中小企业管理者必读手册目模板.doc

正文
第1章　绪论（1）

因为发觉自己有不懂东西，我们才开始探索知识。
—弗兰克·赫伯特（Frank Herbert）
1994年一个下午，在克莱蒙大学校园里一条绿树成荫人行道上，我偶然碰到了管理大师彼得·德鲁克。在喝过一瓶健怡可乐后，我们进行了简短交谈，正是这次谈话改变了我生命进程，并促成了后这本书完成。
那时我三十五六岁，刚刚被任命为Collectech系统企业董事长，这是一家两次入选《Inc.》500强排行榜洛杉矶科技企业。我相信Collectech有以几何速度增加潜力，甚至可能使整个行业全部发生革命性变革。我也感觉到企业正处于一个至关关键过渡时期，可能需要经过痛苦变革破茧而出，才能激发全部潜力，不过我又害怕这些变革会使企业搁浅。在那个关键下午，也就是我碰到德鲁克时，我正每七天三次，每次花三小时往返于克莱蒙大学德鲁克中心，在德鲁克和她同事们创办博士班学习。我期望她们能够帮我处理企业正面临难题，然而，我挫折感却只升不降，所以我决定向大师求援。“为何我找不到一本书，帮我这么人处理‘麻雀’企业在跨过创业阶段后所面正确现实问题呢？”我问德鲁克。她想了一会儿，然后抬起头，露出了那经典禅师通常微笑，并带着浓重奥地利口音说：“因为，你还没有写它呢。”
这次谈话后很快，我生意就“抛锚”了，所以我根本没有时间来考虑书事，更不用说读或写了。我退出了只剩下一篇论文就完成博士课程，并在接下来几年里为企业生存而奋斗。摆脱危机后Collectech变得愈加强大，它采取了一个新商业模式，营业收入在短短三年时间内就从1 000万美元增到了1亿美元。在企业度过那段困难时期后，我思绪又回到和德鲁克那次谈话中。我在想：那本帮助领导者率领企业穿过艰苦地带并最终破茧而出书在哪里？德鲁克话在我脑海中回响起来：“……你还没有写它呢。”
1992年，我同意在底特律召开一个首席实施官会议上作主讲。在会议开始前一天晚宴上，我发觉自己竟坐在了这次会议另一个主讲人—《从优异到卓越》作者吉姆·柯林斯旁边。我们讨论了她书，同时我也跟她提到曾经面临窘境—找不到帮助企业突破创业阶段书。我提到，《从优异到卓越》这本书包含全部企业全部是大企业（在她书中，通常企业销售额也有320亿美元）1，这些企业已经离它们创业早期有数年甚至数十年了。我坦率地提出问题：“假如研究了靠近创业突破阶段‘麻雀’企业，我们能否学到不一样东西呢？”“这是一个多好研究课题啊！”她答道。接着，她就不停激励我使用和《从优异到卓越》类似研究方法来做自己研究。
需要有些人来写这么一本书
在从底特律回家飞机上，我想假如宇宙给了我暗示，那么这一个最清楚不过了：两位在商界最受尊敬观察家全部告诉我，我需要写这么一本书。于是，我伸手从座椅口袋中抽出了一个晕机呕吐袋，在上面写下了以后成为本书基石三个问题：
为何大多数企业全部是从小规模起步并最终停留在小规模上？
那些成功突破创业阶段企业有何独特之处？
一个企业领导人怎样做，才能确保她企业取得最大突破
机会？
你可能认为相关这个专题会有几百本书，不过快速浏览一下书店书架，结果正相反。商业图书只有两个范围：（1）面向小企业主相关基础管理、销售之类指南书；（2）关键面向特大型企业相关领导和管理类书。
其实，出版业和咨询业炮制出来商业提议，99%是写给巨型企业工作者。认为我在夸张吗？别忘了，在美国，仅仅只有大约企业曾经取得了超出亿美元年度销售额2—和《从优异到卓越》中那些企业相比也只是极小规模。而大多数商业书全部无疑是面向那。是不是拿起每一本书、每一篇文章仿佛全部提到相同企业？事实就是这么。我们在《哈佛商业评论》网站上（Harvard Business Review web, HBR）输入5个在杂志、文章和商业书中最常见企业名字，发觉以下：

