经销商管理基础手册.doc

经销商管理手册 基本概念：经销商分销体制存在必要性 当前网络渠道，加快产品铺货速度（信息传递职能）； 转嫁零售商货款风险（风险承担职能）； 解决商品直接送货（仓储与运送职能）； 节约一某些市场投资（销售与促销职能）； 比产品制造者直销相对节约了成本（融资职能）。主题一：挑选经销商挑选合格经销商基本要素 在选定目的市场上要有多少个经销商才干达到分销覆盖面规定？ 在选定分销区域内，该经销商强弱分别有哪些？ 该区域同类竞争品牌经销商运作状况？ 竞争对手是如何服务和发展经销客户？ 待选经销商基本建设状况（含其业务人员数量、送货能力、仓储条件等）？ 待选经销商管理素质（含其管理层是如何激发她们销售队伍等）？ 待选经销商财政及经济状况（含其付款能力、应收帐款、资金周转率等）？现实中华人民共和国内经销商素质与局限性 经济基本薄弱，导致其比较在乎短期利益。普通状况下，产品代理商不会容易为其代理产品作过多市场投资。 分销渠道有限，普遍规模不大，致使生产商为了扩大产品分销面，往往不得不扩大分销商队伍。经销商销售管理体系还跟不上生产商盼望值，制造商不得不承担分销过程中不少职责与环节。经销商销售队伍素质缺少系统培训和勉励体制，不少制造商不得不在直销点客户拜访系统方面实行双轨制。案例讨论：当经销商铺货积极性冷却后来有一家知名日用化学品公司来到中华人民共和国，虽然是日后者，但她们对其开发产品在中华人民共和国市场份额雄心却不小。她们一方面来到了上海市场，打前站经理经朋友简介，通过初步考察，选定了两家似乎颇有渠道和实力经销商作为其产品上海市场代理商。刚开始，经销商铺货积极性很高。但是，两个月后来，由于其铺货面尚未达到制造商市场部规定，因此，该公司在上海市场产品媒体广告筹划迟迟没有执行。于是，经销商指责其已经铺出去货品在市场上主线销不动，这些货品货款也收不回来。同步，该经销商欠制造商货款也受到了株连。 浮现这种状况，你以为该怎么办？制造商与经销商矛盾之一 制造商：但愿经销商在产品市场开拓阶段与自己同甘共苦共命运，后来享有成果时候，自己一定会回报给你。（例如，更大利润，独家“经销权”等。）经销商：如果要自己苦一段时间，得在自己承受能力范畴之内，自己最怕是白忙一场。因而，短期利益最佳不能少。制造商与经销商矛盾之二制造商：但愿挑选有分销能力，有网络经销商。经销商：如果自己有充分分销能力和网络，普通不也许，也不乐意束缚于一棵树上。因而，为某一品牌特别出力也许性也不大。制造商与经销商矛盾之三制造商：但愿挑选专卖（或主卖）自己产品经销商。经销商：普通状况下，可以专卖某一产品而排斥其她同类产品经销商，其市场综合实力往往还不够强大。由此，其市场推广速度和抵抗市场竞争能力还难以与竞争品牌相媲美。挑选合格经销商若干方略 1、对于产品市场基本还十分薄弱制造商，应当选取一种与你产品市场地位相匹配经销商，即也是处在发展阶段还不十分强大经销商。双方真诚共识是，凭借彼此力量共同发展。此类经销商会对你产品有比较现实结识。而任何过高或过低地位经销商都会与你期待值产生错位。 2、大多数公司选取经销商都会注重其财力、通路和活力，而较少考察其员工精神状态、零售商对经销商评价和银行资金有效运用率。而后者这几种方面可以更多地评估其经销商管理者管理能力和真实现状。由于该经销商过去财务和网络并不能代表将来优势。而一种仅有积极性，其管理水平还没法立足于市场竞争经销商早晚都要付学费。对此，难免波及制造商利益。 3、由于当前中华人民共和国经销商队伍尚处在成熟阶段，其思维和能力局限性不也许承担太高应付市场竞争责任。因而，制造商一旦在某一区域一时找不到适当经销商，不妨先把要寻找定位降至“送货商”层次，只求及时给零售点送配货和货款回笼。然后，如果公司有实力话，另佐以自笔者市场拓展部门。如果没有实力话，投资恰当培训费用，把经销商业务人员当自己人员来管理。