中小企业管理者必读手册目.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度正文第1章绪论( 1) 因为发现自己有不懂的东西, 我们才开始探索知识。弗兰克赫伯特( Frank Herbert) 1994年的一个下午, 在克莱蒙大学校园里一条绿树成荫的人行道上, 我偶然遇到了管理大师彼得德鲁克。在喝过一瓶健怡可乐后, 我们进行了简短的交谈, 正是这次谈话改变了我生命的进程, 并促成了 后这本书的完成。那时我三十五六岁, 刚刚被任命为Collectech系统公司的董事长, 这是一家两次入选Inc.500强排行榜的洛杉矶科技公司。我相信Collectech有以几何速度增长的潜力, 甚至可能使整个行业都发生革命性变革。我也感觉到公司正处在一个至关重要的过渡时期, 可能需要经过痛苦的变革破茧而出, 才能激发全部潜力, 可是我又害怕这些变革会使公司搁浅。在那个重要的下午, 也就是我遇到德鲁克时, 我正每周三次, 每次花三小时往返于克莱蒙大学的德鲁克中心, 在德鲁克和她的同事们开办的博士班学习。我希望她们能够帮我解决公司正面临的难题, 然而, 我的挫折感却只升不降, 因此我决定向大师求助。”为什么我找不到一本书, 帮我这样的人解决麻雀公司在跨过创业阶段后所面正确现实问题呢? ”我问德鲁克。她想了一会儿, 然后抬起头, 露出了那典型的禅师一般的微笑, 并带着浓重的奥地利口音说: ”因为, 你还没有写它呢。”这次谈话后不久, 我的生意就”抛锚”了, 因此我根本没有时间来考虑书的事, 更不用说读或者写了。我退出了只剩下一篇论文就完成的博士课程, 并在接下来的几年里为公司的生存而奋斗。摆脱危机后的Collectech变得更加强大, 它采用了一种新的商业模式, 营业收入在短短的三年时间内就从1 000万美元增到了1亿美元。在公司度过那段困难时期后, 我的思绪又回到与德鲁克的那次谈话中。我在想: 那本帮助领导者带领企业穿过艰难地带并最终破茧而出的书在哪里? 德鲁克的话在我的脑海中回响起来: ”你还没有写它呢。”1992年, 我同意在底特律召开的一个首席执行官会议上作主讲。在会议开始前一天的晚宴上, 我发现自己竟坐在了这次会议的另一个主讲人从优秀到卓越的作者吉姆柯林斯的旁边。我们讨论了她的书, 同时我也跟她提到曾经面临的窘境找不到帮助企业突破创业阶段的书。我提到, 从优秀到卓越这本书涉及的所有公司都是大公司( 在她的书中, 一般公司的销售额也有320亿美元) 1, 这些公司已经离它们的创业初期有数年甚至数十年了。我坦率地提出问题: ”如果研究了接近创业突破阶段的麻雀企业, 我们能否学到不同的东西呢? ”这是一个多好的研究课题啊! ”她答道。接着, 她就不断鼓励我使用与从优秀到卓越类似的研究方式来做自己的研究。需要有人来写这样一本书在从底特律回家的飞机上, 我想如果宇宙给了我暗示, 那么这一个最清晰不过了: 两位在商界最受尊敬的观察家都告诉我, 我需要写这样一本书。于是, 我伸手从座椅口袋中抽出了一个晕机呕吐袋, 在上面写下了日后成为本书基石的三个问题: 为什么大多数公司都是从小规模起步并最终停留在小规模上? 那些成功突破创业阶段的公司有何独特之处? 一个企业领导人怎样做, 才能保证她的公司取得最大的突破机会? 你可能认为关于这个主题会有几百本书, 可是快速浏览一下书店的书架, 结果正相反。商业图书只有两个范畴: ( 1) 面向小企业主的关于基本管理、 销售之类的指南书; ( 2) 主要面向特大型企业的关于领导和管理类的书。其实, 出版业和咨询业炮制出来的商业建议, 99%是写给巨型公司工作者的。认为我在夸张吗? 别忘了, 在美国, 仅仅只有大约的公司曾经取得了超过亿美元的年度销售额2与从优秀到卓越中的那些公司相比也只是极小的规模。而大多数商业书都无疑是面向那的。是不是拿起的每一本书、 每一篇文章仿佛都提到相同的公司? 事实就是这样。我们在哈佛商业评论网站上( Harvard Business Review web, HBR) 输入5个在杂志、 文章和商业书中最常见的公司名字, 发现如下: 第1章绪论( 2) 502篇文章提到IBM;438篇文章提到通用电气;122篇文章提到戴尔电脑;168篇文章提到沃尔玛;73篇文章提到西南航空公司。自1992年建立以来, 哈佛商业评论网一共发表了大约2 000篇文章, 而对这5家大公司的搜索结果就占了1 304篇, 而且很多文章提到不只一家”五大”中的公司, 即使根据这一情况再做出修正, 在哈佛商业评论网上发表过的所有文章中, 依然有接近50%至少提到过这5家公司中的一个( 差不多25%的文章单独提到了IBM) 。