资源描述
浙江众安房地产开发
岗位评价汇报
北大纵横管理咨询企业
12月
目 录
一、岗位评价意义 2
二、岗位评价标准 2
三、岗位评价步骤 3
四、岗位评价具体操作 5
第一步：选择岗位评价方法——评分法 5
第二步：修改评价原因指标及权重 5
第三步：组建教授小组 5
第四步：培训教授小组组员并进行试打分 6
第五步：正式岗位评价 6
五、岗位评价结果 7
（一）试打分结果分析 7
（二）正式打分结果 7
（三）正式打分结果分析 8
六、利用岗位评价需要注意问题 8
附 件 10
附件1 浙江众安岗位评价原因定义和分级表 10
附件2 岗位分布图 17
附件3 岗位评价原始评分汇总图示 18
浙江众安房地产开发
岗位评价汇报
一、岗位评价意义
（一）衡量岗位间相对价值 岗位评价作为确定薪资结构一个有效支持性工具，能够清楚地衡量岗位间相对价值。岗位评价是在工作分析基础上，根据一定客观衡量标准，对岗位责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统、定量评价。
（二）确定公平合理薪资结构 岗位评价目标是建立一个公正、平等工资结构，使职员在工作中表现能力、绩效和辛劳程度能够在收入上得到对应回报。现在本企业需要一个科学方法来衡量岗位间相对价值，从而确定一套有良好激励作用薪资方案。在项目早期职员调查问卷显示，有近30%职员认为现在薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。职员对薪酬普遍不满深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明结果。众安企业需要一个科学方法制订薪酬体系，以提升职员对于收入满意度和公平感，实现充足激励作用。
（三）奠定岗位等级绩效工资制基础 经过充足讨论，众安企业和康达信项目组达成了共识，即现在最适合众安企业工资改革方案是岗位等级绩效工资制。确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位排序和量化差异，并将之对应到各个岗位等级，从而确定不一样岗位间相对价值，企业能够依据岗位等级不一样，确定不一样岗位岗位工资和奖金基数，从而建立起合理岗位等级绩效工资体系。
二、岗位评价标准
进行岗位评价时，必需落实以下部分基础标准：
就岗不就人标准 岗位评价针正确是企业组织结构中各个岗位，不是企业现在在这个岗位上工作具体某个人。
一致性标准 企业全部岗位必需利用同一套评价原因定义和分级表进行评价。
完备性标准 岗位评价原因定义和分级表上各项原因，相互间是相互独立，各项原因全部有其各自评价范围，这些范围相互间是没有重合且没有遗漏。（参见附件1 岗位评价原因定义和分级表）
针对性标准 对于岗位评价原因定义和分级表中各评分原因实际给分，应尽可能结合企业实际，突出岗位评价针对性。为此，我们项目组在实际打分之前，对教授小组组员进行了岗位评价培训，并征求岗位评价教授组意见，对岗位评价原因定义和分级表中各原因给分权重和各原因定义进行了一定程度调整。
独立性标准 参与对岗位进行评价教授小组组员必需独立地对各个岗位进行评价，教授小组组员之间不应该相互串联，协商打分。
保密标准 基于薪酬设计极度敏感性，岗位评价评价结果在没有最终确定之前应该处于高度保密状态，以免受到无须要人为原因干扰，影响岗位评价结果客观性。
三、岗位评价步骤
依据经验，这次众安企业岗位评价关键分为四个阶段：
准备阶段 在这一阶段需要完成任务包含组织结构岗位确实定、撰写职务说明书、组建岗位评价教授组和评分统计组。
培训阶段 这一阶段需要确定评价表原因定义和权重，进行岗位评价试打分，并统一岗位评价教授组组员评判标准。
评价阶段 这一阶段是岗位评价关键阶段。教授们按部门对岗位进行打分，评分统计组并行进行评分统计工作，对评价结果立即反馈处理。
总结阶段 这一阶段需要对打分结果进行排序，对评价偏差较大、不合理岗位/原因重新打分，并对排序进行对应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
培训阶段
评价前各项准备工作
组建教授.组和统分组
组织结构岗位确实定
撰写职务说明书
确定评价表中各原因定义和给分权重
选择标杆岗位
对统分人员进行培训
对教授组组员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