经销商综合能力测试题 请给下列特性予以评分（评分原则：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表达不令人满意）： 能向制造商提供足够市场信息；在产品或技术服务方面人员素质；具备协助零售商有效地推销制造商产品意向度；乐意购买制造商整个产品线意向度；能提供充分地区覆盖能力；做到各地理区域市场份额分派；能维持足够库存资金能力；具备维护制造商定价政策意向度；在市场领域中分销商道德名誉；对产品进行推荐和服务技术能力；笔者们产品线和竞争者产品线对于分销商重要性；仓库设施充分性；市场增长投资源能力；分销商综合财务能力。 经销商综合能力测试题评分原则80-100分：应于以最高注重，抢在竞争者前面与其签定合同；60-80分：如果你有较好组织能力，会把她们最大潜力更好发挥出来；50-60分：检查她们增长筹划，或许某些协助会使她们更上一层楼；50分如下：要仔细考虑，花较大精力去选取，以免影响了此后业务。主题二：勉励经销商 什么是短期式工商关系？ What is a short-term relationship ?所谓短期式关系，制造商只是尽量多地向经销商推销你产品，而不是关怀你经销商与否可以卖完它。什么是长期式工商关系？What is a long-term relationship ?所谓长期式关系，制造商尽量地通过满足经销商需要来推销你产品。更高档工商关系是什么？合伙式关系所谓合伙式关系，你不但是向经销商推销她可以卖产品，并通过各种手段勉励和刺激她可以卖更多你产品，并且，这种成果是建筑在：你在与经销商关系上投资所得到回报。基本概念：理解经销商心态由于经销商经营产品品种众多，经销商会把其重要精力用在市场走势较快产品，以及利润颇丰产品上，详细体当前其资金投向和管理者重要精力倾向。如果你公司产品市场趋势不快，经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展市场规定，而仅维持某些老客户销量。一旦你产品不属畅销之列，虽然你让某家经销商独家经营，也不一定能调动得起积极性。一方面体当前，该经销商仓库中没货了，她也不会积极积极地补货，往往是你业务人员向她施加压力后来，才不至于断货。因此，如果你不时常去“视察”经销商仓库，就不会发现经销商对你产品种种“疏忽”。大多数经销商都比较注重眼前温饱，尽管她们在口头上也强调着眼于将来，但她们更信奉“要发财，找偏门”。由于市场竞争激烈，往往赚不到制造商给她们正常利润，虽然你能保证这某些利润，如果销量不大，也局限性以有吸引力。但是，一旦你有促销活动，并且其中有赚取利润“漏洞”，往往都会大大地引起经销商兴趣。基本概念：探究经销商心态反思经销商种种势利行为，都是一种“钱”字在作怪。由于其商人特性，你不要盼望一次“干杯”，被表面现象所鼓舞。制造商往往比较片面强调市场铺货率，却无意中轻视经销商货款回笼，其差别性难保彼此一条心。越有网络优势经销商，越不会特别钟情于某一制造商。而越有品牌制造商又偏偏看重其网络优势。这种环境不利于经销商们自身建设和健康发展。鉴于赚钱产品不好卖，好卖产品不赚钱，一旦你产品略有起色，跨区域水货，价位冲击会大大削弱你经销商起动热情。连线游戏：如何与经销商有效沟通在左右框架之间用连线连接与经销商沟通对的态度：友善态度 乐意理解对方需要清晰且完整态度 传达我司政策讯息婉转态度 解答对方问题及疑问执着态度 规劝遵守制造商制定原则规范勉励态度 必定其对产品周转贡献基本概念：什么状况下勇敢地对经销商说NO 下列状况勇敢地说NO：低价出售囤积过量库存越区销售迟延付款转移重心，偏向竞争品牌基本概念：什么状况下慷慨地对经销商说YES下列状况慷慨地说YES：有困难，来找你。由于越区货捣乱而价格下降，需你协调。竞争加速，不知如何应付。想进一步开拓新市场。一起搞促销活动。有效调动经销商积极性良策注意经销商数量合理布局，过多，会与其积极性成反比；过少，又使你无周旋余地。拟定你产品地区经销商，只是开发产品经销商工作冰山一角。真正考验是取决于你能否有能力理顺其产品流通渠道，保证经销商利润。对此，观念注重与否和市场开局顺利与否会埋下截然不同种子。虽然经销商已经把货款交给你，你仍不可以为买卖已经成功了。制造商应当把对经销商工作重点下放到“经销商客户”营销上。