毕业论文-驱动员工绩效的培训体系研究.doc

装订线 驱动员工绩效的培训体系研究摘要日益激烈的人才竞争要求企业加大对培训的投入，但企业出于种种顾虑不愿投入。而建立基于员工绩效提升的培训体系，将培训需求的重点放在影响组织绩效的个体绩效需求、薄弱环节和工作的问题上，这使得企业的培训更具针对性和实效性，企业也就不需要反复衡量培训是否值得。本文以理论研究为主、实践例证为辅。通过查阅大量的中外文文献，包括培训理论、学习型组织和绩效管理等，在总结前人研究和分析企业培训存在的问题的基础上，首先明确了培训对于组织绩效的意义和对于员工绩效提升的价值。在此基础上，提出建立驱动员工绩效的培训体系。将培训与员工绩效结合起来，主要深入探讨驱动员工绩效的培训体系如何围绕员工绩效提升来设计培训课程、选择合适的培训方法、有效转化和评估培训成果,以至实现既提高员工的能力、又帮助企业解决绩效问题。关键词：培训；员工绩效；绩效提升 AbstractDay by day the intense competition for talented people requests enterprises enlarge to the training investment, but the enterprises are not willing to invest it from all sorts of worries. But establishing training system based on staffs performance promotion will place the pivot of training needs to individuals performance needs, the weak link and work that influence organization achievements. This makes enterprises training more relevant and more effective, and the enterprise also does not need to weigh repeatedly trains whether to be worth. This article takes theoretical research primarily and practical illustration as auxiliary. Through reading a large number of Chinese and foreign-language literature which include training theory, learning organization and performance management, then based on summary of predecessors research and analysis of existing enterprises training problems, the author nails down the value of training for the organizational performance and staffs performance improvement. On this basis, proposing the establishment of staffs performance-driven training system. Combining training with staffs performance to study mainly the training system driving staffs performance about how to center on improving staffs performance to achieve the enhancement of staffs capacity and the solution of enterprises performance problems by designing training lessons, choosing appropriate training methods, transforming and evaluating the outcome of training