第1章　绪论（2）

502篇文章提到IBM;
438篇文章提到通用电气;
122篇文章提到戴尔电脑;
168篇文章提到沃尔玛;
73篇文章提到西南航空企业。
自1992年建立以来，《哈佛商业评论》网一共发表了大约2 000篇文章，而对这5家大企业搜索结果就占了1 304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中企业，即使依据这一情况再做出修正，在《哈佛商业评论》网上发表过全部文章中，仍然有靠近50%最少提到过这5家企业中一个（差不多25%文章单独提到了IBM）。这些确实全部是伟大凤凰企业，我也确信相关怎样经营一家企业，它们有很多东西能够教给我们，但仅仅这5家企业就占了过去85年间发明全部商业知识50%，这有道理吗？一家中小型麻雀企业领导者又能经过研究IBM真正学到什么呢？假如能向和自己企业类似企业学习成功，是不是愈加好一点儿呢？
假如你和大多数生意人一样，那么你过就是一个和《商业周刊》和《华尔街日报》头条描写商界名大家截然不一样生活。你不能在纽约享用企业提供公寓；不能乘坐柚木板装饰私人飞机旅行；不能享受没有论工作是否称职全部确保足够富有离职赔偿金。相反，更大可能性是你生活在“地面”上，和你部队并肩战斗，在艰苦市场中抢夺“滩头阵地”。你可能对你企业生产或发明本身深感爱好—不管它是为世界最大*装备最新技术，还是经销建筑材料。对于你来说，一个企业不仅仅是一张组织结构图上格子或是有待开发一系列资产。你企业可能是这么一个地方：大家聚集到一起，从事自人类走出山洞那天起就在做事情：一起制造关键东西—某种个人无法独立造就东西。
大多数人永远也不会经营一家如IBM或通用电气般凤凰企业，不过全世界却有数百万人在经营中等规模创业型企业，其中有部分有潜力成为关键、持久、和众不一样组织。那么怎么区分分它们？那些能够破茧而出企业和那些平庸企业相比有什么特点呢？作为企业领导者，我们又能做什么让企业最大程度地将潜力转化成能力，从而破茧而出呢？
我和我研究团体和一组有思想领导者一起，用5年时间寻求这些问题答案。我们探索是什么使小企业变大，使规模尚小但志向远大麻雀企业“破茧而出”，成为领袖。我们研究创建并分析了7 000多家发展最快美国私营企业及上市企业数据库，我们认为它是最全方面。我们和1 500多名关键管理人员交谈过，阅读和分类了5 600多篇文章、年报和研究汇报。为了确保深入细致了解，我们对52家企业分别进行了为期90天强化研究，这些企业规模介于年销售额900万美元到30亿美元之间。
我目标是对这个专题进行最根本研究，并写出一本曾觅而不符书，从而为刚刚跨越创业阶段企业提供部分细节。帮助她们了解眼前全新地带。我期望找出“麻雀企业变凤凰”秘诀。
我无意使之成为一本“食谱”
我们不想使人认为，本书对破茧动力表述，是这个专题下最全方面、最权威。鲍里斯·帕斯特纳克（Boris Pastenak）曾经说过：“一切被放置、被强加和本就存在东西全部不足以代表全部真理，生活总是会让水溅出杯子边缘。”我们只是期望这本书包含理念能为绘制企业发展蓝图做出小小贡献，也就是说，期望我们“放”在纸上东西，“溅入”探索未来“杯子”里。
发展一个企业很之难，假如有一个“配方”能够发明出一个业绩连续优异企业，岂不是很好？假如我们能够找到适宜配料组合—“一杯”用户忠诚、“一勺”蓝海战略、“少许”步骤再造和“少许”六西格玛管理理论，我们就能够解开企业破茧而出秘密。这是一个很诱人梦想，不过相信这么一个梦想就好比相信一个一生画技平庸人忽然画出了一幅杰作一样，恰恰是不可能。假如一个含有才能人，学习、研究大师们作品，逐步了解了线条、色彩、结构和构图相互作用，然后花大量时间来练习，那么她有一天可能创作出一幅伟大作品。在烹饪上，一个人查找配方目标是为了做一顿美餐；而一个有志向大厨，她目标是对食物味道和纹理有深入了解，从而发明出和众不一样新菜肴，这就是一个破茧而出。破茧而出不管是对烹饪、绘画还是对发展企业来说，全部是极难。在研究过程中，那些突破性企业全部些人全部给我们留下了深刻印象。很荣幸，她们许可我们进入其“厨房”和“画室”。她们提醒我们：身着围裙大厨们正在用橄榄油烹制美食；画家们正在画布前忙碌。我们则期望能在本书中公正、客观地写出她们小说。