反馈标杆岗位评分结果，并进行对应原因调整
准备阶段
评价阶段
统分组对评价结果进行统分
以部门为单位依次对各部门岗位进行评价
在进行具体岗位评价前，由项目组组员介绍岗位基础情况
对具体岗位进行评价
项目组对岗位评价结果进行讨论
完成一批以后，该批岗位评价结果进行反馈
进行下一批岗位评价
完成全部岗位评价后，对评价结果进行整体排序
对其中不合理部分，进行重新评价
全部岗位评价工作完成
总结阶段
具体工作步骤见下图：
四、岗位评价具体操作
第一步：选择岗位评价方法——评分法
岗位评价最终止果内容表现形式和岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法优点决定：
第一、科学性。即使这种方法不能完全排除主观判定，但它能将主观性降低到最低程度。这种方法将岗位价值多种表现经过明确、结构化、系统性原因系统来表现，并将各原因分成3-5个等级，建立对应原因等级评价标准，按等级分配给分权重。这么，各岗位价值就能够按原因进行系统性、全方面比较评分，从而降低主观成份，并将各岗位相对价值置于一个相对确切位置；
第二、适应性。评分法要素选择面较宽，能找到适适用于多种人员(从工人、技术人员到管理人员等)一整套要素；
第三、扩展性。当增加新岗位或现有岗位重组后，使用评分法能够方便地评定岗位具体等级。
第二步：修改评价原因指标及权重
现在我们所使用岗位评价原因定义表采取是国际通用评价标准，其整体上科学性是毋庸质疑。不过因为企业实际情况各异，在应用到某个具体企业时，教授组组员对评价表各项具体原因了解差异，会直接影响岗位评价质量。所以，针对众安企业实际情况和价值导向，经过和众安企业岗位评价教授组沟通，我们项目组对部分原因给分权重进行了一定程度调整，以求岗位评价结果更有针对性和合理性。责任原因、知识技能原因、岗位性质原因和环境原因这四大部分百分比由原来400：300：200：100调整为360：325：255：60，总分为1000分。这些调整使得原因定义和分级表更合理、更具针对性。
第三步：组建教授小组
教授组组员素质和组员总体组成情况将直接影响到岗位评价工作质量。因为教授组组员是岗位评价工作主体，全部岗位排序和分值全部要由她们来决定。一个好教授组组员必需能够客观地看问题，在打分时能尽可能从岗位本身价值出发，而不是从现在在该岗位工作具体人出发。为处理好这个问题，我们在选择教授组组员时考虑了以下5个方面问题：
第一：在选择教授时充足地考虑该职员是否一贯公正客观地看问题；
第二：要求所选教授对企业整体情况有一个较为全方面了解；
第三：要求教授在群众中有一定影响力，这么才能使岗位评价最终结果更具权威性；
第四：从教授组整体组成上来说，应该考虑到各个部门不一样特点，即使没有必需每个部门全部出一个人，不过对于工作性质和职能划分显著不一样情况，应该在教授组人员组成上有所反应。
第五：教授组组成不能全部由中、高层干部组成，必需合适考虑基层职员。
从实际组建教授小组从组成来看，高层4人，中层9人，职员4人，共17人，分别来自企业高层、预算部、董事长办公室、经营部、前期部、销售部、物业企业、工程项目部等。
第四步：培训教授小组组员并进行试打分
教授组组员即使很了解各个岗位，但全部教授全部没有岗位评价经验。所以，在打分前，有必需对全部教授进行一次介绍性岗位评价培训，并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈控制。
12月21日，我们项目组对岗位评价教授组进行了两个半小时岗位评价培训和试打分。关键介绍了为何要进行岗位评价、岗位评价方法、为何要选择评分法、岗位评价步骤、岗位评价常出现问题及处理方法、岗位评价结果和薪资结构关系等。同时还对办公室主任、行政秘书两个标杆岗位进行了试打分。
在培训时，我们反复强调岗位评价针正确是岗位而不是人，从岗位评价结果到最终薪酬体系还有很长路要走。这种强调目标是为了破除两种在教授头脑中形成思维定势：一是在岗位打分时，依据是对岗位上工作具体人印象，而不是依据岗位本身客观属性来打分；二是教授认为岗位评价分数就是岗位收入，从而在打分时倾向于一些岗位。这两种思维定势全部会影响岗位评价客观性。
第五步：正式岗位评价
12月28日下午，教授组组员全部按时抵达四楼会议室，从13:10分开始，教授组用了整整一个下午时间对全部部门共41个岗位进行正式评价。岗位评价分成八批，每批5个岗位，最终一批6个岗位；统分工作同时进行。
