资源描述
亚商诚致嘉宝实业关键领导层：
嘉宝实业战略性管理重整项目提议书
前 言
“为用户发明价值，和用户共同发展”是亚商专业咨询服务宗旨。在和嘉宝实业关键管理层沟通中，亚商被嘉宝实业关键管理层锐意变革、雷厉风行企业家精神所感动，双方对管理重整关键性含有高度认同感。亚商将利用一切资源和管理重整专业经验，切实帮助嘉宝实业实现战略性管理重整，在嘉宝实业新一轮飞跃中尽绵薄之力。为此，我们撰写了本汇报，将亚商对嘉宝实业战略性重整问题思索进行了系统归纳和叙述，意在加强双方交流和沟通，期望能为嘉宝实业关键管理层高屋建瓴决议提供一定助益。
本汇报仅为双方沟通所用，所采取数据起源关键是双方前期沟通结果和嘉宝实业年报，并不形成亚商最终咨询汇报。
汇报准备人：亚商管理咨询总部嘉宝实业战略性管理重整项目小组。
本汇报框架：
l 嘉宝实业面临问题
l 亚商咨询服务和方法
l 亚商提议
l 合作双方
l 嘉宝实业面临问题
l 亚商咨询服务和方法
l 亚商提议
l 合作双方
亚商企业咨询股份（以下简称“亚商”）是现在中国规模最大一家咨询企业。作为一家熟悉中国外优异管理经验、管理制度和金融、资本市场运作专业咨询企业，亚商和中央和地方各级政府众多部门及中国证监会全部建立了紧密联络，并担任了成城市、安徽、甘肃等省市政府顾问。亚商含有证券投资咨询资格，在企业管理制度和激励制度建立、企业资产和资本运作、收购吞并、企业理财、管理咨询等方面有着丰富专业知识和实践经验，前后担任了数十家上市企业、国有大中型企业集团及民营企业集团财务顾问，并和中国外资本市场有着广泛联络，含有有效宣传网络和工具。
上海嘉宝实业（集团）股份（以下简称“嘉宝实业”）是中国著名电光源产品制造企业，企业全资子企业上海嘉宝光明灯头产销量、质量在全国同行业中排名第一位。企业拥有“联合”牌和“沪”字牌一般照明灯泡均被评为国家轻工业部、上海市优质产品和名牌产品，并荣获北京第二届国际博览会金奖，在同行业中颇具影响。同时，企业在发展主业同时，也主动开展多元化经营，前后控股、参股成立了几十家企业。伴随中国外电光源产品市场竞争日趋猛烈，嘉宝实业经营受到一定程度压力。为此，嘉宝实业拟进行深度企业重组，以适应改变市场环境，充足实现股东价值最大化。
l 嘉宝实业面临问题
l 亚商咨询服务和方法
l 亚商提议
l 合作双方
依据合作双方前期沟通结果，
问题一：嘉宝实业对下属企业管理失控。
嘉宝实业下属参股、控股企业累计46家。
l 行业跨度大。嘉宝实业经营范围包含灯头制造、贸易、房地产开发经营、鸵鸟养殖、精细化工产品生产等等。
l 企业规模大小不一。从年报看，嘉宝实业控股子企业及合营企业注册资本从70万人民币到9000万人民币不等。
l 下属企业各自为政，销售渠道、关键用户等关键资源掌握在下属企业关键领导人手中。
亚商认为嘉宝实业面临以下五个问题 数据起源：前期访谈、嘉宝实业年报
：
问题二：嘉宝实业整体管理能力较差。
问题三：嘉宝实业缺乏科学考评体系和有效激励机制。
l 嘉宝实业职员文化层次普遍较低，近4000名职员中含有中级职称人员只有14位。人员素质低下造成嘉宝实业缺乏一个强有力中层管理团体。
l 从访谈得悉，嘉宝实业各职能部门功效没有充足发挥。整个企业管理效率低下，高层决议实施不力。
l 从访谈得悉，嘉宝实业考评体系、激励机制不到位。
l 股份企业现在已意识到这个问题，正着手在企业内部建立对应考评体系和激励机制。
l 但内部操作最大弊端就是利益冲突造成考评难以客观、公正，职员抵触心理强，方案实施将比较困难。