第2章　动态攀登（1）

关键是，能够在任何时候为目标牺牲我们拥有一切。
—查尔斯·杜波依斯（Charles Dubois）
在离我家不远地方，有一处高达1 000英尺花岗岩峭壁，当地人把它叫做“拇指”。最近，我攀登了那个峭壁，当脚踩着窄小到仅可立足之地方便平衡住自己时，我手却根本够不到高处。正当我心里盘算着从峭壁上撤下来时，我攀岩搭档却从下面喊道：“基思，是做一次动态攀登时候了！”
在攀岩术语中，做一次动态攀登指是向远处抓手地方做一次快速体操式跳跃。假如没有抓住，你可能会摔得够呛。我脸紧贴着温暖岩石表面，做了一次深呼吸，闭上了眼睛，然后睁开，并猛地向上面抓手地方窜了过去。这就是我，放弃了现有位置安全，向上跳跃，期望在眼下够不到更高位置上取得安全。
经营企业也很像攀岩。大多数企业刚起步时，总是在一些行业低端开凿出小而安全“立足之地”—在守得住市场中发觉部分被忽略角落。部分企业满足于在低端维持生计,不过对另部分企业来说，伴随时间推移，它们期望值在上升，它们“眼睛”开始转向那些够不到地方，它们就是突破性企业。它们总是盯着前面挑战，总是时刻准备着为可能达成高度冒风险。突破性企业以勇于做“动态攀登”而著称。
要怎样建立一家突破性企业，而且从追随市场到实实在在地影响市场呢？5年前，我们开启了自认为是历史上最全方面研究往返复这个问题。我们创建了一个包含7 000多家企业数据库，其中每一家企业全部曾经进入自1982年开始公布《Inc.》500强排行榜。我们使用了广泛公共资源和私有资源，搜集了每家企业增加率、盈利能力、规模和依据长久财务表现进行排名等相关信息（对于我们研究具体描述，请参阅附录B）。
图2-1～图2-3显示了经研究认定为突破性企业9家企业营业收入和利润表现1。在它们进入《Inc.》500强排行榜后里，这9家企业年平均营业收入从1 440万美元增加到7亿美元2以上；这9家企业累计营业收入从亿美元增加到66亿美元；到底，这9家企业累计营业收入是75亿美元。这些企业不仅以营业收入增加而著称，同时也是制造利润“机器”，它们盈利表现要超出竞争者
1～3倍。对于为企业寻求长久盈利性增加蓝图人，它们无疑是9个很好例子。
在这9家企业中，有6家是在1993～间上市。假如在它们首次公开招股（IPO）时，对每一家企业投资1美元（一共投资6美元）并一直持有，那么后这些股票将价值250美元。一样6美元，假如投资于标准普尔500指数，后将增值为25美元，也就是说，在首次公开招股时对这6家企业投资，和对标准普尔进行投资相比较，其增值速度快了10倍3（见图2-4）。假如一个投资者将这6家企业股票一直持有到12月31日，那么初始投资6美元将变成美元，发明了令人难以置信7 939%回报率！
图2-4 全部6家上市企业自首次公开招股后股票表现累计
对于这9家企业，我们印象最深刻，不是它们相同性而是它们不一样之处。它们建立地点很不一样：有在号称“美国西伯利亚”明尼苏达州北部；有在阳光明媚佛罗里达州；有在创新中心硅谷；有在充斥着玻璃摩天大楼达拉斯。这些突破性企业形式和风格迥异：有高科技、低科技、无科技或是科技水平介于中间。在阿拉巴马州亨茨维尔制造网络设备亚川企业（ADTRAN），使用了部分世界上最复杂微处理器设计和制造技术，并发明了惊人财务结果。当世界上各关键银行开始追踪金融交易和恐怖活动联络时，它们不是求援于美国政府，而是找SAS机构—在北卡罗来纳州凯里一家提供商业情报、分析软件及相关服务企业。在佛罗里达州迈尔斯堡Chico誷 FAS企业，因其设计迎合了中年妇女服装品位并拒绝使用时装模特而震惊了整个时装界。俄克拉荷马城Express人事服务企业则创建了一个人事外包特许经营网络，其利润水平让任何一个快餐特许经营人垂涎（见表2-1）。