这些的确都是伟大的凤凰公司, 我也确信关于怎样经营一家企业, 它们有很多东西能够教给我们, 但仅仅这5家公司就占了过去85年间创造的全部商业知识的50%, 这有道理吗? 一家中小型麻雀公司的领导者又能经过研究IBM真正学到什么呢? 如果能向与自己公司类似的企业学习成功, 是不是更好一点儿呢? 如果你和大多数生意人一样, 那么你过的就是一种与商业周刊和华尔街日报头条描写的商界名人们截然不同的生活。你不能在纽约享用公司提供的公寓; 不能乘坐柚木板装饰的私人飞机旅行; 不能享有无论工作是否称职都保证足够富有的离职补偿金。相反, 更大的可能性是你生活在”地面”上, 与你的部队并肩战斗, 在艰难的市场中抢夺”滩头阵地”。你可能对你的企业生产或创造本身深感兴趣无论它是为世界最大的*装备最新技术, 还是经销建筑材料。对于你来说, 一个企业不但仅是一张组织结构图上的格子或者是有待开发的一系列资产。你的企业可能是这样一个地方: 人们聚集到一起, 从事自人类走出山洞那天起就在做的事情: 一起制造重要的东西某种个人无法独立造就的东西。大多数人永远也不会经营一家如IBM或者通用电气般的凤凰公司, 可是全世界却有数百万人在经营中等规模的创业型企业, 其中有一些有潜力成为重要、 持久、 与众不同的组织。那么怎么区分分它们? 那些能够破茧而出的企业与那些平庸的企业相比有什么特点呢? 作为企业的领导者, 我们又能做什么让企业最大限度地将潜力转化成能力, 从而破茧而出呢? 我和我的研究团队与一组有思想的领导者一起, 用5年时间寻找这些问题的答案。我们探索是什么使小公司变大, 使规模尚小但志向远大的麻雀公司”破茧而出”, 成为领袖。我们的研究创立并分析了7 000多家发展最快的美国私营公司及上市公司的数据库, 我们认为它是最全面的。我们与1 500多名关键的管理人员交谈过, 阅读和分类了5 600多篇文章、 年报和研究报告。为了确保深入细致的理解, 我们对52家公司分别进行了为期90天的强化研究, 这些公司的规模介于年销售额900万美元到30亿美元之间。我的目标是对这个主题进行最彻底的研究, 并写出一本曾觅而不符的书, 从而为刚刚跨越创业阶段的企业提供一些细节。帮助她们了解眼前的全新地带。我希望找出”麻雀公司变凤凰”的秘诀。我无意使之成为一本”食谱”我们不想使人认为, 本书对破茧动力的表述, 是这个主题下最全面、 最权威的。鲍里斯帕斯特纳克( Boris Pastenak) 曾经说过: ”一切被放置、 被强加和本就存在的东西都不足以代表全部真理, 生活总是会让水溅出杯子的边缘。”我们只是希望这本书包含的理念能为绘制企业发展的蓝图做出小小的贡献, 也就是说, 希望我们”放”在纸上的东西, ”溅入”探索未来的”杯子”里。发展一个企业非常之难, 如果有一个”配方”能够创造出一个业绩持续优异的企业, 岂不是很好? 如果我们能够找到合适的配料组合”一杯”客户忠诚、 ”一勺”蓝海战略、 ”少许”流程再造和”少量”六西格玛管理理论, 我们就能够解开企业破茧而出的秘密。这是一个很诱人的梦想, 可是相信这样一个梦想就好比相信一个一生画技平庸的人突然画出了一幅杰作一样, 恰恰是不可能的。如果一个具备才能的人, 学习、 研究大师们的作品, 逐渐理解了线条、 色彩、 结构和构图的相互作用, 然后花大量的时间来练习, 那么她有一天可能创作出一幅伟大的作品。在烹饪上, 一个人查找配方的目的是为了做一顿美餐; 而一个有志向的大厨, 她的目标是对食物的味道和纹理有深入的理解, 从而创造出与众不同的新菜肴, 这就是一种破茧而出。破茧而出无论是对烹饪、 绘画还是对发展企业来说, 都是很难的。在研究过程中, 那些突破性公司的所有人都给我们留下了深刻印象。很荣幸, 她们允许我们进入其”厨房”和”画室”。她们提醒我们: 身着围裙的大厨们正在用橄榄油烹制美食; 画家们正在画布前忙碌。我们则希望能在本书中公正、 客观地写出她们的故事。 第2章动态攀登( 1) 重要的是, 能够在任何时候为目标牺牲我们拥有的一切。查尔斯杜波依斯( Charles Dubois) 在离我家不远的地方, 有一处高达1 000英尺的花岗岩峭壁, 当地人把它叫做”拇指”。最近, 我攀登了那个峭壁, 当脚踩着窄小到仅可立足之地以便平衡住自己时, 我的手却根本够不到高处。正当我心里盘算着从峭壁上撤下来时, 我的攀岩搭档却从下面喊道: ”基思, 是做一次动态攀登的时候了! ”在攀岩术语中, 做一次动态攀登指的是向远处抓手的地方做一次快速的体操式跳跃。如果没有抓住, 你可能会摔得够呛。