问题四：嘉宝实业缺乏健全、规范财务制度。
问题五：多元化投资效益低下，股份企业发展背上沉重包袱。
从访谈中得悉：
l 嘉宝实业现在财务经理由大股东嘉定建业投资开发企业委任，嘉宝实业下属企业财务经理也是由股份企业大股东直接委派，该现象很大程度上造成了嘉宝实业财务管理混乱。
l 在股份企业内部，财务管理步骤不规范，没有健全财务预算、决议制度，高层管理人员自行决定投资决议。
l 嘉宝实业经营范围包含多个关联度较低行业。
l 嘉宝实业投资以失败居多。从年报损益调整栏目中能够看到14家被投资单位，仅上海嘉丽宝电子分得现金红利，其它均为亏损。
。
亚商判定：嘉宝实业现在正处于企业发展最低谷，企业生存基石受到严重挑战。
企业外部
l 主营产品利润率急剧下降，整年平均售价较年初下降了10.2%。
l 分散多元化投资效益低下。
企业内部
l 没有强有力管理团体。
l 没有一个良好管理机制。
l 缺乏良好激励和控制机制。
l 经营业绩逐年下降，净资产收益率从98年5.87%（调整后）到99年0.1%（调整后）至-13.61%。
l 出现亏损，净利润为-89,052,218.63元。
l 嘉宝实业面临问题
l 亚商咨询服务和方法
l 亚商提议
l 合作双方
亚商认为：嘉宝实业需要实施全方位战略性管理变革。
困境中嘉宝实业
内部管理重整
l 财务制度规范
l 组织结构整合
l 人力资源调整
外部调整
l 主动培育新市场，研发新产品
l 股权变动，引入战略投资者
资产处理
l 外部处理方案关键着眼于企业长久发展。但需要以管理规范、有效率为前提。
l 作为一家上市企业，快速扭亏为盈并维持长久稳健发展对赢得投资者青睐至关关键。
l 外部处理方案关键着眼于企业长久发展。但需要以管理规范、有效率为前提。
l 作为一家上市企业，快速扭亏为盈并维持长久稳健发展对赢得投资者青睐至关关键。
l 规范财务制度建立、组织整合和人力资源调整能够在短期内表现出变革效果，达成快速提升业绩目标。
l 为外部处理方案实施提供完善制度基础、组织确保、人员确保。
l 影响、改变职员陈旧观念，为改革发明良好外部环境。
再次腾飞嘉宝实业
再次腾飞嘉宝实业
困境中嘉宝实业上、、
规范财务制度
整合组织结构
调整人力资源
内部管理重整
股权变更，引入战略投资者
主动开拓新市场，研发新产品
外部调整
T
时间跨度
当务之急
结合企业实际情况，嘉宝实业首先应以企业内部管理重整为突破口，奠定企业发展制度性基础，同时为企业外部调整发明良好条件。
嘉宝实业顺利实施战略性管理变革前提是首优异行财务规范设计、组织整合和人员调整。
财务控制系统建立
组织结构设计
人力资源考评、调整
l 建立通畅融资渠道和科学投资决议体系
l 镇静高效完善目标管理制度、财务预算制度和内部审计制度
l 子企业盈利资金立即回流，经营费用得到合理控制，最大程度实现母企业对资源有效配置。
l 加强、改善股份企业各职能部门功效发挥
l 加强股份企业对下属企业控制力度。
l 为人员变动、调整提供依据
l 为嘉宝实业顺利实施变革管理提供关键保障。
1.财务控制系统建立
财务控制体系
预算管理
内部审计
财务权限系统
投资
融资
经营
现
金
应
收
账
款
其
她
2.组织结构设计
组织诊疗
组织控制体系导入
外部环境
行业调研
业务特征
经营现实状况
经营战略
组织结构图设计
关键职位设计
关键岗位描述
管理步骤设计
组织结构再造
跟踪、反馈
组织设计步骤图
不一样管理模式下企业总部角色