effectively. Key Words : training; staffs performance; performance promotion目录1 绪论41.1研究背景41.2研究意义41.3研究思路52 培训与员工绩效62.1什么是培训62.2培训现存问题62.3培训对员工绩效的价值72.4如何解决培训问题83 建立驱动员工绩效的培训体系93.1建立培训课程体系93.1.1基于绩效明确培训需求93.1.2设计培训课程133.2建立培训管理体系133.2.1明确培训目标133.2.2明确实施责任133.2.3制定培训管理制度143.2.4选择培训方法143.2.5选择培训师163.2.6准备培训资源163.2.7制定培训计划173.2.8培训实施173.2.9基于绩效的培训效果评估183.3建立培训迁移机制193.3.1影响培训迁移的因素193.3.2建立培训迁移机制214 员工绩效改进部门的构建225 案例分析235.1案例背景235.2案例分析24结束语26致谢27参考文献281.绪论1.1研究背景随着经济全球化的发展，企业要做强做大，就要走向世界去面临激烈的竞争。如何才能在竞争中脱颖而出呢？在这个人才竞争的时代，拥有一支高素质的员工团队，已成为企业赢得市场的关键。但是，我们也看到，在加入WTO的这些年里，中国市场更加开放，为了更好更快地占领中国市场，大量涌入的外企同本土企业打起了人才争夺战。由于入驻中国的外企一般是国际名企，他们向人才提供不错的待遇、完善的培训体系和更好地发展平台，吸引了大批的人才加入其中。这使得国内企业正面临着愈来愈激烈的市场竞争和人才竞争。在过去的年代里，中国企业可以通过廉价的劳动力来获取利润，求得生存。而在知识经济时代，中国企业在全球经济的框架内竞争，尤其是科学技术的突飞猛进，使得原有的廉价劳动力优势正在削弱。靠廉价的人力资源获得利润的机会将消失。在知识经济时代，知识就是力量，跟不上外部环境的变化，缺少对新知识的了解，无法把握市场变化，很容易就被市场抛弃，而员工就是企业中知识至关重要的载体和决定因素。与此同时，顾客对服务和产品的质量要求也越来越高，为此，各层次员工必须懂得如何调整并不断提高产品与服务的质量，即迎接绩效挑战。而培训在帮助公司迎接这些挑战的过程中扮演着重要的角色。事实上，现代企业对人力资源开发越来越重视，对人员培训的投入也在不断增加，力度也不断加强，然而，国内企业，尤其是中小民营企业，一直以来对培训的轻视和误解，以及培训的不恰当，不仅没有让培训起到应有的作用，甚至起到了反作用。目前，在理论界和实践界讨论最多的是如何提高培训的有效性。虽然，国内关于传统的培训组织、课程设计、培训方法等研究较多，对培训评估理论的阐述也较多，但如何通过培训解决实际问题，如何将员工培训与企业关注的绩效目标的实现相结合，这方面的研究仍是欠缺。因为绝大部分研究仍是着眼于培训本身，着眼于提升个人的知识和技能的。因而，谈了这么多年，我们听到最多的还是培训没有成效。另外，当前我国大力提倡科学发展观。科学发展观的核心是以人为本，强调人的全面发展。培训的本质是教育和学习，使人完善自身，提高人的各方面素质，符合当前社会的主旋律。1.2研究意义培训从组织的绩效需要出发，培训将不再是一份额外的投入，企业也就不需要反复衡量培训是否值得，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织淘汰。当培训工作的开展与绩效管理和绩效提升紧密联系起来，培训才能更加有效、实用，达到期望的效果。本文从企业绩效需求和员工绩效提升的角度来讨论如何开展培训、如何提高培训的有效性来达到期望绩效，避免了为了培训而谈培训的空话，而将培训建构于企业的最终目标绩效之上。从实践角度出发，也更有利于指导企业培训工作。设计一套以提高员工绩效为核心、富有激励和约束作用、适应市场经济竞争要求的培训体系无论对于提高企业培训有效性和深化战略性人力资源管理，还是促使企业绩效目标达成和绩效提升，都具有十分重要的意义。员工的培训是现代企业永续发展的一条重要途径。1.3研究思路本文从员工绩效提升角度出发探讨培训的有效性，提出建立驱动员工绩效的企业培训体系。文章首先明确培训与绩效的关系，继而提出驱动员工绩效的培训体系建设，并提出培训部门调整职能，转变为促进员工绩效改进的部门，使整个培训体系围绕员工绩效改进运转，并结合相关案例论证围绕员工绩效进行培训的价值。