我的脸紧贴着温暖的岩石表面, 做了一次深呼吸, 闭上了眼睛, 然后睁开, 并猛地向上面抓手的地方窜了过去。这就是我, 放弃了现有位置的安全, 向上跳跃, 希望在眼下够不到的更高位置上获得安全。经营企业也非常像攀岩。大多数企业刚起步时, 总是在某些行业的低端开凿出小而安全的”立足之地”在守得住的市场中发现一些被忽略的角落。一些企业满足于在低端维持生计,可是对另一些企业来说, 随着时间的推移, 它们的期望值在上升, 它们的”眼睛”开始转向那些够不到的地方, 它们就是突破性公司。它们总是盯着前面的挑战, 总是时刻准备着为可能达到的高度冒风险。突破性公司以敢于做”动态攀登”而著称。要怎样建立一家突破性公司, 而且从追随市场到实实在在地影响市场呢? 5年前, 我们启动了自认为是历史上最全面的研究来回答这个问题。我们创立了一个包含7 000多家公司的数据库, 其中每一家公司都曾经进入自1982年开始发布的Inc.500强排行榜。我们使用了广泛的公共资源和私有资源, 搜集了每家公司的增长率、 盈利能力、 规模以及根据长期财务表现进行的排名等相关信息( 对于我们研究的详细描述, 请参阅附录B) 。图2-1图2-3显示了经研究认定为突破性企业的9家公司的营业收入和利润表现1。在它们进入Inc.500强排行榜后的 里, 这9家公司的年平均营业收入从1 440万美元增长到7亿美元2以上; 这9家公司的累计营业收入从亿美元增长到66亿美元; 到 底, 这9家公司的合计营业收入是75亿美元。这些企业不但以营业收入的增长而著称, 同时也是制造利润的”机器”, 它们盈利的表现要超过竞争者13倍。对于为企业寻找长期盈利性增长蓝图的人, 它们无疑是9个非常好的例子。在这9家公司中, 有6家是在1993 间上市的。如果在它们首次公开招股( IPO) 时, 对每一家公司投资1美元( 一共投资6美元) 并一直持有, 那么 后这些股票将价值250美元。同样的6美元, 如果投资于标准普尔500指数, 后将增值为25美元, 也就是说, 在首次公开招股时对这6家公司的投资, 与对标准普尔进行的投资相比较, 其增值速度快了10倍3( 见图2-4) 。如果一个投资者将这6家公司的股票一直持有到 12月31日, 那么初始投资的6美元将变成美元, 创造了令人难以置信的7 939%的回报率! 图2-4 所有6家上市公司自首次公开招股后的股票表现合计对于这9家公司, 我们印象最深刻的, 不是它们的相似性而是它们的不同之处。它们建立的地点非常不同: 有的在号称”美国的西伯利亚”的明尼苏达州北部; 有的在阳光明媚的佛罗里达州; 有的在创新中心硅谷; 有的在充斥着玻璃摩天大楼的达拉斯。这些突破性公司的形式和风格迥异: 有高科技的、 低科技的、 无科技的或者是科技水平介于中间的。在阿拉巴马州亨茨维尔制造网络设备的亚川公司( ADTRAN) , 使用了一些世界上最复杂的微处理器设计和制造技术, 并创造了惊人的财务成果。当世界上各主要银行开始追踪金融交易与恐怖活动的联系时, 它们不是求助于美国政府, 而是找SAS机构位于北卡罗来纳州凯里的一家提供商业情报、 分析软件及相关服务的公司。位于佛罗里达州迈尔斯堡的Chico誷 FAS公司, 因其设计迎合了中年妇女的服装品位并拒绝使用时装模特而震惊了整个时装界。俄克拉荷马城的Express人事服务公司则创立了一个人事外包特许经营网络, 其利润水平让任何一个快餐特许经营人垂涎( 见表2-1) 。 第2章动态攀登( 2) 表2-1 突破性公司 ( 单位: 万美元) 公 司 首次登上Inc. 当年的营业收入 当前的状态 地点500强的时间亚川 1992 4 260 上市 阿拉巴马州亨茨维尔Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛罗里达州迈尔斯堡Express人事服务公司 1988 5 000 私营 俄克拉荷马州俄克拉荷马城Fastenal 1982 370 上市 明尼苏达州威诺纳财捷集团( Intuit) 1990 1 870 上市 佐治亚州芒廷维尤沛齐公司( Paychex) 1982 1 440 上市 纽约州罗切斯特北极星公司( Polaris) 1986 9 000 上市 明尼苏达州麦地那SAS 1982 1 010 私营 北卡罗来纳州凯里史托巴公司( The 1985 280 私营 得克萨斯州Staubach) 艾迪生我们的研究揭示了一件事: 建立突破性企业不在于如何选择正确的行业, 而在于企业面对机遇时如何行动。这9家公司都是从简陋的条件发展而来的。Chico誷并不是作为一家时装企业起步的。