财务投资式
n 在投资组合中购置价值 未达成标准业务单元，并使之扭亏为盈。
n 在很情况下介入下属业务单元营运，以确保它们达标无误
n 在价格和时机达成最好情况时，售出一些业务
战略构建式
n 关键检验业务单元战略逻辑性并提供对深入举措提议
n 提供总体战略方向以指导下属业务单元运作
战略管控式
n 以优异功效帮助关键业务及新兴业务建立和发展
n 质询业务战略和可能性，并分配资源
n 随时介入协调，以确保协力综效
直接经营式
n 提出并领导大部分投资计划和改善措施
n 介入每个月财务及营运审核，并负责对关键议题决议
总企业涉入业务经营程度
高
低
低
高
各项业务间关联/协同性
经过管理步骤合理设计，构建嘉宝实业对下属企业不一样管理模式。
尽职调查
l 企业性质
l 文化背景
l 领导风格
l 经营现实状况
l 发展战略
人力资源现实状况
人力资源计划
考评指标体系
指标权重、考评标准
奖惩方法
关键岗位描述
关键业绩指标制订
人力资源考评
人员调整
符合嘉宝实业长久发展战略人员配置
3.人力资源考评、调整l 嘉宝实业面临问题
l 亚商咨询服务和方法
l 亚商提议
l 合作双方
一、项目开展方法
亚商在开展本咨询项目时将依据一切从事实和数据出发为标准，在强调和嘉宝实业项目组员互动沟通基础上，采取以下科学工作方法，以确保本项目标顺利进行和实施：
1、 开展工作前准备
l 和嘉宝实业初步交流和沟通，了解企业实际需求
l 提交项目提议书
l 正式确定双方合作关系，签署合作协议
l 组建项目小组
l 亚商起草并提交“工作计划书”
2、 进行资料搜集，开展调研
l 向嘉宝实业提交调查资料清单，请企业准备相关资料
l 亚商派专业人员到企业进行实地调研和访谈，获取必需资料
l 将所听取意见整理成文，由项目责任人汇总
l 行业内外教授沟通及研讨
l 搜集、整理、分析外部资料，研究相关中国外竞争对手案例，提取有效信息
l 依据获取资料判定和深入分析企业现在情况及存在问题，并以之作为开展下一步工作依据
3、 撰写方案及相关咨询汇报
l 项目小组充足讨论，确定各阶段内容、工作关键及关键处理矛盾
l 设计、撰写嘉宝实业咨询方案
l 咨询外部教授，听取不一样意见
l 分析处理外部教授意见，完善嘉宝实业咨询方案
l 项目责任人和企业教授委员会审核经过，提交用户
4、 不停和嘉宝实业交流沟通，完善咨询汇报，加强汇报可操作性
l 提交汇报，听取嘉宝实业意见
l 不一样意见分析和处理，项目小组组织会议讨论处理
l 再次提交，形成最终汇报
5、 方案实施指导
l 和嘉宝实业紧密配合，高效实施方案内容
l 企业内部中高层研讨
l 依据项目实施难点问题，主动利用亚商之综合资源给予处理
l 针对实施方案管理人员培训等
二、项目合作组织方法
1、 合理、紧凑、高效组织方法是本项目实施成功必需基础；
2、 亚商提议采取联合项目小组方法，其中包含：
² 项目领导委员会：由嘉宝实业高级管理人员组成项目领导委员会将负责评审各阶段工作。我们提议委员会包含嘉宝实业高层管理关键组员。
² 项目指导：亚商投行总部业务总监倪锡祥先生将在王喜国先生帮助下指导项目工作。我们提议嘉宝实业委派一名高级管理人员协同指导项目工作。项目指导将负责项目标质量控制和最终结果。
² 项目小组：我们提议采取联合小组结构。亚商将派一名资深咨询顾问管理日常工作。另有两名全职咨询顾问负责具体咨询工作。我们还提议嘉宝实业指派两名全职管理人员加入项目小组。这些管理人员应该熟悉企业业务而且能够担当全职咨询顾问工作（即分析能力强、有吃苦精神）。
