市场渠道分销标准体系建设的营销专业策划八大步骤.doc

市场渠道分销体系建设营销策划八大步骤 -09-21清华领导力管理人网在中国这个改变无常、鱼龙混杂市场，先有具体经营计划书，界定清楚目标市场及配套完善营销策划方案然后再有产品生产情况并不是很普遍。第一步：分析最终用户需求 当我们在谈论渠道时候，本质上还是说为“企业产品寻求目标消费者最好接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义。所以，企业渠道设计第一步便是分析企业产品最终用户需求，即企业产品到底是卖给哪些人，这些人在什么情况下怎样使用。比如建材市场，可细分为工程和家装两大市场，依据细分市场工具“消费者反应变量和消费者特征变量”，又能够深入细分。当然在竞争还相对较初级建材市场，企业确定产品流通渠道时，未必会用量化工具去分析最终用户需求。但产品适应哪一类市场需求，企业经营人员和市场人员通常全部会有基于经验认识（即使这种认识往往是感性、简单）。 第二步：定位目标市场 企业分析最终用户需求时，往往会发觉很多市场机会点，但不一样企业经营目标和经营能力不一样，产品对于目标市场选择性和适应性就有很大差异。根据经典营销理论，产品对于市场选择应该是在产品生产之前就确定了。不过，笔者想说是，在中国这个改变无常、鱼龙混杂市场，先有具体经营计划书，界定清楚目标市场及配套完善营销策划方案然后再有产品生产情况并不是很普遍。我看到建材行业老板多是“做了再说，错了再改”。这些长久在市场一线奋斗老板们，凭借敏锐直觉似乎总能够压对宝。而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归现象也屡见不鲜。 不过，要做百年企业，一直要学习西方管理经验。定位目标市场，不是感性认店，而是象西方企业一样，经过5W1H（何时？何地？何物？何人？为何？怎样购购置？）清楚界定自己目标市场在哪里。 相关目标市场选择和定位，营销学大师菲利蒲科特勒在她著作营销管理中有很多清楚工具能够利用。不过伴伴随营销实践，大家发觉传统目标市场细分和定位方法碰到了不少瓶颈。即在部分传统竞争猛烈市场，市场细分并不是尤其显著，或市场被过分细分后，企业营利空间却小得可怜。 所以，依据英国学者埃德加波诺水平思索一书启发，菲利蒲科特勒出版了水平营销一书，菲氏此书力图经过思维能力创新，重新定位市场和营销，寻求出一条营销创新之路。也就是为市场定位和营销方法创新寻求一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下： 水平营销是在原有直线思维之外，利用水平思维，探索开发出新产品和市场，并在获取高额利润回报同时，成为了新市场领导者营销方法。科特勒将这种思维方法称为水平营销。水平营销就是横向思索，它跨越原有产品和市场，经过原创性理念和产品开发激发出新市场和利润增加点。 水平营销首先是发明性思索，科特勒称之为“跳出盒子思索”，它不一样于原有营销逻辑思维，本质上是一个基于直觉发明。这种思维基础步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最终建立一个联结。比如，聚焦于生活中总是会凋谢花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢花”这一刺激，这个刺激对于市场是有价值，但在实现过程中产生了逻辑思维中止，此时经过引入塑料等材质，发明出永不凋谢塑料花，这就成功地建立了联结。 科特勒认为水平营销是一个过程，即使它属于一个跳跃性思维，但也是有法可依。应用发明性研究结果，她指出了水平营销6种横向置换创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替换、反转、组合、夸张、去除、换序。 有爱好读者不妨看看埃德加波诺水平思索和菲利蒲科特勒出版了水平营销，肯定受益匪浅。 第三步：寻求渠道最好接触点 假如有了清楚目标市场定位和目标市场需求分析，寻求渠道最好接触点就是顺理成章事了。因为在消费者需求分析和定位目标市场步骤上，消费者购置路径己清楚可见。不过，在部分竞争猛烈市场，出现多个品牌竞争同一细分市场情况是很常见。所以，企业在考虑渠道设置和消费者最好接触点时，不得不以竞争对手为参考，突出自己竞争优势。这就牵涉到下一步设定渠道结构 第四步：设定渠道结构 企业渠道结构能够比之为企业渠道蓝图，理论上应该是企业1-3年渠道计划，包含渠道结构、层次、每个渠道层次业务目标、代理商区域划分等 企业设计渠道层级，一定要从经济角度来分析她存在意义。营销本质（商业本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级选择，全部是本着成本最小化，利益最大化。从渠道整个链条来分析，厂家和渠道之间是一个既竞争又合作关系，渠道之间层级越多，意味着分享利润步骤越多。 