不是把货直销给零售商，而是协助经销商管理好零售商、稳定零售商、掌控零售商。制造商业务人员应当融于经销商，驻扎于经销商，与她们一起跑市场、开客户、收款，一起参加产品推广活动。这样做，既可以有效精确地将制造公司各种营销方略贯彻于市场，又可以运用制造公司实力协助经销商有效管理零售网络，以达到提高经销商市场竞争力。对经销商合伙式关系投资，是建立在良好沟通基本上。朋友是越走越亲，经常联系是一种低成本高回报鼓动经销商积极性办法，但经销商更需要是与制造商高层经常沟通。案例讨论：哭笑不得“讨债”王小姐是一家消费品公司业务代表，她重要职责是管理所辖区域经销商。令她最头疼是，每月去向她们“讨债”收货款。有经销商还比较配合，而有明明说好某月某日去拿钱，届时，经销商经理一定会“意外”地在外公干。更令她哭笑不得是，事后，该经理还会在电话中百般地致歉，但愿另约时间。当王小姐再一次赴约时，经理是在，可偏巧财务生病，顺理成章地只能对你一脸无奈。第三次对此，你有无良策授王小姐几招？主题三：调教经销商经销商拖欠商品货款病根每一种经销商无论其规模大小，如果能在市场上立足，并相对持续地维持经营，均有自已一套独特做法，这里面自然也涉及资金运作。如果制造商没有抓住经销商进货规律和各种产品结帐周期，制造商业务人员每次去收款自然就会十分被动，不是经销商已经开出去了好几张期票，其财务不敢再开期票了。进货付款，从某种意义上来说是天经地义事，但从此外一种角度上来说：一旦货在人家手上，收款积极权就由不得你了。不少制造商之因此收款如此地被动，往往是由于在经销商进货时候就没有做出相应规矩。制造商业务人员为了收款而多次白跑，除了有经销商经营作风或管理体制存在问题这种因素之外，也有一某些是业务人员自身种下后遗症。有时候，为了达到既完毕销量又货款回笼这两个指标，制造商个别业务人员通过耍小聪颖，以骗得经销商信任，而容易收到了某一笔货款。但事实上，经销商在外应收款没有及时收回来，那么，等经销商觉醒过来，业务人员后来收款工作难免就不会顺利。重要结论：调教经销商，要从收款开始尽量地全面理解经销商经营状况：涉及进货周期、结帐周期等。核心是，你要每次比其她生产公司能领先一步拿到应收帐款。由于大多数经销商资金周转都不会十分宽松，你能挤进头班车，其她制造商业务人员只能等下一班车了。在平时就多多关怀经销商，不要等到收款时，才想起她们。在她们需要协助之时，而你又力所能及地帮一把，经销商自然会记住。曾经有个制造商业务人员每次去收款都不太顺利，日后在一次与经销商一起喝酒时候，经销商无意中提及：如果有事要找到该业务人员，只要打电话叫她来收款，保证她准时赶到。通过此事，该业务人员很羞愧，感到自己是不是太势利了，在此类状况得到明显改进之后，对该经销商收款难度也得到了明显改进。记住：一种纯粹讨债人是不也许与商人合伙成功。养成“说到做到”好习惯，在与经销商平时交往中，就做出规矩：“本人决不食言，你也应说话算数。”虽然开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对经销商就是一种无形压力。反之，如果某些制造商业务人员自己经常食言，那么经销商也会比较势利来对待你。在每次帐款周期到来之前，制造商业务员象征性地协助经销商去回收几笔她应收款，有也许此货款是属于制造商业务人员曾为其开发零售点，也有也许是经销商自己来不及去催收款项，不论是哪种状况，你这样做了，会对你收款工作起联动作用。恰本地与经销商财务人员搞好关系，经常送她们某些制造商广告礼物。虽然她们对你销量贡献有关不大，但你如果也可以像关注经销商业务财务主管，其效果往往在核心时刻就能呈现出来。小组讨论：商品赊销难题商场上布满陷阱，稍不留意应收帐款就成了死帐和呆帐。有无也许逐渐创造消除货款赊销宏观环境？为什么有些公司年年都完毕或超额完毕销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？要考察经销商信用限度，有时候比向其推销产品还要困难。那么，究竟该如何防备别有专心客户？商品坏帐原由与对策有无也许逐渐创造消队货款赊销宏观环境？