² 项目顾问委员会：亚商其它资深咨询顾问将担任项目小组顾问。我们还将在必需时邀请外部顾问加入（如世界著名饮料行业资深管理教授），以提供她们见解，并检验我们研究结果。
3、 亚商在本项目合作所做分析、评定、提议和方案，能够作为嘉宝实业相关决议意见和参考，并不组成对其实施过程和结果担保义务。嘉宝实业对本项目所包含各个事项享受充足最终决议权。
三、项目权限和责任
1、 嘉宝实业
（1） 设定项目目标和各目标之间优先度；
（2） 了解项目每一进程所需花费时间和成本；
（3） 常常被通知会影响项目时间、成本或质量原因；
（4） 对本项目各事项含有最终决议权；
（5） 立即提供项目所需企业资料及改变情况；
（6） 组建项目小组负责项目标推进和配合；
（7） 负责项目标具体实施。
2、 亚商
（1） 了解项目目标和各目标之间优先度；
（2） 计划项目每一进程所需花费时间和成本；
（3） 定时向用户通报项目标推进状态；
（4） 常常搜集影响项目标相关信息和资料并立即通报用户；
（5） 以专业、严谨方法按计划完成项目中各阶段工作，并能够充足取得用户配合；
（6） 组建项目小组负责项目标推进和配合；
四、项目结果
我们确信能够帮助嘉宝实业在12周之内完成上述咨询方案设计。关键工作将包含建立和评定不一样财务控制体系、组织结构方案，设计合理管理步骤，分析关键职位，制订关键职位业绩衡量标准、奖惩方法，就人员调整提供提议。具体而言，本项目将提供下列最终结果：
模 块
亚商之服务结果
模块一：财务控制体系设计
n 财务权限系统设计
n 预算管理制度提议
n 内部审计制度提议
模块二：组织结构设计
n 嘉宝实业总体组织架构设计
n 企业关键职位（前20个职位）提议
n 企业关键职位（前20个职位）描述、关键业绩指标（KPI）关键业务管理步骤设计
i. 财务
ii. 运行
iii. 人力资源
模块三：人力资源考评、调整
n 考评指标体系设计
n 指标权重、考评标准设计
n 奖惩方法提议
n 薪酬范围提议
n 人员调整提议
在上述方案基础上，亚商还将就方案实施时间表和职责提供提议，并帮助嘉宝实业管理层进行方案实施。
五、项目收费
作为中国著名企业咨询机构，亚商咨询业务关键关键包含上市企业购并顾问、常年财务顾问、资产重组顾问、管理咨询、长久激励制度顾问、管理层收购顾问、职员持股计划顾问等方面。
依据以上安排，本项目标专业咨询费为150万元（因项目而发生异地差旅费由用户负担），这已包含亚商为此项目所作前期投入费用，也反应了我们和嘉宝实业保持长久合作关系愿望。
亚商和嘉宝实业双方均保持在任何时间终止合作权利，而不负担终止日以后产生任何费用。
亚商珍视和嘉宝实业合作关系，并致力于双方共同发展。双方将在此项目提议书基础上，经充足讨论、磋商后，签署正式合作协议，以明确双方责、权、利，确保本项目有序、高效地进行。
六、工作计划提议列示
内部诊疗：
n 企业内部调研
n 诊疗汇报公布
组织结构设计：
n 组织结构设计
n 关键职位设计
n 关键岗位描述
n 管理步骤设计
人力资源考评体系设计
n 关键业绩指标设计
n 考评标准制订
n 奖惩方法制订
实施计划：
n 方案公布
n 导入培训
n 教导实施
财务控制系统设计
第一阶段
第二阶段
第二阶段
第二阶段
第三阶段
时间
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