本文主要是从培训的针对性和有效性考虑，以确保能对企业培训起到真正的指导作用，而非做无用功。培训，实效才是硬道理！2.培训与员工绩效随着人力资本概念的提出与推广，培训越来越受到重视。因而，我们在研究驱动员工绩效的培训体系时，首先要明白什么是培训，继而明确什么是员工绩效以及二者之间有什么关系，才能做到有的放矢。2.1什么是培训培训是公司针对员工当前职务所需要的、对工作绩效起重要作用的知识、技能、能力和态度等，有计划地实行的教育活动。目的在于让员工掌握并在工作中运用培训所传授的内容，更好地完成工作。培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段，并非纯粹是一种成本支付性活动，而是一种智力投资，企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。2.2培训现存问题随着时代发展、科技进步，培训重要性被越来越多的企业认识到，但仍存在各种各样的问题。据调查 在本节中，未特别说明的数据均来自中人网2005年中国企业培训现状网上调查报告。，中国企业培训存在如下问题：（1）重视不足调查显示，45.65%的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执行；41.30%的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；还有13.04%的企业没有制定员工培训计划。由此可见，我国企业对员工培训工作缺少足够的重视。计划往往是废纸一张，根本不能按计划执行或根本没有执行，执行力很弱。致使很多企业的员工也轻视企业培训，根本不会视培训为企业给员工的福利，更难利用企业培训提高自己的业务水平，更好地为企业服务，尽管参与调查者迫切希望企业给予更多的培训机会和培训时间。（2）投入不足大多数企业认识到培训的必要性，但对培训的投入却很少。调查显示有41.30%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%5%；只有19.57%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%以上。这大概与中国市场较高的员工流失率有关。根据中国青年报的报道，翰德公司发布的2008年第一季度就业调查报告显示，员工流失率仍较上一年大幅上升。各行业领域中，47%的受访者表示，过去12个月的人员流失率超过10%，有13%的受访者表示公司的人员流失率高达20%以上。较之于亚洲其他受调查市场，中国的员工流失率最高，是日本员工流失率的两倍有余。企业害怕为竞争对手做嫁衣！（3）培训缺乏实效性数据表明，只有26.64%的参与调查者认为培训对工作有很大的帮助，普遍认为培训对工作帮助一般。根据调查数据显示，原因主要有：1）培训需求评估不足。仅有34.78%的企业会通过正式的培训需求评估来设计有针对性的培训；而约65%的企业需求与培训脱节，随意性很大。需求评估不足导致培训内容没有针对性、实用性不足。这直接影响了培训的最终结果。因此，参与调查者会认为目前企业培训工作最需要改进的是培训内容，也很正常。对企业来说，这样的培训是在浪费资源和金钱；对员工来说，这样的培训是在浪费精力和时间。2）培训方法不当。数据显示，46.56%的参与调查者认为需要改进培训形式，41.22%的参与调查者认为需要改进培训讲师的选择。由于受训者更多的时候处于被动学习状态，缺少互动学习的机会，因此，依靠单向的说教、冀望于短暂的课堂教学时间，不管讲师发挥得多么好，学员除了当时的激动和感慨外，行为上很难有明显的改变，提高绩效的目的也难以落实。（4）培训效果评估流于形式培训方式是否适合，培训目标是否达成，培训是否给受训者带来知识的增加和能力的提升，培训是否为企业绩效做出了贡献培训效果评估对于整个培训管理工作的改善和提高有着重要意义，且培训作为企业的一项投入，必须计算其回报。但在对企业是否对培训的效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：只有15.22%的企业会全部进行分析和评估，而且，在对培训进行评估的企业中，79.09%的企业选择采用满意度评估，评估方式单一，缺少对员工改善层面的评估。这也表明，企业对培训工作的认识不足。调查结果显示，80%以上的参与调查者对目前培训现状表示不满。这意味着我国企业的培训有待不断改善和提高。