五、岗位评价结果
（一）试打分结果分析
试打分目标首先是让教授们熟悉打分步骤，发觉问题，对正式打分进行前馈控制；其次是确定标杆岗位在全部岗位中位置。标杆选择是做好岗位评价工作一个关键。因为众安企业岗位有41个，各岗位工作性质和内容全部各有特点，对工作业绩衡量也不尽相同。所以怎样选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分参考就显得较为关键。我们选择了大家全部很熟悉总经理办公室主任和行政秘书作为标杆岗位。这么选择关键考虑到以下多个方面原因：第一：标杆岗位中现有企业中层岗位，也有一般职员岗位；第二：标杆岗位应该是教授组组员全部很熟悉岗位，这么教授组就能较轻易地对标杆岗位价值评价达成一致认可，从而形成一个教授组组员全部能接收参考系。
在对试打分结果分析过程中，我们发觉教授们对原因2.3 （胜任工作时间）了解显著不一致。所以针对这种情况，对项目组和教授组就该原因定义进行了澄清和界定，加深了教授们对原因定义表了解。
（二）正式打分结果
经过项目组统分组组员努力，在岗位评价当日晚上19:50，统分全部结束。结果以下：
序号
岗位名称
评分
序号
岗位名称
评分
序号
岗位名称
评分
01
后勤
114
15
预算员
276
29
投资管理
477
02
保安
129
16
采购员
291
30
财务经理
492
03
仓库管理员
162
17
财务稽核
309
31
政策研究
503
04
内勤管理员
169
18
前期员工
325
32
项目策划
530
05
人事管理员
189
19
营销策划员
333
33
营销经理
539
06
材料管理员
198
20
董事长秘书
333
34
经营部经理
549
07
售楼员
205
21
图纸审核员
339
35
前期经理
554
08
资料管理员
212
22
质量巡查员
351
36
总工程师
555
09
司机
236
23
土建管理员
360
37
财务副总
581
10
档案管理
236
24
水电管理员
360
38
工程经理
582
11
出纳
243
25
项目销售主管
366
39
项目经理
611
12
行政秘书
247
26
人力资源经理
421
40
工程副总
659
13
信息管理
264
27
预算经理
464
41
总经理
849
14
会计
275
28
总经办主任
466
（三）正式打分结果分析
从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作对企业正常工作影响和内容复杂性，我们提议不再对有偏差原因进行重新打分。
此次岗位评价共评价了41个岗位，每个岗位有29个原因。我们经过三个指标筛选出不合理岗位/指标。这三个指标能够分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分排序等级；另一类是统计指标，即标准差和变异系数。
利用以上3个指标，我们发觉，岗位评价结果中存在以下部分偏差：
（一）、工程经理评分显著偏高，经营部经理有一定程度相对偏高，总工程师、图纸审核员、董事长秘书、行政秘书有一定程度偏低。其原因在于：1、教授组对新设组织结构中这些岗位认识有一定程度偏差；2、有较为显著针对现在在这些岗位工作中具体人原因，没有严格遵守“对岗不对人”标准。
（二）、项目策划、政策研究、投资管理这些岗位中有部分原因偏差较大。其原因在于：这些岗位全部是新设岗位，岗位评价教授组对岗位认识不充足。所以出现一些原因偏差较大也是正常现象。
六、利用岗位评价需要注意问题
岗位评价评分法含有良好可扩展性，所以，伴随企业发展，当新岗位出现时，需要对这些新增加岗位进行评价，评价方法仍然是组建教授组，采取上述工作步骤进行；当企业经营外部环境发生了很大改变时候，应该依据实际情况，看看是否有必需对有些岗位甚至全部岗位进行重新评价。所以，即使这套评价体系是固定，不过企业需要依据实际情况来不停调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在不足。这种评价偏重于岗位本身而忽略了人原因。不过在实际工作中，人和岗位是不可分割，过分强调岗位本身可能会影响职员工作热情和工作能动性，尤其是在当今强调“以人为本”时代。所以我们一贯强调，从岗位评价结果到具体工资薪酬还有很长路要走。