现实中不太容易做到。由于，虽然你遵守规则，而你竞争对手也不一定会遵守规则。要减少赊帐风险，只能寄但愿于赊帐前有效把关。例如，你可以规定你客户在与你发生货款往来之前，寻找第三者（或其上级公司）做赊帐担保和公证。这样做，至少万一将来发生货款纠纷时，你还能找到一位相应有关债权人。同步，这对客户自身来说也是一种约束行为。又如，签约时预付一定押金，也许这并局限性以覆盖所有赊帐额度，但是，至少在后来发生问题时，其也许损失会减到最小。再如，制定好公司对各类客户不同信用控制额度和赊帐信用期，尽量以较小信用额度和较短信用周期换得对客户少量多次进货，多次少量收款，更显得安全。为什么有些公司年年都完毕或超额完毕销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？当公司应收款合计到一定规模，必然走向恶性循环。导致这种状况根源，大多数是由于某几家经销商应收款实在太多了，偶尔收回某些，都不是全额回款，只但是是杯水车薪而已，于是越积越多。其实，公司在与某家客户交往之初也有也许是非常小心，也许当时公司对该客户赊销并不大，在外应收款也不多。但是，在实际业务交往中，有时为了竞争需要，有时为了一笔势在必得业务，甚至有时是一顿饭后来一时兴起，而在付款条件上做出无原则让步。没有什么比这更可怕让步了，有些经销商正是摸准了生产厂商这种心理，要么故意识地让生产厂商之间在付款条件上展开竞争，以便坐收渔翁之利，要么千方百计与厂商核心人物进行公关，争取相称大赊帐款额。其用意很直接，经销商但愿多运用厂商资金来做生意。要变化这种状况，可以从下列几方面入手：一方面，不能让客户养成延期付款习惯，除非有特殊理由，如果不准时付款话，公司理应不顾任何情面暂停供货。这样做，看上去公司会损失相应销量，但是公司所也许引起坏帐损失将远远不不大于这点销量所能带来利润。另一方面，不论是公司以为不放心，还是绝对放心经销商，只要有货款在她手上，你都应当经常保持联系，这是有效监控赊帐常规手段。由于经销商任何经营变化，事先总有迹象。许多公司坏帐形成，往往是来源于麻痹心理。事实上，只要有一笔应收款放在外面，对公司来说就像埋了一颗地雷，随时随处会爆炸。要考察经销商信用限度，有时候比向其推销产品还要困难。那么，究竟该如何防备别有专心客户？如果明知某经销商作风是明显存在问题，但由于种种因素（例如有哪些零售点，还只有她乐意送货和收帐），而不得不与其发生货款往来，为了安全起见，可以易货交易方式实行赊帐，即你在给她货同步，或者你自己，或者委托其她可信任经销商，再从其处赊销相应价值其她商品以作防范。如果你已经被此类客户套牢，最佳办法是以其人之道还治其人之身，即以虚对虚，真真假假，核心是不能让其感觉出你已经对她真实意图胸有成竹。以松懈其防备心理，甚至恰当让她尝到你糊涂行为所带来利益，一旦时机成熟，收回货款后还是敬而远之为好。如果说苍蝇只叮有缝蛋，心术不正经销商要发不义之财，往往会从管理混乱制造厂家入手。虽然市场叵测，如果你篱笆把得紧某些，坏就不一定是你家帐。小组讨论：提高经销商关系有效途径协助你经销商增长其市场竞争力，与推销你产品之间关系，其战略作用不言自明。问题是如何才干找到一种投资有限，但能真正有助于提高经销商竞争力办法？如果你有10万元预算，你会在下列项目中，选取哪一项或哪几项组合用于改进或提高你与经销商之间关系？赞助其硬件设备（如电脑等），以改进管理水平；赞助其软件设备（如定单解决软件、库存管理软件等）；为经销商销售队伍提供一系列培训筹划，提高其市场某些力；赞助经销商促销活动，以加快商品流通；为经销商购买某些较大零售点客户（赞助进场费等）；在经销商完毕一定销售目的后来，予以其额外奖励；其他方案（请详述）。主题之四：协助经销商扶植经销商难度所在普通来说，经销商与制造商配合限度是与其自身市场竞争力成反比，即经销商能力越强越不会听你话。如果你看中一家作风很正、各方面条件很不错经销商，极有也许你产品推广会受阻于该经销商市场竞争力还不高。由于工商之间松散关系、定位偏差，在理解市场竞争力方面有所出入，这为制造商使力尤如隔靴搔痒。