第2章　动态攀登（2）

表2-1 突破性企业 （单位：万美元）
公 司 首次登上《Inc.》 当年营业收入 现在状态 地点
500强时间
亚川 1992 4 260 上市 阿拉巴马州
亨茨维尔
Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛罗里达州
迈尔斯堡
Express人事服务企业 1988 5 000 私营 俄克拉荷马州
俄克拉荷马城
Fastenal 1982 370 上市 明尼苏达州
威诺纳
财捷集团（Intuit） 1990 1 870 上市 佐治亚州
芒廷维尤
沛齐企业（Paychex） 1982 1 440 上市 纽约州
罗切斯特
北极星企业（Polaris） 1986 9 000 上市 明尼苏达州
麦地那
SAS 1982 1 010 私营 北卡罗来纳州
凯里
史托巴企业（The 1985 280 私营 得克萨斯州
Staubach） 艾迪生
我们研究揭示了一件事：建立突破性企业不在于怎样选择正确行业，而在于企业面对机遇时怎样行动。这9家企业全部是从简陋条件发展而来。Chico誷并不是作为一家时装企业起步。起初，它创始人马文·格拉尼克（Marvin Grolnick）和海伦妮·格拉尼克（Helene Gralnick）在墨西哥采购民间艺术品，然后带回佛罗里达州卖给旅游者，以后她们逐步尝试经营毛衣和服装。24年后今天，Chico誷因拥有单位销售面积（每平方英尺）最高利润—大约780美元销售额而自豪，它轻松战胜了其它零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）和Limited（543美元）4。
当汤姆·戈利萨诺（Tom Golisano）创建沛齐企业时，这家薪酬处理企业在纽约州罗切斯特市。她天天早晨挨家挨户推销新业务，然后利用下午和晚上时间为她小企业用户们手工输入薪酬信息。创建于1971年沛齐企业以超出30%利润增加率实现了连续增加，在写这本书时候，它股票正在以其营业收入10倍进行交易。请注意：是营业收入10倍，而不是利润10倍5！
发展至关关键
你可能会问：“万一我不想建立一家大企业呢？”有成千上万中小规模企业为成千上万创业者和企业家提供着舒适生活，莫非不是吗？事实确实如此，然而现实却是残酷：从长远来看，企业要么发展、壮大，要么灭亡6。这种发展就是使你企业可盈利发展，释放资源，投资于新产品或增加用户价值。有一件事你能够相信：假如不经过投资来改善用户们生活，那么你竞争者们将会这么做。企业发展对于吸引和留住最好职员也是至关关键。对于职员来说，企业发展意味着晋升机会，意味着更刺激新挑战。假如职员不能在你企业取得更多机会，她们很可能转到另外一家能得到机会企业。
发展不仅对于企业本身很关键，对于国家也很关键。一项研究显示：在美国经济中，4%企业发明了60%新岗位7。所以，想方设法把平凡企业转变为突破性企业是一个国家应该优先考虑关键。
然而，任企业自然地发展并不是我们想要答案。我们经过对《Inc.》500强25年来数据进行研究表明：很多《Inc.》500强企业没有成功地转化其真正潜力，这不是因为它们发展得太快，而是因为它们发展得太慢了。在攀岩时候，“动态攀登”指是一个快速、瞬间动作；而在商场上，它是一个心理状态。突破不是一次大胆战略性飞跃，而是费尽心血地主动从一个“立足之地”向更高“立足之地”进行攀登。在这一过程中，企业领导层困难在于：既要快速提升企业操控发展能力，又要快速提升其取得收入能力，只有这么才能够取得可盈利连续发展。
让数据来决定
哪里是找到破茧秘诀最好地方呢？我们立即排除了那些人人研究、大名鼎鼎企业。我们期望自己研究更科学，所以决定对业绩数据进行严格分析来确定研究对象。
我们也排除了象牙塔式研究，因为它和企业现实问题脱节。我们花了5年时间，对52家不一样美国企业进行了密集实地考察，这些企业规模介于600万～30亿美元，而且每次实地研究全部最少连续90天。在每一家企业，我们全部会和20～60人进行谈话（累计1 441人），了解她们对企业见解，包含企业成长潜力、企业最有前途产品或服务、企业最有力竞争者、企业和用户关系和企业最关键内部和外部问题。伴随这些企业发明出提升业绩方案，我们又用90天～3年时间来分析、研究它们。实地研究使我们洞察力能够来自实践，这比研究工作其它方面更能帮助我们了解突破能力是怎样真正形成（对于我们实地考察具体描述，请参阅附录A）。