附 件
附件1 浙江众安岗位评价原因定义和分级表
1责任原因
1.1风险控制责任
0
1
2
3
4
原因定义：指在不确定条件下，为确保企业经营、投资、项目开发、工程建设、社会稳定及其它项目顺利进行，并维持我方正当权益所担负责任，该责任大小以失败后损失影响大小作为判定标准。
无任何风险。
仅有部分小风险。一旦发生问题，不会给企业造成多大影响。
有一定风险。一旦发生问题，给企业所造成影响能显著感觉到。
有较大风险。一旦发生问题，会给企业带来较严重损害。
有极大风险。一旦发生问题，对企业造成影响不仅不可挽回，而且会致使企业经营危机。
0
5
15
30
50
1.2直接成本/费用控制责任
1
2
3
4
5
原因定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成成本、费用、利息等额外损失方面所负担责任。
不可能造成成本费用等方面损失。
造成较小损失。
造成较大损失。
造成重大损失。
造成不可估量损失。
5
15
20
30
40
1.3决议层次
1
2
3
4
5
原因定义：指在正常工作中需要参与决议，其责任大小依据所参与决议层次高低作为判定基准。
工作中常做部分小决定，通常不影响她人。
工作中需要做部分大决定，只影响和自己有工作关系部分通常职员。(相当于主管级)
工作中需要做部分较大决议。(相当于副经理/副主任级)
工作中需要做部分大决议。(相当于主任/部门经理级)
工作中需要常常参与最高层次决议。(相当于副总经理及以上级)
6
12
18
24
35
1.4领导管理责任
0
1
2
3
4
原因定义：指在正常权力范围内所拥有正式领导管理职责。其责任大小依据所领导管理人员层次进行判定。
注：通常人员指是职能部门或业务部门中没有下级人员；中层管理人员指是部门责任人（正职/副职）；高层管理人员指是副总级以上领导。
不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理通常人员。
领导管理岗位中有中层管理人员。
领导管理岗位中有部门第一责任人。
领导管理岗位中有高层管理人员。
0
5
15
25
35
1.5内部协调责任
1
2
3
4
5
原因定义：指在正常工作中，和内部单位协调共同开展业务活动所需要负担责任。其协调责任大小以协调结果对企业影响程度作为判定基准。
不需要和其它部门职员进行工作协调，偶然和本部门通常职员协调。
仅和本部门职员进行工作协调，偶然和其它部门进行部分个人协调，协调不力对企业极少有影响。
和本部门和其它部门职员有亲密工作联络，协调不力对企业有较少影响。
几乎和企业全部通常职员有亲密工作联络，或和部分部门责任人有工作协调必需。协调不力对企业有较大影响。
和各部门责任人有亲密工作联络，在工作中需要保持随时联络和沟通，协调不力对企业有重大影响。
2
7
15
22
30
1.6外部协调责任
0
1
2
3
原因定义：指在正常工作中需要对外维持亲密工作关系所负有责任，其责任大小以联络频率和关键性对企业影响程度作为判定标准。
不需要和外界保持亲密联络。
需要和外界保持日常性、常规性联络，联络结果对企业有一定影响。
需要和外界发生尤其性联络，联络结果对企业有较大影响。
需要和外部单位责任人保持亲密联络，联络结果往往包含重大问题或影响决议，对企业有重大影响。
0
20
30
50
1.7工作责任范围
1
2
3
4
5
原因定义：指对工作结果负担责任范围。以工作结果对企业影响大小作为判定责任大小基准。
只对自己工作结果负责。
需要对自己和所管理职员工作结果负责。
对整个部门工作结果负责。
对企业多个部门工作结果负责。
对全企业工作结果负责。
10
15
20
35
50
1.8组织人事上责任
1
2
3
4
5
原因定义：指在正常工作中，对人员考评、工作分配、激励等含有法定权力。
不负有组织人事责任。
对通常人员含有分配工作任务、考评和激励责任。
对部门副经理/副主任含有分配工作任务、考评和激励责任。
对部门经理/主任有分配工作任务、考评和激励责任。
对副总级领导含有分配工作任务、考评和激励责任。
0
10
15
20
30
1.9法律上责任
0
1
2
3
4
原因定义：指在正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议，并对协议结果负有对应责任。其责任大小视签约、确定协议关键性及后果严重性作为判定基准。