2.3培训对员工绩效的价值企业绩效管理是一种以人为主要对象，以绩效目标的评价为依据的企业管理模式，以组织绩效的持续改进为宗旨。而员工绩效的高低直接影响着组织的整体绩效。因此，一般来说，绩效管理领域中主要涉及的是通过对员工绩效的管理来达到组织的目标。企业之所以愿意投资培训，也是因为培训可以提高组织绩效，而组织绩效更多是通过员工绩效的提高来达到目标的。所以，我们在这里主要探讨个体层面的绩效。所谓员工绩效，是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现及后果。本质上是组织成员对组织的贡献，具体表现为：产出的数量、产出的质量、产出的及时性、出勤率、合作精神，等等1。而员工培训作为一种系统化的智力投资，根本目的就是提高员工现在和将来的绩效和职业能力，从而为实现组织目标服务。但是，培训并不是解决所有绩效问题的正确途径，只是改进绩效的方法之一。通常，员工的绩效差距有两种：一种是“技能”上的，是由员工的工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足引起的；一种是“管理”上的，是由员工的工作态度、激励制度、信息沟通等引起的。试想，一个货车司机的工作是运送麻醉气体到医药设备。然而，司机错误地将一条低浓度麻药供应线与医院氧气系统的供应线连接到了一起，污染了医院的氧气供应。为什么司机会犯这样的错误呢？司机会犯这种错误可能是因为缺乏关于麻药连接的知识，也可能是因为生气他的主管最近拒绝了他的加薪请求，再或许是因为连接气体供应的真空管贴错了标签。只有缺少知识的问题能通过培训解决。其它问题的处理则涉及管理制度（如，报酬体系）的好坏或工作环境的设计。所以，能否有效解决员工“技能”上的问题，才是通过培训提升员工绩效的关键所在2。2.4如何解决培训问题根据2.2的阐述，我们知道员工培训存在诸多问题，如何解决这些问题，使培训更具针对性和实效性呢？如何使企业管理者重视培训、肯为培训投入呢？这就需要从企业关注的焦点入手。那么，什么是企业管理层最关注的呢？那就是“绩效”！企业高层管理者会关注整个公司的业绩；中层管理者会关注本部门或事业部的业绩；基层管理者会关注自己团队小组的绩效；员工也会关注自己的绩效。绩效是企业所有员工关注的焦点，因此培训应该与绩效紧紧地联系起来，才能让所有管理者和员工参与到培训中来，使培训得到从战略层面上的重视。企业重视培训，自然肯为培训增加投入。所以，培训的组织者有必要建立驱动员工绩效的培训体系，使培训依附于企业的核心价值增长链！在该体系中，通过基于绩效差距分析模型的培训需求评估，明确员工绩效差距是通过培训来弥补，还是通过其他的绩效干预措施来弥补，可以使培训的针对性增强、更具有效性。同时选择适当的培训方法，增强培训效果。确保培训计划得到认真实施。培训不仅是要求掌握知识，提高技能，更重要的是改变行为、提高绩效。驱动员工绩效的培训体系基于此，更强调通过绩效考核手段评估培训效果，考核结果与奖惩相联系，端正受训者的参训态度，提高培训效果。当然，行为的改变及绩效的提高不可能是通过上一次课、搞一个活动就能达到的，而是应该开展一系列相关的活动。因此培训应该是具有系统性的，即是长期的、经常性的。3.建立驱动员工绩效的培训体系通常，一个完整的培训体系由培训课程体系、培训管理体系和培训迁移机制三部分组成3。3.1建立培训课程体系培训课程设置建立在培训需求评估基础之上,分为员工入职培训课程和在职员工培训课程两类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及型培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业管理制度和企业发展历史等。在职员工是驱动员工绩效的培训体系的主要面向对象，因而在职员工培训课程的设置主要是基于员工的绩效差距灵活安排，这就需要基于绩效的培训需求评估。3.1.1基于绩效明确培训需求企业投入培训是要冒一定风险的，因为培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，因此在是否进行培训前需要进行需求评估，根据需求来指导培训方案的制定和实施，做到有的放矢，不做没有价值的培训。传统的需求评估主要包括组织分析、人员分析和任务分析三个层次4。组织分析要考虑培训存在的背景，涉及确定培训的恰当性、把握公司的经营战略、培训可用的资源，以及主管和同事对培训活动的支持。人员分析帮助识别谁需要培训。