第2章　动态攀登（3）

采取提问方法实地研究一共进行了3年，这些问题推进我们进行了更广泛实证研究。我们选定《Inc.》杂志500家成长最快美国企业排行榜作为数据源，因为它是得到最广泛认可美国成长型企业排行榜（请参阅附录C）。我们建立了一个数据库，收录了1982～间上榜全部《Inc.》500强企业业绩信息。然后，我们把这些信息和公共数据源和私有数据源（如胡佛和邓白氏）数据进行比较，考察它们在登上《Inc.》500强排行榜后发生了什么改变。
尽管很多企业仍然在作为私营企业或上市企业继续经营，但也有很多企业被其它更大企业收购或停业了。我们研究团体只研究那些生存者，把它们相关营业收入和利润增加数据和其所在行业数据进行比对，从而找出了9家公布了最好业绩企业。为了使我们研究对象更集中，我们设置了一个“过滤器”，排除掉全部年营业收入少于亿美元和超出20亿美元企业。我们淘汰了那些年营业收入少于亿美元企业是为了确保这些企业足够大，从而能碰到破茧道路上全部障碍；我们淘汰了那些年营业收入超出20亿美元企业是因为我们相信，这些年营业收入超出20亿美元前《Inc.》500强企业（如微软和甲骨文）已经太大，以至于它们破茧特征可能极难定位并分辨。
然后，我们增加了这些企业财务表现历史数据，并采取了Reuters on-Demand, LexisNexus和Thompson等数据源信息，对这些生存下来企业进行了根本研究。我们把名单分成了私营企业和上市企业两部分，每部分全部根据累计营业收入增加率排序，并把这些企业盈利能力、规模和行业平均值作比较。然后，我们阅读了最远到24年前年报，并取得了来自第三方分析企业（如Gartner和IDC）产业汇报和来自投资界产业汇报。我们输入了能够作为背景资料每一条新闻和每一个数据—总计有超出5 600篇来自全国、地方、商业、专业贸易新闻机构汇报、白皮书和文章。我们还对每家突破性企业财务表现进行了纵向分析，把它们业绩和股市和产业部门业绩基准点进行了比较。因为全部突破性企业及其比对企业，在1982～有部分时刻是未上市，我们找到（在很多情况下是得到）了未公开历史信息，信些信息给了我们极大帮助。它们包含企业历史、企业会议上演示副本、年度战略计划和预算、项目总结、采访录像资料，在很多情况下，还有未公开产品、市场、竞争和财务方面具体信息。
仅仅只有以上这些工作能够在电脑屏幕前或在图书馆里完成。在研究大多数时候，研究团体和我全部要坐飞机、租车，做部分传统汇报，统计下对那9家企业全部层级人进行数百小时采访。
比对企业
我们不仅期望研究那些很成功地破茧而出企业，而且期望把它们和那些没有成功企业进行比较（见表2-2）。
表2-2 比对企业
突破性企业 比 对 公 司 比对企业现实状况
亚川 双赢科技（PairGain） 被收购
Chico誷 FAS 被收购
Express人事服务企业 Westaff 上市
Fastenal Endries International 被收购
财捷集团 MECA 被收购
沛齐企业 InterPay 被收购
北极星 Arctic Cat 上市
SAS SPSS 上市
史托巴企业 斯达德利企业（Studley Inc.） 私营
我们比较研究使那些造就了突破性业绩关键原因放出光芒。以Fastenal企业为例，这是一家总部在明尼苏达州威诺纳市工业品经销商，它早期一个关键竞争对手是在威斯康星州伯莱茵市Endries International。这两家企业不仅建立时间大致相同（前者建立于1967年，后者建1970年），而且它们之间距离也不远，只有4小时车程。尽管还有来自伊利诺伊州雷克福瑞斯特周围企业这么老牌企业竞争，这两家企业在早期全部成功地把螺栓和螺母销售给地方制造业者。到1983年Fastenal在《Inc.》500强排行榜上亮相时，这两家企业营业收入还全部是每十二个月几百万美元，不过自此以后，情况很快发生了改变。Endries在以后20多年间平稳地发展着，营业收入达成了亿美元顶峰。而Fastenal却像搭上了“火箭”，1993年，Fastenal年营业收入是1亿美元，而到了，它跨过了10亿美元门槛，比它曾经对手快了整整10倍！，仅仅两年以后，Fastenal开了第2 000家门店，并跻身贸易杂志《工业销售》（Industrial Distribution）全美最大经销商排行榜前十名，而Endries却悄悄地把自己30家网点出售给了另一个对手，在弗吉尼亚州纽波特纽斯市Ferguson企业8。