不参与相关法律协议(技术协议)制订和签约。
需要确定法律协议条文，并对结果负部分责任。
需要评审协议，并对结果负部分责任。
需要签署协议，并对结果负有部分责任。
需要审核和签署协议，并对结果负有全部责任。
0
10
15
30
40
2知识技能原因
2.1适宜学历要求
1
2
3
4
5
原因定义：指顺利推行工作职责所要求最适宜学历要求，其判定基准按相同学历判定。
初中及以下
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士以上。
5
10
15
20
25
2.2知识多样性
1
2
3
4
原因定义：指在顺利推行工作职能时，学历学科知识之外需要使用多个学科、专业领域知识。判定基准在于广博不在精深。
偶然使用其它学科知识。
较频繁使用其它学科通常知识。
频繁地综合使用其它学科知识。
工作要求常常变换专业领域。
5
10
15
20
2.3胜任工作时间
1
2
3
4
5
原因定义：指含有工作所需专业知识通常职员需多长时间才能基础胜任本职员作。
3个月之内。
3-6个月。
6-12个月。
1-2年。
2年以上。
4
8
12
16
20
2.4工作复杂性
1
2
3
4
5
原因定义：指在工作中推行职责复杂程度。其判定基准依据所需判定分析、计划等水平而定。
简单、独自工作。
只需简单提醒即可完成工作，不需计划和独立判定。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一个专业技术，偶然需要进行独立判定或计划。
工作时需要利用多个专业技能，常常做独立判定和计划。
工作要求高度判定力和计划性。
8
16
24
32
40
2.5工作灵活性
0
1
2
3
4
原因定义：指工作需要处理正常程序化之外事情灵活性。判定基准取决于工作职责要求。
属于常规性工作，基础按程序办事。
工作中通常属于常规性，偶然需要灵活处理工作程序化之外部分通常性问题。
大部分属于常规性工作，常常需要在工作程序化之外灵活处理工作中所出现问题。
工作中一大半属于很规性，关键靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活进行妥善处理。
工作很规，需要在复杂多变环境中灵活处理工作程序化之外重大偶然性问题。
0
10
15
25
30
2.6语言文字应用能力
1
2
3
4
原因定义：指工作所要求实际利用语言文字知识能力。
能利用语言文字知识，编写通常信函、简报、便条、备忘录和通知。
能较熟练利用语言文字知识，编写汇报文件，总结（非个人）。
能熟练利用语言文字知识，编写企业文件或通常研究、论证汇报。
能很熟练利用语言文字知识，编写综合性研究、论证汇报，关键突出，条理清楚。
5
10
20
30
2.7计算机知识
0
1
2
3
原因定义：指工作所要求实际计算机操作水平。判定以常规使用最低程度为基准。
不需要含有计算机操作能力。
需要含有简单计算机操作能力。
需要含有熟练计算机操作能力。
能使用计算机开发工具软件。
0
10
15
20
2.8专业技术知识技能
0
1
2
3
原因定义：指为顺利推行工作职责应含有专业技术知识和技能要求程度。
工作需要较浅专业技术知识和较简单技能。
工作需要通常专业技术知识和简单技能。
工作需要较深入专业技术知识和通常技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。
工作需要深入专业技术知识和熟练技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。
5
25
35
45
2.9管理知识技能
0
1
2
3
原因定义：指为顺利推行工作职责含有管理知识素质和能力要求。
工作简单，需要较浅管理知识和决断能力。
工作需要基础管理知识和决断能力。
需要较强管理知识和决断能力来协调各方面关系。
需要很强管理能力和决断能力，该工作影响到企业正常科研、生产和经营。
0
20
30
45
2.10综合能力
1
2
3
4
原因定义：指为顺利推行工作职责含有多个知识素质、经验和能力总体效能要求。
工作单一、简单、无需特殊技能和能力。
工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识和技能。
工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多个知识和技能。