起初, 它的创始人马文格拉尼克( Marvin Grolnick) 和海伦妮格拉尼克( Helene Gralnick) 在墨西哥采购民间艺术品, 然后带回佛罗里达州卖给旅游者, 后来她们逐渐尝试经营毛衣和服装。24年后的今天, Chico誷因拥有单位销售面积( 每平方英尺) 最高的利润大约780美元销售额而自豪, 它轻松战胜了其它零售商: Gap( 409美元) 、 Ann Taylor( 482美元) 以及Limited( 543美元) 4。当汤姆戈利萨诺( Tom Golisano) 创立沛齐公司时, 这家薪酬处理公司位于纽约州罗切斯特市。她每天早晨挨家挨户推销新业务, 然后利用下午和晚上的时间为她的小企业客户们手工输入薪酬信息。创立于1971年的沛齐公司以超过30%的利润增长率实现了连续 的增长, 在写这本书的时候, 它的股票正在以其营业收入的10倍进行交易。请注意: 是营业收入的10倍, 而不是利润的10倍5! 发展至关重要你可能会问: ”万一我不想建立一家大公司呢? ”有成千上万的中小规模企业为成千上万的创业者和企业家提供着舒适的生活, 难道不是吗? 事实的确如此, 然而现实却是残酷的: 从长远来看, 企业要么发展、 壮大, 要么灭亡6。这种发展就是使你的企业可盈利发展, 释放资源, 投资于新的产品或者增加客户的价值。有一件事你能够相信: 如果不经过投资来改进客户们的生活, 那么你的竞争者们将会这样做。企业的发展对于吸引和留住最好的员工也是至关重要的。对于员工来说, 企业的发展意味着晋升的机会, 意味着更刺激的新挑战。如果员工不能在你的公司获得更多的机会, 她们很可能转到另外一家能得到机会的公司。发展不但对于企业自身很重要, 对于国家也很重要。一项研究显示: 在美国的经济中, 4%的企业创造了60%的新岗位7。因此, 想方设法把平凡的企业转变为突破性公司是一个国家应该优先考虑的重点。然而, 任企业自然地发展并不是我们想要的答案。我们经过对Inc.500强25年来的数据进行研究表明: 很多Inc.500强公司没有成功地转化其真正的潜力, 这不是因为它们发展得太快, 而是因为它们发展得太慢了。在攀岩的时候, ”动态攀登”指的是一个快速、 瞬间的动作; 而在商场上, 它是一种心理状态。突破不是一次大胆的战略性飞跃, 而是费尽心血地主动从一个”立足之地”向更高的”立足之地”进行攀登。在这一过程中, 企业领导层的困难在于: 既要快速提升企业操控发展的能力, 又要快速提升其获得收入的能力, 只有这样才能够获得可盈利的持续发展。让数据来决定哪里是找到破茧秘诀的最佳地方呢? 我们马上排除了那些人人研究、 大名鼎鼎的公司。我们希望自己的研究更科学, 因此决定对业绩数据进行严格分析来确定研究对象。我们也排除了象牙塔式的研究, 因为它与企业的现实问题脱节。我们花了5年的时间, 对52家不同的美国企业进行了密集的实地考察, 这些公司的规模介于600万30亿美元, 而且每次实地研究都至少持续90天。在每一家公司, 我们都会与2060人进行谈话( 共计1 441人) , 了解她们对公司的看法, 包括公司的成长潜力、 公司最有前途的产品或服务、 公司最有力的竞争者、 公司与客户的关系以及公司最重要的内部与外部问题。随着这些公司创造出提升业绩的方案, 我们又用90天3年的时间来分析、 研究它们。实地研究使我们的洞察力能够来自实践, 这比研究工作的其它方面更能帮助我们理解突破能力是如何真正形成的( 对于我们实地考察的详细描述, 请参阅附录A) 。 第2章动态攀登( 3) 采用提问方式的实地研究一共进行了3年, 这些问题推动我们进行了更广泛的实证研究。我们选定Inc.杂志的500家成长最快的美国企业排行榜作为数据源, 因为它是得到最广泛认可的美国成长型企业排行榜( 请参阅附录C) 。我们建立了一个数据库, 收录了1982 间上榜的全部Inc.500强企业的业绩信息。然后, 我们把这些信息与公共数据源和私有数据源( 如胡佛和邓白氏) 的数据进行比较, 考察它们在登上Inc.500强排行榜后发生了什么变化。尽管很多公司依然在作为私营公司或者上市公司继续经营, 但也有很多公司被其它更大的公司收购或者停业了。我们的研究团队只研究那些生存者, 把它们关于营业收入和利润增长的数据与其所在行业的数据进行比对, 从而找出了9家公布了最好业绩的公司。为了使我们的研究对象更集中, 我们设置了一个”过滤器”, 排除掉所有年营业收入少于亿美元和超过20亿美元的公司。我们淘汰了那些年营业收入少于亿美元的公司是为了保证这些企业足够大, 从而能遇到破茧道路上的所有障碍; 我们淘汰了那些年营业收入超过20亿美元的公司是因为我们相信, 这些年营业收入超过20亿美元的前Inc.500强公司( 如微软和甲骨文) 已经太大, 以至于它们的破茧特征可能很难定位并辨别。