第2章　动态攀登（4）

为何Fastenal和其它8家企业能够破茧而出，而Endries和其它比对企业却不能呢？它们真那么和众不一样吗？除了运气外，还有其它东西在起作用吗？确实有。
意外发觉
任何做过研究工作人全部知道：在研究中，最好事是不期而遇。正如侦探陈查理所说，意外发觉就像“葡萄柚喷溅汁液”。我们研究工作动辄就会产生“葡萄柚喷溅汁液”，它们是如此之多，以至于我们得出结论：很多原认为是建设突破性企业必需竟然是根本错误。下面就是多个“意料之外”。
大多数“有趣”企业全部不在华尔街和商业杂志认为
“有趣”或“酷”市场里
当研究工作刚刚开启时候，我们曾担心业绩优异企业可能全部来自某个单一产业（如科技行业），这就会让研究发觉不能适适用于更宽广市场，不过我们担心情况并没有出现。很多突破性企业全部起步于当初教授认为没有吸引力市场。我们对出现多个高科技企业如财捷、SAS和亚川等并不感到意外，不过绝对没想到还会现一家螺栓螺母经销商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬处理企业，甚至还有一家房地产企业。在沛齐刚起步时候，汤姆·戈利萨诺策略是为平均拥有17个职员企业处理薪酬9，这是个很精妙策略；罗杰·史托巴（Roger Staubach）为一家关键代表租客商业房地产企业制订理念也一样精妙；当W.霍尔·温德尔（）在1981年主导对北极星企业管理层收购时，这家雪地摩托制造企业已经“卧床不起”10。这项研究开阔了我们思绪，我们认识到突破性企业不外乎三类：（1）处于热点市场并设法主宰了那些热点市场；（2）处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业；（3）处于停顿或死掉市场但想出方法过渡到了更有吸引力市场。
“坚守本行”不能让你破茧而出
那些突破性企业在展望行业前景时，并不看重“所谓”教授意见，而是不停地重新定义自己企业。尽管教科书还有顾问们全部提议北极星企业应该继续集中精力发展其关键雪地摩托业务，不过企业还是决定转战竞争愈加猛烈、利润也更高沙滩车市场，去抗衡部分最强大日本经联，此时，也正是大多数人全部相信日本工业将要征服全世界时候11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全角落，开始和思科争夺大企业用户（尽管思科是一家在加利福尼亚州圣何塞市数十亿美元规模科技业巨头12）。当财捷摆开架势和微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔·盖茨，赢得了个人财务管理软件控制权后，仍然还有大家在质疑斯科特·库克（Scott Cook）是否神志清醒。库克决定跟其它突破性企业领导人决定一样，发明出优异业绩是至关关键，她们企业也所以才入选我们独具特色突破性企业名单。
无须寻求非凡人；
相反，要建设一个能使平凡人做出不平凡事地方
当其它企业还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性企业却致力于创建能帮助其职员和企业一起成长体系。“我们建立这家企业只雇佣能雇得起人。”Fastenal企业区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发觉，今天通常企业尽管信赖职员，但对于她们实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务企业，这家经过帮人找工作而闯出一片天地企业，在，经过在美国和加拿大588个特许经营网点取得了超出35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作职员从事是连锁加盟审批工作，不过你是否认为她们也参与了在Express第一线做出每一个决定呢？好好想一想！
和你在哪里（或是否）上过学没相关系
建立或经营这9家突破性企业人拥有令人惊奇多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛工商管理硕士（财捷斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller））；还有一位只修满了大学两年课程（沛齐企业汤姆·戈利萨诺）；而Chico誷斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就四处游逛，但最终却成了华尔街宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express首席实施官，还是牧师和农场主，她还当选了为联邦贮备系统董事会提供提议联邦贮备委员会议主

