法。员工岗位的轮换可以让员工学习更多的技能，消除倦怠感、发挥更多的能力，更多地实现自我价值。及时晋升。让优秀的员工及时得到晋升也是满足员工成就感的另一个重要手段，人力资源部门应该特别注意建立通畅的内部晋升渠道，例如在岗位调动晋升时，及时发布空缺岗位，建立起内部应聘机制和评选机制，从而提升现有员工的工作积极性。同时，通过对员工进行职业生涯管理，企业可以了解内部员工的现状、需求、能力及目标，调和员工与存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾。4.2.3 制定合理薪酬福利待遇马斯洛需求层次论认为，当个人基本需求不能满足的时候，更高的需求满足也会受影响。企业雇主应注重从工资、福利和其他保障上让员工分享企业发展带来的物质收获，满足员工最基本的对物质的需求、对健康保障的需求以及对职业稳定的需求。科学合理的薪酬制度应建立在增强员工幸福感的基础上。企业的薪酬制度应该起到激励的作用，既要有市场竞争力，又要实现组织内部的公平，所以须确定企业内部各岗位的相对价值。建立以业绩为主要考核指标的薪酬管理制度，坚持“多劳多得”原则辅以针对员工的不同情况提供可选择的薪酬内容，如住房补贴、通信补贴、交通补贴、语言津贴等。在对员工进行经济奖励时，也不要过分以增加绝对收入的方式来进行奖励，而要通过有效控制员工比较的参照系来提高收入满意感。同样是一万元的奖励，分批次奖励的激励作用就远远高于一次性给付的效果。4.2.4构建良好的培训体系麦可思总裁张景岫表示：“对员工真正有益的培训，应该是员工的提升需求和个人特质结合起来的培训，是员工自主选择的培训。从培训的方式来说，体验式、实际操作式的培训效果最好，有高层分享的培训也会加强员工的参与度。”而对于培训应该由谁来做的问题，科锐国际业务总监刘峰表示：“谁来讲不重要，关键是营造出的氛围和培训的效果，能让大家参与进来。”一切的培训都应是为了配合员工的发展道路而设定的。公司参与培训，也是参与对人才未来的培养和期望。员工能够看到自己未来上升的通道，能知道自己该朝什么方向努力，能感到自己的付出会获得回报，这些都是他们幸福感的主要来源。提供可选择的具有发展性的培训，我们可以做到很多。例如为每天工作时间都很紧张的编程员安排出一个专有项目，高层或者外聘技术好的人员前来共同参与，是员工在完成项目的同时也能参与到培训，提升个人能力，交流心得。又例如我们可以与一些专业培训机构建立联系，为员工提供可以参加各类培训的渠道甚至是团购的价格，员工既不用费力去寻找咨询也不用花高额费用参与培训，这样也是一种很好的福利方式。4.3“雷尼尔效应”的应用，打造良好的企业文化氛围西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖光山色，愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，这被华盛顿大学的教授们称为“雷尼尔效应”。运用到企业管理当中，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，企业的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围，是企业的一种重要的无形的财富。4.3.1 建立和谐的劳资关系企业雇主在企业文化建设的过程中，无论是想打造如家一样的企业文化还是军事化般的管理，都要明确员工与企业的关系，建立起和谐的劳资关系，并通过建立各种相关制度，增加沟通和互动的途径，将一种和谐的劳资关系贯彻到具体的组织行为中去。自尊、自主性、良好的人际关系都是幸福感的核心要素，我们就是要让员工在工作中感觉是被尊重的、是平等自由的，要让员工觉得自己与企业的关系不仅仅是雇佣和被雇佣的关系，能够看到自己对企业的价值，这样员工才会真正爱上这个工作团队。4.3.2 建立内部沟通渠道企业可以通过建立内部沟通渠道，如企业季刊、总裁信箱、GM Table和员工委员会等方式，使员工有机会可以顺畅地表达想法和意愿。这一系列主动强化员工与企业关系的组织行为能够极大地增强员工自尊感，让他们觉得自己是有价值的；同时，通过各类沟通渠道化解潜在的人际冲突和管理冲突。此外，企业还可以通过培养员工的豁达、仁爱等可培养的特质，并营造有利于这些特质发挥作用的文化来提高员工的幸福感。案例1：成都索菲特万达大饭店在内部沟通中所谓想尽办法，例如GM Table,几乎每月各部门都要派选一位员工与总裁、副总裁共进午餐，地点选在酒店西餐厅的包间中进行，进餐员工一面有机会享受酒店的五星级服务一面有机会与高层共同探讨酒店管理中的优点与不足。