一旦经销商自身市场竞争力得到提高，真正借光往往是日后与其合伙其她制造商。案例分析：一波三折，危机四伏（一）某知名啤酒公司产品在某区域内是通过捷源贸易公司代理经销。有一次，工商二家业务代表应约来到一家市口较好、刚开张不久酒家洽谈该啤酒进场也许性。该酒家条件倒也十分爽快：要进场可以，只要赞助一台“制冰机”即可。这事可难坏了制造商业务员。她们公司虽然在零售点产品推广方面有一定投资预算，可都是现成商品（例如带广告冰箱），主线没有也许另为“制冰机”出帐。而该经销商倒是可以出帐，只是，就这酒店这点生意，其投入与产出比不相匹配。为了不放弃她们产品在该网点占有率，该啤酒公司业务员动了番脑筋后来，终于想出了一种三全其美办法。你能猜得出她是怎么做吗？重要结论制造商给经销商协助立足点应当在哪里？如果说制造商比经销商在实力和素质上更为专业话，制造商所应予以经销商协助不应当仅仅是利润多少，而应立足于创造利润办法。案例分析：一波三折，危机四伏（二）在啤酒公司业务员如约赞助了该酒家一台制冰机后来，她产品顺利地摆上了该酒家内消费者餐桌上。二个月后来，该酒家收货款时，节外生枝事发生了。该酒家老板对她说：“我已经给你做了这样多生意，难道你不表达一点什么呢？”一时，经销商业务人员没反映过来，她反问：“不是已经送了一台制冰机给你们了吗？”酒家老板理直气壮：“这是厂商理所固然要给东西，又不是你们出钱！” 天哪！你懂得这件事根节究竟出在哪里吗？重要结论什么是“创造利润”奥妙？把制造商产品在市场零售推广方面投入与协助经销商与零售点建立牢固生意关系挂起钩来。 这样做好处：有效运用了产品市场投资；为经销商巩固其生意渠道带来莫大协助。要协助经销商提高市场竞争力，一定要注意多站在经销商角度用力，否则难免吃力不讨好。案例分析：一波三折，危机四伏（三）不幸事还是发生了。由于经销商未能满足该酒家额外规定，致使该酒家在第三个月中旬突然停止了该啤酒进货。此时此刻，啤酒公司业务员多次上门协调，所是到答复是：如果要重新合伙，请另换经销商。但是，这让啤酒公司业务员很为难。当前是“进”也不是：没法换经销商，她们经销本来就是定区域来管理，经销商之间不得跨区域经销。“退”也不是：已投资制冰机容易拿不回来，否则关系搞僵了，就再也进不了这家店了。不知作为旁观者你，与否发现了什么？如果当时是你，会怎么做，才不至于今日如此之被动。重要结论：如何规避市场投资风险？任何事先市场投资均有风险，当公司赠送了多少赞助商品后来，零售商食言，经销商无奈例子比比皆是。可是，任何业务成交总要有人跨出第一步，让零售商支付一定押金，甚至让经销商有条件地事先作一定担保，都不失为一种比较保险办法。详细做法可以是：当零售商完毕一种阶段目的后，公司即退还相应比例押金。案例分析：一波三折，危机四伏（四）综观上述，好不容易开发了一家大客户，无中生有地搁浅了。啤酒公司业务人员为了完毕销售指标压力又来到了另一家市口不错、生意更不错酒家，洽谈进货事宜。几种循环下来，一切还算顺利，该酒家由于玻璃杯破损厉害，该业务员顺水推舟地答应赞助三个楼面广告啤酒杯之后，开始让这家指定经销商送货了。真是一波未平，一波又起。该业务员事后才懂得，这家酒家是一种“臭名昭著”“坑子”酒店，不知多少供货商货款被坑在了其中，只是看在酒家还在经营面子上，不得不继续与其做生意，随着新进货同步还能陆续取回些货款，否则问题是，从没与该酒家发生过往来捷源贸易公司掉进了这个坑，成果，后来该经销商不得不只对其熟悉零售点铺货，当制造商业务员新开发陌生网点，她再也不肯送货了。 如果是你，你该怎么办？当时你会怎么做？重要结论：产品铺货率与其坏帐率成正比 经销商或制造商业务人员在开发零售点客户过程中，遇上规模大，或生意较好，或地理位置不错网点会特别地感兴趣。如果店家经理又属于爽快人，业务人员就会本能地放松警惕。一旦大量铺货，就为后来坏帐埋下了隐患。因此，制造商在与经销商合伙过程中，在强调产品市场铺货率同步，不能忽视经销商在零售点应收帐款风险。如何协助经销商减少铺货应收帐款风险？ 一方面，制造公司在考虑经销商利益问题上应当有一种正拟定位，你只有把经销商当做自己“直销部”，经销商才会把你产品当作自己产品去铺市。