第2章　动态攀登（5）

席15。这些领导人个人成功和她们背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更关键是她们看待世界方法和对洞察力利用。我们将在第5章具体讨论。
你并不总是需要她人钱
我们全部听过专业投资者高谈阔论：“当然，你能够使企业发展，不过你能够用我们钱使它发展得愈加快。”然而我们对这么一个事实感到震惊：在刚刚建立最初几年，这9家突破性企业中，没有一家得到过风险投资扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家企业拒绝。在1993年上市之前，她接收了少许私人资金，但这关键是为了招揽两位天才—硅谷传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在合适时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多证据：适宜财务伙伴在适宜时间能够极大地增强一家企业连续发展能力（相关引入外部资金好处，请参阅第7章）。
职员对在一个地方工作感受，是取得成功关键驱动力
我们访问第一家突破性企业是财捷。在大堂中等候和企业创始人斯科特·库克见面时，我们注意到《财富》杂志颁发一个奖项显眼地挂在墙上—命名财捷为最好工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其它突破性企业时，这种似曾相识感觉伴伴随相同奖项不停出现。所以，当我们“旅行”归来后得悉有三家企业在申请《财富》杂志20年最好工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性企业后，我们有了一个关键发觉，那就是发明一个良好工作环境不仅仅是人力资源部门任务，企业高层也在天天思索它。
搞清破茧困境
在实地研究过程中，我们注意到了200万美元规模企业和亿美元规模企业存在巨大差异，而它们又和20亿美元规模企业多么不一样。伴随一家企业发展，它在决议和确定工作重心上发生着微妙改变，它甚至会开发出一个不一样语言来识别和沟通关键事项。这种现象指出了在追求长久发展过程中一个关键挑战—一家企业既要学会在成长壮大过程中改变经营方法，又要保留那些作为小企业而取得成功优良品质。突破性企业经过融合新工具、过程和理念来愈加好地处理成长复杂性，同时又避免丧失那些能激励大家奋发向上独特之处。
作家们常常把企业划分成两大类：创业型企业和专业管理型企业19，这种分类方法既过于简单又扭曲了企业实际运作方法。我们在近70家企业花了部分时间，这些企业有很多全部很符合“创业型企业”这个经典定义，不过假如把它们统统全部归类为“非专业管理型”企业，那就既不公平又不正确了。实际上，它们中有很多全部在以很专业方法管理着，尽管这些方法可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在多个大型组织中花了部分时间，这些组织全部挂着“专业管理”标签。可是在我们看来，它们最需要正是“创业精神”这剂良药。
在本书里，企业破茧而出小说，并不是从创业型企业向专业管理型企业转变，而是从中小规模创业型企业向创业型企业转变（见图2-5）。
接下来6章描绘了怎样建设一家创业型企业。第9章讲述了企业怎样应对挫折和危机，和突破性企业怎样把在艰苦时期教训转化为长久优势。第10章总结了和这些企业五年多合作中发觉部分亮点，和处于各个发展阶段企业怎样培养突破能力。其实，突破性企业根本没有这种东西，而是有部分突破策略，任何企业遵照这些策略全部能够发明出突破性业绩，这可能是我们研究得出最关键见解。以下就是对突破策略总结，它们组成了各个章节。
图2-5 破茧而出
第3章：给企业加冕
一家企业是为了满足其领导人或其创始家族需求，还是不以任何个人意志为转移？我们研究发觉，突破性企业总是努力以这么一个信念来打造企业，即应该由企业本身优点而不是领导人突发奇想来推进企业前进。
第4章：不停加码