更值得可信的是这并非只是一种面子工作，而是酒店在今后确确实实会去改进的承诺。4.3.3 营造良好的工作氛围这里的氛围指工作中的人际关系和工作环境。为了使新入职员工能够最快速的融入集体，不致感到陌生和排他性，我们可以采取技术上的“一帮一”，这种方法是指让企业中有经验的员工在参加入职培训前直接带新员工，熟悉岗位和环境，介绍同事等，给予最直接的传授，当然，这也可以作为培训的一个部分。工作环境方面，在有条件的基础上，可以为员工设置员工休息区，提供上网、阅读、运动的空间；若没有条件提供，也可以适当做些力所能及的事让员工感觉备受关怀，如为员工订购报纸杂志、备用雨伞、或者是员工午休时需要的一个小小的靠枕。4.4 运用非物质性激励，提升员工积极情绪为了充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性，我们应实行科学的激励方法，这也是柔性管理的一个重要组成部分。柔性管理认为激励是对组织成员的尊重、信任、关心和奖励的全面综合，分为物质激励和非物质激励。从提升员工主观幸福感的角度出发，雇主要有意识地去选择可能带给员工更好感觉的方式进行激励，即非物质性激励角度。例如怎样能使员工获得尊重、关心、理解和信任，得到培养和重用；员工的合法权益如何得到保障；如何提升员工对企业民主管理、厂务公开的满意度；企业用人和分配机制的完善程度；提高管理者管理行为的公正和公平性；企业对员工个完善人价值实现的认同和为其提供的条件等等。这些方面与金钱关系不大，而是与精神因素密切相关，与“幸福感”有直接关系，属于心理、情感体验的范畴。案例2：法国雅高集团旗下拥有索菲特、诺富特、宜必思、美居等品牌酒店，全球所有酒店通用一套培养方式并授予同样的认证，即北京的雅高酒店员工在埃及的雅高酒店同样受到认可。这样，那些因为地域搬迁而导致离职的员工会因为拥有集团的统一认证和认可选择去集团旗下的其它酒店工作，因为员工知道，在一个备受认可的地方工作会得到更多的尊重与信任，工作也会更加富有热情。因此，员工考虑跳出集团的可能性就大大降低了。当然，我们在实施的时候也要充分将物质激励与非物质性激励相结合，因为物质激励属于基础性的激励办法，能够满足组织成员的低层次需求，而非物质的激励方法又能满足组织成员对尊重和实现自我的高层次需求，能为组织成员创造宽松、平等、相互尊重和信任的工作环境，提供发展机遇，实行自主管理、参与管理等新的管理方法。结论高幸福感的员工更高产，为了让员工更加幸福的工作，我们要做的不仅仅是规范和完善我们的管理制度，更要在执行过程中从细微处去关心我们的员工。这样才能让员工主动的为企业带来更大的更长远的效益。如前文已经提到的，我们可以做到很多，例如建立心理咨询渠道、增设医务室或急救箱；为员工设置合理的工作量，使其能最大程度的保持最佳唤醒状态，高效工作；充分了解每一位员工的职业发展目标，关注员工成长；为员工提供可选择性的培训或与专门的培训机构建立对口联系，为员工提供更多培训信息并使员工享受优惠；建立和谐的劳资关系，并通过类似GM Table的方式倾听员工对企业管理制度的意见并合理采纳，使员工感到自身的价值；重视非物质性激励的作用，并与物质激励结合运用等等。总之而言，把“幸福感”理念引入企业管理，既有利于“以人为本”的管理思想真正落到实处，又有利于企业与员工的和谐发展。企业的“幸福管理”是一个崭新的课题，涉及到企业物质、精神等方面，是企业文化建设的重要内容，值得企业各级管理者认真思考和探索。参考文献1邓波,马占杰.对员工主观幸福感形成机制模型的系统分析J.改革与战略,2008年第2期2 王彦勋,卢苓霞.幸福人假设带给管理领域的全新视角J.管理科学文摘,2009年第12期3邢占军.测量幸福-主观幸福感测量研究M.北京:人民出版社,2005:1214;48554梁艳华,谢 钢.企业员工主观幸福感影响因素分析J.商业现代化,2008年11月中刊5人力资源开发网.中国“工作幸福指数”调查报告EB/OL.http:/ 6新华网.盖普洛:中国人幸福感偏低EB/OL. 7杨伟功.如何让员工拥有幸福感J.中国核工业,2008年第4期8 邓振怀.员工幸福谁做主J.人力资源,2011年2月9梁巧飞,孟慧.幸福的员工更高产社会认知视角下的主观幸福感研究D.上海:华东师范大学,2009年10陈飏.我国员工幸福感的现状及建议J.发展研究,2008年第4期16