因而，制造商业务人员在开拓市场时，应注意把接来定单谨慎地安排经销商去送货。遇到初涉该领域经销商，有经验制造商市场拓展人员要教会经销商业务员学会观测零售点，或从其她较成功经销商处吸取市场经验，千万不要迷信于零售点人员口头夸张说法。 对于不熟悉零售点，应尽量实行小批量、多品种、优惠价格现结帐形式，这要比大批量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。 制造商管理人员应把区域内有坏帐风险零售点送货任务细分到几家一级或二级批发商去进货，而不是集中让某一家比较贪功冒进批发商独家管理，这样做好处在于，一方面可以平摊风险，另一方面也为了保护和扶植积极经销商。 制造商在设计产品促销方案时，除了应考虑零售点从经销商处进货量，还要兼顾零售商对经销商货款回笼状况。事实上，制造公司往往会忽视这一点，以为那完全是经销商应当去考虑问题。于是，经销商为了自身利益，不自觉地充分运用制造商资源优势（例如广告品）去作为零售点货款回笼诱饵。 其实，与其被动地被经销商运用，还不如积极关怀经销商货款回笼运作，也许这更能有效地运用产品市场营销投入。 拍卖游戏：百乐门饮水有限公司资产拍卖 有着近十年历史百乐门饮用水有限公司由于经营不善，连年亏损，负债累累，于近日宣布倒闭。现成立清算小组，对公司下列资产进行拍卖。笔者当前象征性地赋予你们每人100万元，您可以用您自己手中钱购买百乐门公司这些资产（事实上每项资产原有价值都超过100万元）。 竞拍规则：所有资产均10万元起叫，欢迎竞价，每次竞价只能是1万元倍数。当笔者连喊三次，无人再出高价时候，锤子就会落下，这项资产就属于你了。 拍卖结束，笔者将发布资产原有价值，看谁所拥有资产最超值。 实地网络管理重要反思：大多数公司只有销售意识，欠缺网络意识 不少公司经营者心目中，生产性厂房、设备是公司资产，因而，比较值得在这方面进行投资。但是，也许她们并不以为产品营销网络是公司资产，因此，花在营销网络建设上钱并不是一种可以获是高额回报投资，而是一种需要控制和压缩费用。主题之五：健全营销网 案例讨论：新任区域经理困惑（一） 假设你刚接到公司上层调令，调任你赴华中地区任区域销售经理。当你来到成都接受该地区时，你所面对是这样一种场面：由于此区域此前代理商入此行不久，不知市场深浅，在外尚有大量铺货时零售点货款未能得到全面回收，已有不少零售店不卖你们产品了，如何进一步做大市场。至今你产品在华中地区知名度并不高，至于销量，显然离公司目的差得很远。对此，你所面临压力可想而知。当前，为了整顿华中市场，你有三种选取： 继续维持你产品原有代理商，协助其整顿和改进； 终结原有代理商，另寻新经销商，以求脱胎换骨； 不终结既有代理商，但是，同步开发第二家经销商。 为了重整旗鼓，你会作出什么决策呢？为什么会作出这个决策？ 案例讨论：新任区域经理困惑（二） 你在为你产品另寻适当经销代理商过程中，有人向你推荐一家在成都地区比较成功经销商。可当你进一步理解后来，你发现万事有利也有弊：这家经销商生意确做得不小，有着成熟销售网络，但是，她们已经同步经营了好几种与你们产品同类竞争品牌。最糟是，她们对再代理你产品热情并不大。同步，在考察市场过程中，也有某些小型或新型经销公司向你抛出了“彩球”，她们盼望可以获得你产品代理权。究竟该如何定夺，颇使你为难，你能谈谈你最后决定吗？ 重要结论 制造公司产品新进入一种市场时，代理产品经销商最大价值在于其网络优势； 要把握准产品在市场低谷期重要矛盾，并不是经销商经销你产品积极性高低，而是经销商掌控通路能力强弱； 同步安排某些尽管不熟悉客情关系但有干劲自家业务人员，跟着具备成熟网络经销商一起工作。既能尽快有效地掌控市场，又能弥补经销商积极性局限性； 通过搭载现成经销商成熟网络辐射市场，是让毫无知名度新品牌迅速扩大与消费者接触面有效手段。 要健强大营销网络，困难在何处？ 一方面，销售渠道和网络往往是独立于公司之外，公司只能适应它，却无从把握它。