合理选择了渠道层级（依据目标用户、依据区域市场差异化、依据企业目标和发展阶段），应为每个渠道层级设置合理目标，即具体数量要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等 代理商之间或每个经销商之间全部有区域划分，不然就会乱套。经销商之间冲突客观原因无非是网点设置过密，造成相互间利润过底，冲突表现形式最常见是低价和窜货。实际上，假如经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件极难调和事情，企业常见手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价，因为损失是其本身利润 在中国这个宽广市场，不一样区域市场差异是十分巨大，如东部和西部，沿海和内地，市区和乡镇。所以渠道结构设置，必需考虑中国实际情况。常见方法是将市场分成多个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必通常营销人员全部知道，笔者在此不多言。另外一个细分方法是笔者在本身工作中总结出来，依据城市基础情况、企业品牌实力、关键竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法能够指导企业渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不一样产品市场能够依据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍以下： 城市基础情况（60%权重）：人口数（10%权重）、上十二个月人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增加率（20%权重）、行业专题数据（假如是建材行业能够是新建住房面积）（20%权重） 企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标能够各占10%） 竞品原因（10%）：如是否是竞争品类营销总部，或是否是竞争品类强势市场。 第五步：选择品类组合 这里品类组合是指含有相同流通属性和相同目标市场产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最关键目标有三：一是预防经销商之间过分竞争，保障经销商间合理利润。二是不一样市场层级消费者物性差异化。三是发明比竞争对手更强竞争优势。 第六步：制订渠道驱动政策 经营本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中无非是利润二字。所以，企业对经销商吸引和控制条件，是决定渠道好坏关键原因和关键原因。我们且称之为渠道驱动原因。常见渠道驱动原因有： 产品关键竞争力：包含产品款式、花色、新品上市速度 市场管理能力：企业对市场秩序维护，渠道管理能力、价格体系维护、服务能力、配送能力等 价格政策：产品利润空间，库存周转等 渠道返利政策：如商业补助、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、多种补助政策等 市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、导购员投入政策，是否有新品推广专题费用等企业经营实力 第七步：渠道运行 假如说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运行工作就是对上述政策具体实施了。俗话说“三分策划，七分实施”，很多企业政策看上去很美，实际落地实施时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运行本质上表现一个企业管理能力和实施能力。政策层面东西人人可学（商业上剽窃和模拟是常见不过事情），但企业精髓即每个企业关键竞争力，却是不那么被竞争对手模拟。我们全部知道可口可乐、麦当劳关键竞争力和运行政策，不过我们企业去复制期竞争优势时，却往往以失败告终。戴尔直销体系人人全部在模拟，但多数企业均不得其门而入。因为，这些国际型企业积累上多年文化和管理优势是短期学不来。 渠道也是企业竞争优势之一，有渠道优势企业。含有极高渠道运行质量，有一大批具忠诚度和具实力关键经销商。维系和这些关键经销商优势，以厂商联盟或合作伙伴角度来不停提升渠道运行能力，自然会打造出企业渠道运行上关键竞争力。 第八步：渠道评定、淘汰 企业渠道运行过程中，不可能每个经销商全部成为忠诚或合格伙伴。实际上，依据二八定律。企业20%关键用户往往占有企业80%销售额和利润起源。所以，企业淘汰经销商或经销商放弃经营企业产品是最常见不过事情。比如经销商在连续数次在企业考评中低于正常值，或连续多月未成任务，或低价窜货，或扰乱市场秩序情节严重，或有破产、资产转移、关键业务转移者，或散播对欧普不利言论，情节恶劣者。关键是企业要有正常预警机制。“防患于未然”，不能等到出现问题时候才去处理问题。