然后, 我们增加了这些企业财务表现的历史数据, 并采用了Reuters on-Demand, LexisNexus和Thompson等数据源的信息, 对这些生存下来的公司进行了彻底的研究。我们把名单分成了私营公司和上市公司两部分, 每部分都按照累计的营业收入增长率排序, 并把这些企业的盈利能力、 规模与行业的平均值作比较。然后, 我们阅读了最远到24年前的年报, 并获得了来自第三方分析公司( 如Gartner和IDC) 的产业报告以及来自投资界的产业报告。我们输入了能够作为背景资料的每一条新闻和每一个数据总计有超过5 600篇来自全国、 地方、 商业、 专业贸易的新闻机构的报告、 白皮书和文章。我们还对每家突破性公司的财务表现进行了纵向分析, 把它们的业绩与股市和产业部门的业绩基准点进行了比较。由于所有突破性公司及其比对公司, 在1982 有一些时刻是未上市的, 我们找到( 在很多情况下是得到) 了未公开的历史信息, 信些信息给了我们极大的帮助。它们包括公司的历史、 公司会议上的演示副本、 年度战略计划和预算、 项目总结、 采访的录像资料, 在很多情况下, 还有未公开的产品、 市场、 竞争和财务方面的详细信息。仅仅只有以上这些工作能够在电脑屏幕前或者在图书馆里完成。在研究的大多数时候, 研究团队和我都要坐飞机、 租车, 做一些老式的报告, 记录下对那9家公司所有层级的人进行的数百小时的采访。比对公司我们不但希望研究那些非常成功地破茧而出的企业, 而且希望把它们与那些没有成功的公司进行比较( 见表2-2) 。表2-2 比对公司突破性公司 比 对 公 司 比对公司的现状亚川 双赢科技( PairGain) 被收购Chico誷 FAS 被收购Express人事服务公司 Westaff 上市Fastenal Endries International 被收购财捷集团 MECA 被收购沛齐公司 InterPay 被收购北极星 Arctic Cat 上市SAS SPSS 上市史托巴公司 斯达德利公司( Studley Inc.) 私营我们的比较研究使那些造就了突破性业绩的关键因素放出光芒。以Fastenal公司为例, 这是一家总部位于明尼苏达州威诺纳市的工业品经销商, 它早期的一个主要竞争对手是位于威斯康星州伯莱茵市的Endries International。这两家公司不但建立的时间大致相同( 前者建立于1967年, 后者建1970年) , 而且它们之间的距离也不远, 只有4小时车程。尽管还有来自伊利诺伊州雷克福瑞斯特附近的公司这样的老牌企业的竞争, 这两家公司在早期都成功地把螺栓和螺母销售给地方制造业者。到1983年Fastenal在Inc.500强排行榜上亮相时, 这两家公司的营业收入还都是每年几百万美元, 可是自此以后, 情况很快发生了变化。Endries在此后的20多年间平稳地发展着, 营业收入达到了亿美元的顶峰。而Fastenal却像搭上了”火箭”, 1993年, Fastenal的年营业收入是1亿美元, 而到了 , 它跨过了10亿美元的门槛, 比它曾经的对手快了整整10倍! , 仅仅两年之后, Fastenal开了第2 000家门店, 并跻身贸易杂志工业销售( Industrial Distribution) 全美最大经销商排行榜的前十名, 而Endries却悄悄地把自己的30家网点出售给了另一个对手, 位于弗吉尼亚州纽波特纽斯市的Ferguson公司8。 第2章动态攀登( 4) 为什么Fastenal和其它8家公司能够破茧而出, 而Endries与其它比对公司却不能呢? 它们真的那么与众不同吗? 除了运气外, 还有其它东西在起作用吗? 的确有。意外发现任何做过研究工作的人都知道: 在研究中, 最好的事是不期而遇。正如侦探陈查理所说, 意外的发现就像”葡萄柚喷溅的汁液”。我们的研究工作动辄就会产生”葡萄柚喷溅的汁液”, 它们是如此之多, 以至于我们得出结论: 很多原以为是建设突破性公司的必须竟然是根本错误的。下面就是几个”意料之外”。大多数”有趣”的公司都不在华尔街和商业杂志认为”有趣”或者”酷”的市场里当研究工作刚刚启动的时候, 我们曾担心业绩优异的公司可能都来自某个单一产业( 如科技行业) , 这就会让研究发现不能适用于更广阔的市场, 可是我们担心的情况并没有出现。很多突破性的公司都起步于当时专家认为没有吸引力的市场。我们对出现的几个高科技公司如财捷、 SAS和亚川等并不感到意外, 可是绝对没想到还会现一家螺栓螺母经销商、 一家雪地摩托制造商、 一家薪酬处理公司, 甚至还有一家房地产公司。