很规性工作，需在复杂多变环境中处理事务，需要高度综合能力。
5
20
35
50
3岗位性质
3.1工作压力
1
2
3
4
原因定义：指工作本身给任职人员带来压力。依据决议快速性、工作常规性、任务多样性及工作是否被时常打断进行判定。
极少快速作决定，工作常规化，工作极少被打断或干扰。
极少快速作决定，工作较为常规化，手头工作有时被打断。
要求常常快速做出决定，任务多样化，手头工作时常被打断。
常常地快速做出决定，任务多样化，手头工作常常被打断。
10
30
45
65
3.2脑力辛劳程度
1
2
3
4
5
原因定义：指在工作时所需注意力集中程度要求。依据集中精力时间、频率等进行判定。
工作时以体力为主，心神、视力和听觉等随便。
工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动。
少数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
通常工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
多数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
10
20
30
40
50
3.3工作地点稳定性
0
1
2
3
原因定义：指工作时是否常常变换工作地点，关键依据出差频繁程度进行判定。
基础不需要出差。
偶然需要出差。
常常需要出差。
频繁出差。
0
10
20
30
3.4创新和开拓
0
1
2
3
原因定义：指顺利进行工作所必需创新和开拓精神和能力要求。
工作基础程序化。
工作基础程序化，需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质本质即为开拓和创新。
5
15
30
40
3.5工作担心程度
1
2
3
4
原因定义：指工作节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节重视所引发工作紧迫感。
工作节奏、时限自己掌握。
大部分时间工作节奏、时限自己掌握，有时比较担心，但时间连续不长。
工作节奏、实现自己无法控制，显著感到工作担心。
为完成每日工作需要很快工作节奏，连续保持注意力高度集中。
10
20
30
40
3.6工作均衡性
1
2
3
4
原因定义：指工作天天忙闲不均程度。
通常没有忙闲不均现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
常常有忙闲不均现象，且没有显著规律。
工作常常忙闲不均，而且忙时间连续很长，打破正常作息时间。
7
14
21
30
4工作环境原因
4.1职业病
0
1
2
3
原因定义：因工作所造成身体疾病。
会对身体一些部位产生不舒适感觉。
会对身体一些部位造成轻度伤害。
对身体一些部位造成能显著感觉到损害。
对身体一些部位造成损害致使产生痛苦。
0
5
10
15
4.2危险性
0
1
2
3
原因定义：指工作本身可能对任职者身体所造成危害。
基础对人体不造成伤害。
不注意可能造成人体轻度伤害。
发生意外可造成显著伤害。
工作危险性大，有可能造成很大伤害。
0
5
10
15
4.3工作时间特征
1
2
3
4
原因定义：指工作要求特定起止时间。
按正常时间上下班。
基础按正常时间上下班，偶然需要早到迟退。
上下班时间依据工作具体情况而定，但有一实际上规律，自己能够控制安排。
上下班时间依据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。
0
5
10
15
4.4环境舒适性
1
2
3
4
原因定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响程度。
很舒适，没有不良感觉。
偶然感到轻度不舒适
常常感到轻度不舒适或偶然极度不舒适
常常感到很不舒适
0
5
10
15
附件2 岗位分布图
注：保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定薪资水平进行发放。
附件3 岗位评价原始评分汇总图示
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