人员分析包括（1）明确低绩效是否是因为知识、技术或能力（同一类培训问题）的缺乏，还是因为动力或工作设计的问题；（2）识别谁需要培训；（3）确保员工为培训做好准备。任务分析包括识别重要的任务和在培训中需要向完成相应任务的员工强调的知识、技能和行为。但在实践中，组织分析、人员分析和任务分析很难完整实施。一方面是因为，需求评估工作量和难度大、成本也高，不利于普及需求评估，另一方面，也不利于充分揭示绩效问题。从广义上说，需求评估是用来确定达到组织目标所必需的知识和技能的流程。但也可以理解为，是一种用来找出绩效问题的属性及范围，以及如何解决这些问题的方法。企业总是存在能满足绩效目标的理想绩效行为，因此，如果员工现有的技能与理想绩效水平存在差距，则可判断可能存在培训需求。由于培训需求主要反映了企业和员工要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，所以，建立基于员工绩效提升的培训体系、直接从绩效差距入手，利用“绩效差距分析模型”来进行培训需求评估有其现实意义。绩效差距分析模型主要围绕“差距”这个概念进行5。根据绩效考核结果，对员工绩效进行分析，重点放在对员工现在或将来有效工作所需要的知识、技能和能力的不足上。培训需求评估的结果是，发现绩效差距及其产生原因、低绩效员工和低绩效员工所欠缺的知识、技能等。培训需求评估完全紧扣组织、部门或团队的业务目标和绩效要求。管理层、部门经理、主管、员工对该项工作也会重视，评估出来的结果也会让他们觉得针对性强。培训项目结束后，肯定会对业务或绩效有很大的帮助。在需求评估过程中，由于企业内部人员更了解企业状况和企业业绩重点，内部人员更适合去做培训需求调查与分析。这样也更经济。3.1.1.1需求评估内容基于绩效提升的培训需求评估主要从以下几个方面进行：（1）绩效目标分析基于绩效目标的培训，最重要的环节是明确企业业务需要对员工能力的需求，即如何将绩效目标分解到行为上，对这些行为进行培训，使培训真正能够作用于行为。它最大的特点是，培训的内容能够有效的支持目标的达成，符合组织的培训需求，使受训者必须实践自己所学，才能以最有效的途径达成绩效目标。在此基础上，才能分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。因此，企业在进行培训需求评估时，首先就要考虑组织、部门或团队的业务目标是什么，再来考虑要如何实现这些目标。我们的组织、部门或团队要做什么？要做到什么程度，即绩效标准是什么？我们在哪些方面存在绩效差距？最后再来通过学习或改变工作环境来弥补绩效差距。一个组织的战略目标、一个部门或团队的业务目标通常会以生产作业任务或数字表述出来，例如：增加市场份额（以市场占有率或销售额来衡量）；提高顾客满意率（以顾客满意调查中顾客对服务表示满意的比例，或以客户的回头率来衡量）；提高安全绩效（以可预防事故的下降量来衡量）。在此基础上，根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，员工的这些绩效考核结果必须要满足公司和部门设定的绩效目标。其一般以行为方面来表述和衡量。例如：要提高顾客满意率，公司业务员要及时处理顾客的投诉；要提高安全绩效，公司所有员工在作业时要严格遵循公司的操作流程。绩效目标要求能为某一个特定工作识别出来，并向员工阐明他/她必须要做哪些才能达到公司期望的结果。在这个过程中将员工当前的绩效水平与预期的绩效目标相比较，识别差距。（2）核心岗位的胜任力分析由于培训只能弥补个人知识的缺失、提高职业技能或纠正工作态度，而不能从根本上改变员工必须赖以开展工作的组织和工作等因素。因此，进行培训需求评估的目的是确认员工胜任能力的应有状况与现有状况之间的差距。著名的心理学家、哈佛大学教授麦克莱兰博士将胜任能力(Competency)定义为是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为应是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中，个人工作业绩的任何可以客观衡量的个人特征，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合6。而岗位胜任力模型则是针对企业发展要求和岗位设置需要建立起来的，是衡量在岗和上岗人员胜任力的标尺，是对从业人员知识、技能、角色、特质乃至动机的全面要求，是对个人的胜任力、岗位的要求度和环境的适应性的综合考量。