在沛齐刚起步的时候, 汤姆戈利萨诺的策略是为平均拥有17个员工的企业处理薪酬9, 这是个非常精妙的策略; 罗杰史托巴( Roger Staubach) 为一家主要代表租客的商业房地产公司制定的理念也一样精妙; 当W.霍尔温德尔( ) 在1981年主导对北极星公司的管理层收购时, 这家雪地摩托制造公司已经”卧床不起”10。这项研究开阔了我们的思路, 我们认识到突破性公司不外乎三类: ( 1) 处于热点市场并设法主宰了那些热点市场; ( 2) 处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业; ( 3) 处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场。”坚守本行”不能让你破茧而出那些突破性公司在展望行业前景时, 并不看重”所谓”专家的意见, 而是不断地重新定义自己的企业。尽管教科书还有顾问们都建议北极星公司应该继续集中精力发展其核心的雪地摩托业务, 可是公司还是决定转战竞争更加激烈、 利润也更高的沙滩车市场, 去抗衡一些最强大的日本经联, 此时, 也正是大多数人都相信日本的工业将要征服全世界的时候11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全的角落, 开始与思科争夺大企业客户( 尽管思科是一家位于加利福尼亚州圣何塞市的数十亿美元规模的科技业巨头12) 。当财捷摆开架势与微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔盖茨, 赢得了个人财务管理软件的控制权后, 依然还有很多人在质疑斯科特库克( Scott Cook) 是否神志清醒。库克的决定跟其它突破性公司领导人的决定一样, 创造出优异的业绩是至关重要的, 她们的企业也因此才入选我们独具特色的突破性公司名单。不必寻找非凡的人; 相反, 要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方当其它公司还在为是否再雇一个人而烦恼时, 突破性公司却致力于创立能帮助其员工与企业一起成长的体系。”我们建立的这家公司只雇佣能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李海因( Lee Hein) 说, ”我们发现, 今天的一般公司尽管信赖员工, 但对于她们的实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务公司, 这家经过帮人找工作而闯出一片天地的公司, 在 , 经过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作, 可是你是否认为她们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢? 好好想一想! 与你在哪里( 或者是否) 上过学没有关系建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、 数学博士( SAS的吉姆古德奈特, Jim Goodnight) 、 两位哈佛的工商管理硕士( 财捷的斯科特库克、 汤姆蒂勒( Tom Tiller) ) ; 还有一位只修满了大学两年的课程( 沛齐公司的汤姆戈利萨诺) ; 而Chico誷的斯科特埃德蒙兹( Scott Edmonds) 从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛, 但最终却成了华尔街的宠儿; 罗伯特范克( Robert Funk) 不但是Express的首席执行官, 还是牧师和农场主, 她还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主 第2章动态攀登( 5) 席15。这些领导人的个人成功与她们的背景、 学历和专业知识看起来没有多大关系, 更重要的是她们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。