这种独立性意味着经销商与制造商具备不同利益，当有更大利益诱惑时，经销商忠诚度就会发生动摇。 另一方面，销售渠道和网络具备共享性。所谓“共享”指是竞争对之间可以使用同一种批发商。大多数制造公司在营建产品销售网络过程中，都盼望通过对经销代理商各方面支持，求得产品流通领域中回报。然而，几乎很少有制造公司把经销代理商当作“自己人”来看待，其真正因素是，经验告诉她们：你对经销商过多投资，极有也许是为她人做“嫁衣”，哪怕这一件“嫁衣”不一定由你竞争对手来穿，也有也许为其她产品制造商所享用。 最后，对掌控商品流通网络经销商而言，由于支撑其发展重要基本是经验，不少经营者往往没有受过专业系统培训，公司没有专业业务队伍，没有完整业务筹划，二级批发商和零售商管理系统比绝大多数经销商都是进行综合经营，而非单一品种经营。在这种状况下，人力、物力和财力都不集中，经销商市场开发和维持、管理能力远远低于制造公司所规定水平。 这也是不少高规定跨国公司找不到比较抱负经销代理商主线因素。 小组讨论：有效掌控营销网络矛盾 如果制造商过多地与二级批发商接触，引起二级倾向于向厂家直接进货，而影响一级批发商积极性，怎么办？ 从单一地管理一级批发商到进一步直接管理二级批发商，既可以直接掌控第一线市场，又有效管理产品市场价格体系，还加快商品市场流通。其中核心是，如果你在与二级批发商订立产品经销合约后来，并非勉励她们直接向厂家进货，而是勉励她们多向指定区域一级代理商进货积极性。唯一局限性是你得额外给出二级经销商奖励，但是，所换来是得不不大于失。 由于批发商掌控零售点网络直接性，一旦浮现利益驱使，批发商左右零售点进货品牌或品种时，制造商该如何使力？ 其实零售点进货品牌或品种市场运作完全可以掌握在公司自己销售人员手上。一方面，经销商把货送到哪里，你销售人员就应当跟进服务到哪里。另一方面，你完全可以做到与否让某家批发商从某家零售点赚钱，如果她运作损害了你公司利益，你可以立即换另一家批发商进该零售点，其中核心在于该家零售点市场推广是你出钱。 为了做到了上述有一点，势必会浮现同一家零售点，同一种销售产品，至少会有两个业务人员同步拜访管理重复拜访现象。由于她们各为其主，经常会浮现对零售商管理政策不一致和互相冲突，甚至给零售商有可乘之机，浮现这种状况又怎么办？ 不妨尝试制造商和经销商销售队伍合二为一（即品牌销售联合体系统）。双方统一组合成专一品牌零售点销售管理队伍，有专一品牌销售经理和品牌访销人员，由于经销商控制服务、开票和发货，由制造商负责方略、培训和产品营销这样做最大好处是有助于充分提高经销商网络价值和制造商市场营销力度，在没法使经销商做到单一品牌专卖状况下，“销售联合体”这种形式不失为一种既减少制造商直销成本，又避免单纯代理命运完全被经销商掌控过渡办法。 辩论擂台赛之一：销售中间环节多是利不不大于弊，还是弊不不大于利呢？ 有人说，过多中间环节导致过小商品利润空间，其成果是人们都没积极性。 也有人说，恰当增长中间环节会有助于低知名度产品在市场上推波造势，从而加速产品市场成熟。 那么你观点呢？ 主题六：运用中间商 辩论总结（一）：销售中间环节太多所导致 如果产品流通环节过多、渠道过长，一方面使制造商商场调控更加困难，公司营销意图传导有效怀明显减少；另一方面，一旦制造商要调动中间环节积极性，得为每一环节都留有利润。这意味着，也许你产品出厂价很有竞争力，可到了零售商手中时就一点没有竞争力了。由于一旦某种产品利润空间大了，参加转批经销商就会多了。 重要结论 不少产品之因此不赚钱，往往并非是竞争对手导致，更多是同类产品不同经销商之间竞争成果。 辩论总结（二）：销售中间环节多，不一定是坏事 从此外一种角度来看，你产品销售中间环节越多，就会有更多经销商来参加推动你产品，你产品市场铺货率也会越高。而产品铺货对于刚入市新产品来说，单靠少数几家经销商孤军奋战是很难扩大整个市场。 重要结论：销售中间环节真正症结不在于中间环节数量多少，而取决于中间环节滋生方向。横向发展中间环节价值远超过纵向发展。 案例分析：“水涨才干船高”故事 一家保健品公司张经理找到笔者，和笔者探讨了这样一种问题：对于她们新上市产品在华东地区究竟设立多少个经销代理商比较适当？