因此，如果在企业条件允许的条件下，建立并依据岗位胜任力模型发现员工的素质缺口7。由于组织的资源是有限的，应该把有限的培训资源配置到核心岗位（对于核心岗位的界定，可以通过对岗位的战略价值和可替代性两个纬度进行判断）上去，使创造价值较多的人首先有机会得到培训，使培训产出达到的最大化。通过关键事件访谈法(BEI)，编制胜任力词典，建立胜任力模型等一系列手段，最终明确特定岗位上的员工所应该具有的素质。再根据胜任力模型，找到员工与胜任力模型之间的差距后，管理人员就能够参照差距为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更好的培训效果。根据胜任力模型的要求，给员工设立目标，提高积极性，促使他们由绩效平平者变成绩优者。（3）工作环境需求分析培训课程好，不一定能导致绩效的提升。因为工作环境没有跟上，员工也没有办法将所学到的知识和技能应用到工作实践中去。在传统的培训中，很多企业都忽略了一点。工作环境需求是指识别围绕工作者工作环境的系统和流程。它很重要的一点是，这些系统和流程是鼓励，而不是阻碍工作者去出色完成任务。例如在要求营业员提高客户满意度时，公司的绩效系统、奖惩制度就应表扬客户满意度高的员工，处分客户非常不满意的员工。工作环境需求分析的目的是改善或创造有利于培训应用、鼓励绩效提升的环境。（4）学习风格分析学习风格是学习者持续一贯的带有个性特征的学习方式，是学习策略和学习倾向的总和。学习策略是指学习者为完成学习任务或实现学习目标而采取的一系列步骤，其中某一特定步骤成为学习方法。学习倾向是每一个体在学习过程中会表现出的不同偏好，包括学习情绪、态度、动机、坚持性以及对学习环境、学习内容等方面的偏爱。有些学习策略和学习倾向可随学习环境、学习内容的变化而变化，而有些则表现出持续一惯性。那些持续一贯地表现出来的学习策略和学习倾向，就构成了学习者通常所采用的学习方式，即学习风格8。在心理学上，学习风格的认知要素实质上是一个人的认知风格在学习中的体现。所谓认知风格，也称认知方式，指个体偏爱的加工信息方式，表现在个体对外界信息的感知、注意、思维、记忆和解决问题的方式上。不同的培训方式将影响到个体的学习效率和学习效果。所以，分析受训者的学习风格、采取合适的培训方式有利于提高培训效果。而且，对于习惯独立学习的员工，企业可以通过奖励措施鼓励他自学，一来可以减少培训投入，二来可以引导企业的学习风气。3.1.1.2需求评估方法企业常用的培训需求评估方法主要有观察法、问卷调查法、面谈法等，它们各有其优缺点，大家也都比较熟悉，在此我就不再赘述了。本文为了更好的探讨提升绩效的培训体系建设，提出以下方法： （1）绩效考核法绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响绩效的原因。绩效考核是指考评主体依据工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。管理者有必要将绩效考核结果传递给员工，并同员工共同研究绩效差距产生的原因，判断是否需要进行培训。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，有利于不断改进不足。这种方法针对性强，有助于弄清楚导致绩效不佳的原因，可以形成一个书面的绩效辅导清单。重要的是，在绩效管理活动中选择合适的绩效考评方法，便于培训需求评估利用绩效考核结果，与绩效考核结果的分析联动。比如，以胜任力模型为基础而确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。通过绩效考评来确定胜任力的差距。（2）岗位说明书自查岗位说明书是一份管理文件，明确了岗位职责和职责范围，以及任职人员必须具备的生理和心理要求等。它是岗位分析的结果，是绩效考核的基本依据，绩效标准应与之一致。 岗位说明书清晰地列出了员工的职责范围，员工看看自己的岗位说明书，就可以大致了解工作目标；其次，岗位说明书囊括了岗位所需要的能力，员工通过岗位说明书将自己的工作内容与能力相比较，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。有了岗位说明书，员工更加明确自己的职责所在，更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责，所以职位说明书的本身也起到了管理监督的作用。