第2章　动态攀登（6）

创业领导人全部是大冒险家吗？你错了。通常，当她们在“游戏”中取得领先时，往往表现得更稳健，即使企业原来有机会“大获全胜”时候也是如此。所以假如财捷和北极星不愿意伴随企业发展而下更大赌注，那么它们今天也不会成为家喻户晓企业。
第5章：培养高尚企业
事实证实：一家企业内部职员怎样相处和怎样对待用户，对于企业破茧而出是至关关键。不过我们发觉，大多数突破性企业并没有花很多时间起草价值观或烦恼于企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人全部能够表述一个价值观，而培养一家企业高尚品德完全是另一码事。
第6章：扬帆“商场百慕大三角”
小规模企业取得成功通常是因为它们善于利用“小”优势：满足用户需求、反应快速、降低成本。不过当企业规模变大时，就极难再像规模小时候那样运作了。假如企业这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商场百慕大三角”中消失。
第7章：搭起“脚手架”
脚手架是搭在建筑物外面临时结构，它能使建筑工人踩在上面作业于不停增高建筑物。一样，我们发觉突破性企业也会为它们企业搭起“脚手架”，外部资源和观念能把企业带到更高层次。
第8章：招募“谏言者”
沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）曾说过：“最好人民公仆应该像最好贴身仆人一样，必需能够在主人耳边低声说出令人不快事实。国王离不开是能说出真话宫廷大臣，而不是愚蠢阿谀奉承者。”20 突破性企业领导人认识到：对一家企业来说，今天正确东西明天却可能不再正确。所以，形成一个气氛，激励大家质疑企业根本构想是很关键。
第9章：毕业于“艰苦时期大学”
没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性企业全部无一例外地曾经面对一个有可能根本改变企业未来关键时刻。和大多数首席实施官相比，突破性企业领导人会把困难时期视为机遇，并借此促进企业聚焦于最关键事，给“昏昏欲睡”在好时光中人注入能量。
第10章：培养突破能力
和实证研究和实地研究并行是和很多企业合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业能力。本章描述了怎样使企业发明突破性业绩部分关键东西。
后记：破茧以后，避免瓦解
一家企业是否需要一套策略破茧而出，然后用另外一套策略像大企业一样发展下去？在本章，我们将讨论突破性企业未来命运。
案例分析
奥尔森企业
经过对企业实地考察，我们有机会近距离观察部分企业成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森企业（The Olson Company）起，我就开始跟踪这家企业。那时，她还和马克·巴克兰（Mark Buckland）和一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森企业已经成长为全美关键城镇经济适用房提供商—赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最好住宅建筑商头衔。
，史蒂夫和我们取得了联络。此时，她企业营业收入大约是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面正确挑战是让企业各层人全部参与进来，为企业未来发展制订战略。”我们和她和20名关键管理者一起工作了几年，为制订战略开发并实施了一个动态方案，从而使企业很快适应了飞速发展，同时又利用不一样地域工作知识达成改变目标。
自此以后，奥尔森企业营业收入翻了一番，达成了5亿美元，企业还有待完成几十亿美元订单。更关键是，奥尔森企业从一家中型企业成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在多个大“赌注”上，并在市场中建立有形结构性优势，既融合了外来最好观念，又保持了企业独一无二特色。

第3章　给企业加冕（1）

瓶颈总是在瓶子顶端。
—彼得·德鲁克
全世界孩子全部知道乔治·华盛顿是美国“开国总统”，不过极少有些人知道她差点成了“开国国王”。这个美国*拂晓转折点本能够使华盛顿得到她年轻时很渴望得到荣誉，却也说明了为何这么多创业型企业不能成功地破茧而出：它们创始人没有成功地“给企业加冕”。
在美国革命结束时，这个稚嫩国家陷入了深深困境：破败、8年战争造成满目疮痍和内部不和。部分军队中人认为，除非加冕一个国王，不然这个国家取得统一和生存机会很渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然选择。这个国家其它建国之父们也是很杰出一群人—托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。不过，作为一个领导人，华盛顿胜过其它全部些人。当革命战争结束时，她地位处于顶点，作为总司令她一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成部队，打败了世界上最强大军事力量。可是，当华盛顿得悉了这个要加冕她为国王计划时，她断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕她个人。她坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人关键得多。正是因为她这个决定，世界上最伟大*才扎下了根1。
你们企业事业是不是比它领导人关键得多？假如没有华盛顿给这个国家加冕决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有位置。和此相同，我们研究显示：为了破茧而出，一家企业领导人必需要心甘情愿地“给企业加冕”。换句话说，她们必需把企业利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和多种力量来建设企业未来。太多领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织全部。投资界和商业刊物应该为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了一些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发觉：一家企业成功总是众人共同努力结果。
在今天商界，假如谁还有资格成为组织全部，那这个人一定是罗杰·史托巴—史托巴企业创始人。在1963年，她作为海军学院低年级生取得了Hei*an Trophy奖。以后，她因为参与越战而耽搁了职业橄榄球生涯。在1969年，她以27岁年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但大家也认为她已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练冷板凳后，罗杰最终在29岁“高龄”时，运动意识大迸发，取得了1971年超级杯（Super Bowl）“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬四分卫之一2。
不过，假如走进在达拉斯城外史托巴办公室，你会认为仿佛少了点儿什么：看不到任何和美式橄榄球相关东西。假如你问她：为何她Hei*an Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟（National Football League，NFL）名人堂纪念照片没有自豪地展示出来？她会告诉你：“我们正在这里发展，是比罗杰·史托巴更关键事业。”3 像华盛顿一样，史托巴认为自己服务事业比自己更关键。她为史托巴企业带上了“王冠”。
从美国橄榄球联盟退伍前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州商业房地产企业工作。她知道自己能够在这个行业干一番事业，她思索着要开创一片天地。在看到商业租户和房东打交道时种种挫折后，她想出了主意：能够在这个生意中侧重代表租户一面4。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性。史托巴在这个行业写下了浓重一笔：她决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴企业成为一个全国性企业。为了应对像纽约市斯达德利企业这么竞