由于她也明白代理商过多，不利于调动她们积极性，并且易埋下产品价格体系隐患；而代理商过少又不利于产品迅速辅市。当时，笔者们建议是：这重要取决于你候选代理商市场活动能力。 三个月后，张经理在电话中对笔者苦笑道：她已经拟定了六家规模和实力相称不错代理商。可现实是，此类经销商“商品转批”过度发达，而真正支撑市场向零售点做直销都是分散“二批”。笔者以为：“要么你逼代理商去开拓直销市场或你自己业务人员协助其去开拓直销点，要以你想法刺激“二批”从“一级”代理商进货积极性。” 半年后来，这一次张经理在笔者办公室内呆了很长时间：她们公司已经投了几百万广告，可产品市场还是没法与其匹配，分析其中重要因素是产品市场辅货率不广。 笔者问：“你与否对二批作了工作？” 她说：“别提这事了。有些二批你一和她接触，她就但愿与你进货，否则兴趣不大。尚有某些，其综合实力主线无法满足笔者们规定，更糟糕是，由于笔者常邀请某些“二批”来笔者们公司共商市场开发大计，北上了有直接让她们从厂家进货嫌疑，某些代理商纷纷谴责笔者们数典忘祖、见异思迁。但要她们扩大铺货面，她们却紧张这家坏帐而不送货，那家只做现款交易，笔者还真不知下一步该怎么办？ 此时此刻，一种大胆筹划在笔者脑海中萌生。 张经理产品之因此市场进展有限，其主线因素是其产品市场基本太浅，笔者必要先要给她产品市场“注水”，水涨才干船高嘛。 于是笔者建议她大规模扩大产品代理商，目很简朴：往她产品市场基本里灌水。固然，为了不损害现行经销商积极性，笔者建议张经理找来了所有现行代理商，笔者花了整整半天时间以“水涨才干船高”道理赢得了她们对这场扩大经销商“游戏”理解。但是，这是建筑于在一年后来要从这众多经销代理商中最后通过优胜劣汰筛选至六至八家，并以符合笔者们制定规则前几名为限。 事实上，通过一年大浪淘沙，最后笔者是达到了两个目的： 其一，最后取胜经销商既是通过比较公正竞争产生出来，又相对比较符合制造公司规定。更重要是，使制造商从一种被动地位转变为了可以掌控经销商积极地位； 其二，笔者不得不感谢众多经销商（最多时曾达到三十多家），她们均故意无意地为张经理产品市场注了不少水，从而为产品打下了比较所夯实市场基本。 以上只但是是笔者综合战略中第一步，在产品走过导入期之后，笔者开始实行了“充分运用各路销售中间环节”第二步战略：笔者在筛选有限一级代理商同步，又大量开发了二级代理商（她们地是向零售让直销重要支撑面），但是，笔者并没有让“二批”直接来向笔者进货，而是让她们更多地为一级代理商出货。为了调动“二批”积极性，笔者和适当二级代理商也订立了供销合约，如果她们可以完毕预定销售目的，除了可以享有到一级代理商所予以奖励之外，还能获得制造公司兑现额外收获。 这样做最大好处在于：往往“二批综合实力较弱，很少可以直接得到制造商青睐和关怀，但是，正是这些众多小公司才形成了一支不可轻视市场中坚，哪家制造商可以注重她们，哪家最先把握她们，哪家就能在共享网络通路上占尽优势。 最后一种令人皆大欢喜成果是，制造商在调动“二批”过程中，不但丝毫没有影响一级代理商积极性，还大大激发了一级代理商危机感。由于如果没有“二批”支撑，她们优势将成为无本之木。于是，她们就不断地但愿张经理可以多分派某些得到支持“二批”帮她们出货，以协助她们扩大商品流通。 故事说到这儿，不知你从中体会出了没有：产品网络营销是，成也“中间环节”败也“中间环节”，两者之间差别才一步之遥，核心是看进入了良性循环还是恶性循环。 重要结论：类似上述此类充分运用中间商药方，有三个非常禁忌： 其一：这样做，对制造商营销人员需求量会增长，营销指标压力也应同步上升。 其二：这样做，如果没有得力管理办法，公司将会被烂帐所困扰，并将浮现客户之间低价位跨区域互相冲击市场现象。 其三：这样做，在如何使你产品经销商数量由多缩小工作，具备极大挑战性和艺术性，否则开局容易收局难。 但是，盼望与挑战本来就是互为依存，如果你盼望值过高，其风险自然就低。 辩论擂台赛之二：制造商对经销商实行商品返利是利于刺激销售，还是导致价格混乱 为了提高产品市场