这一方法需要员工的自觉参与。（3）网络调查网络调查事实上是问卷调查的新技术应用。在电子商务时代，绝大多数企业都有自己的内部网络，可以通过网络调查表统计高频词汇，以发现员工的整体培训倾向。3.1.2设计培训课程在培训需求评估的基础上，明确培训内容，设计培训课程。培训课程设计是指一个培训项目中培训课程的组织形式和组织结构。有效的课程设计包括课程描述、课程目标、课程纲要和详细课程计划等等。整个课程设计需要培训部门、培训师，甚至管理者和受训员工的共同参与、讨论，最终确定。培训课程的设计要充分考虑成人的学习特点。由于企业内部人员数量和专业知识所限，课程设计可采取外包手段。企业可以建立自己的课程库，在以后的相同或相似内容的培训中，可直接从课程库中调用相应课程或稍加改善使用。3.2建立培训管理体系3.2.1明确培训目标目标设置理论是由心理学家洛克提出的。该理论认为，人们的行为是由目标和志愿所驱动的，具体的、高难度的目标会导致高度的工作绩效，并且强调反馈的重要性。目标理论认为，一旦员工接受了高难度的任务，他就会尽力去完成直至完成为止9。目标会通过引导精力和注意力的分配，支持长时间的努力，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。研究也表明，具体的、具有一定挑战性的目标比模糊的、没有挑战性的目标更能激发高水平的绩效。当然目标的设定不能脱离实际。不同的培训项目有不同的培训目标。成人学习理论研究也表明，成人需要在了解学习的目的和原因之后才会去学。成人在感受有现实或迫切的需要时才会更愿意去学。建立在培训需求分析基础上的培训目标，才能为培训方案提供方向、构架和信息输入，才能将对象、内容、方法和培训师等要素相结合。培训目标的设定对象既包括培训组织者，又包括受训者。培训者要明确此次培训要达到怎样一个目标，包括受训者的满意度、受训后绩效的改进状况等等；受训者期望通过培训掌握特定知识、技能的程度，以及绩效目标等等。在目标制定过程中，主管要同员工加强沟通、确认彼此的角色责任和权力划分，使目标既符合组织绩效需要，又不脱离员工实际。但是，这些目标不是停留在各自心中，而是要以书面文件的形式确定下来。在未来的培训效果评估过程中，将评估结果与培训目标相比较，对相关责任人和员工进行奖励或惩戒。3.2.2明确实施责任培训方案的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工，如果责任不清，就会影响工作的有效进行。培训工作的负责人要有一定的工作经验，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训课程的有效实施。如果企业有独立的负责员工培训的培训部门，就可以更清晰地界定责任。3.2.3制定培训管理制度培训管理制度主要是明确培训过程所需遵循的流程或纪律，以及与培训有关的一系列奖惩制度，对培训活动的顺利开展起支持作用。让组织者和受训者做到心里有数。尤其是涉及到员工利益的奖惩制度，如加薪、降级、晋升等等。根据心理学家弗鲁姆的期望理论，激励力=效价*期望。其中，激励力指调动个体积极性和内部动力的强度，效价指所要达到目标对于满足个人需要的价值和重要性，而期望则是指一定的工作行为与努力能够导致任务达成和需要满足的可能性概率10。因此，假如目标价值越重要，实现目标的概率越高，所激发的动机就越强烈。当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。 斯金纳的消极强化理论指出，通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，可以对该行为予以否定10。惩罚就是消极强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。因而，对于由于自身原因没有完成培训计划或培训效果达不到目标要求，综合素质不符合岗位任职资格要求的员工，企业可以采取降职降级、转岗待岗、下岗等消极强化措施，促使他们重视培训，努力学习。3.2.4选择培训方法培训方法的选择是培训成功的重要因素，不仅要考虑成人学习特点，还要考虑不同受训者的学习风格，以及企业对培训的投入。因为企业中的受训者大多是脱离正规教育较长时间的成年人，他们的学习特点是不同于学生的。所以，掌握成人学习理论对培训项目的开发至关重要。教育学家诺尔斯教授指出：（1）成人对学习内容的实用性和结果尤为关注，他们常说的一句话是：“学习之后能有什么用？”（2）成人对与现实联系较为密切的知识或信息比较关注。他们重视应用与成效，注重技能。他们要求即学即用，对理论性、学术性、抽象性的知识不感兴趣。（3）成人都渴望拥有成就感，喜欢在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉到其存在的价值。（4）成人拥有丰富的经验，喜欢将新的知识与旧的经验做比较；年纪越大，对新生事物的接受态度就越审慎。（5）成人喜欢受到尊重和重视，在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果会更好。（6）成人比小孩的自尊心更强，更讲“面子”，在众人面前喜欢听到积极和肯定的评价。如果当众遭到贬低或轻视，他们会选择逃避或者对抗的态度。（7）成人喜欢在学习过程中有一定的独立性。他们喜欢在培训过程中有一定的独立思考、独立操作的时间，喜欢自己找到答案和结果11。尽管目前常用的培训方法有很多，如课堂教学、录像视听、角色扮演、案例研究、商业游戏等。其中最常用的就是课堂教学。互动和交流很少。学习理论表明在社会情境下，以互动方式进行的学习，其效果远胜于个人学习。不管采用何种培训方法，如果只是单向的说教，没有学员的主动参与和思考，只停留在课堂的几个小时或几天，不管讲师发挥得多么好，学员在最后除了当时的激动和感慨外，行为上很难有明显的改变，绩效上也难以有明显的提高。个人学习虽然有意义，但最有效的学习却是团队学习。调查显示，员工最喜欢互动交流这种培训形式。而体验式培训正好可以满足这些要求。所谓体验式培训，是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式12。具体来说，体验式培训是这样一个过程：学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共识，然后通过反思、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训是基于建构主义教学思想而设计的。建构主义教学思想认为：学习者是学习的主体，有效的学习需要从学习者的兴趣出发，从解决实际的问题出发，只有这样，学习者才能产生学习的动力3。教师不是单向的知识传递者，其作用在于为学习者提供丰富的学习情境，帮助和指导学习者建构自己的经验并引导学习者从直接经验中学习。建构主义教学思想还鼓励教学信息的多方向流动，而不只是从老师到学习者的单向流动。但是，体验式培训需要企业较多的人力和物力的投入，对培训师的要求较高，如果企业内部无法进行，就需要从外部购买培训，这是一笔较大的投入。如果企业对培训的投入不足，那就要考虑其他方法。在电子商务时代，网络培训也成为了培训的热点。网络培训是人们将网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的方法,与传统培训方法相比，它有着无可比拟的优势：可减少交通费、食宿费和讲课费等的支出；在培训过程中，无论是资料的即时更新、数据的分发和共享，还是受训者之间的即时交流都能够无障碍实现；课程中有着大量的图片和影音文件，生动有趣，有利于提高受训者的学习效率；在课堂培训中，受训者不得不中断工作，集中一段时间进行脱产培训，这样多少会影响工作，而网络培训则可使不同地点的受训者在其时间表有空闲时，按照自己的进度在办公桌上接受培训。其学习方式、内容及结果完全超越了传统学习或培训所涵盖的外延，网络培训是学习理念的革命13。但是，网络培训也有其自身的缺点。首先，企业若要建立网上培训系统，对硬件的投入花费不菲，而这并不是一般中小企业所能负担的。其次，因为网络带宽的限制，许多人由于等待时间过长而感到厌烦，甚至放弃登录，使培训的有效性大打折扣。还有，网络培训并不适用于所有的培训，如精密仪器的操作技能就不是能通过网络便能学会的。成功应用网络培训的关键是要认识到传统培训的优缺点，以及网络培训的优势，在进行网络培训中，扬长避短，只有这样，才能提高网络培训的质量，提高网络受训者的满意度，并且在质量和成本之间得到平衡。其实，各种教育培训的方法都有其优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。依据大多数受训者的同一学习风格，针对不同的内容采取不同的培训方法。比如，