你并不总是需要别人的钱我们都听过专业投资者的高谈阔论: ”当然, 你能够使企业发展, 可是你能够用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊: 在刚刚建立的最初几年, 这9家突破性公司中, 没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特库克曾经试图为财捷募集风险投资, 结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前, 她接受了少量的私人资金, 但这主要是为了招揽两位天才硅谷的传奇风险投资家约翰杜尔( John Doerr) 和伯特麦克默特里( Burt McMurtry) 16。当然, 在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中, 我们看到了相当多的证据: 合适的财务伙伴在合适的时间能够极大地增强一家公司持续发展的能力( 关于引入外部资金的好处, 请参阅第7章) 。员工对在一个地方工作的感受, 是取得成功的重要驱动力我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特库克会面时, 我们注意到财富杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其它突破性公司时, 这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此, 当我们”旅行”归来后获悉有三家公司在申请财富杂志20年最佳工作场所奖时, 我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后, 我们有了一个重要的发现, 那就是创造一个良好的工作环境不但仅是人力资源部门的任务, 公司的高层也在每天思考它。弄清破茧的困境在实地研究的过程中, 我们注意到了200万美元规模的公司与亿美元规模的公司存在巨大差异, 而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展, 它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化, 它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式, 又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司经过融合新的工具、 过程和理念来更好地处理成长的复杂性, 同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。作家们经常把公司划分成两大类: 创业型公司和专业管理型公司19, 这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间, 这些公司有很多都非常符合”创业型公司”这个经典定义, 可是如果把它们统统都归类为”非专业管理型”公司, 那就既不公平又不准确了。实际上, 它们中有很多都在以非常专业的方式管理着, 尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时, 我们也在几个大型组织中花了一些时间, 这些组织都挂着”专业管理”的标签。可是在我们看来, 它们最需要的正是”创业精神”这剂良药。在本书里, 公司破茧而出的故事, 并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变, 而是从中小规模创业型公司向创业型企业的转变( 见图2-5) 。接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机, 以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点, 以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实, 突破性公司根本没有这种东西, 而是有一些突破策略, 任何企业遵循这些策略都能够创造出突破性业绩, 这可能是我们研究得出的最重要的看法。以下就是对突破策略的总结, 它们组成了各个章节。图2-5 破茧而出第3章: 给公司加冕一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求, 还是不以任何个人的意志为转移? 我们的研究发现, 突破性公司总是努力以这样一个信念来打造企业, 即应该由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想来推动公司前进。第4章: 不断加码 第2章动态攀登( 6) 创业领导人都是大冒险家吗? 你错了。一般, 当她们在”游戏”中取得领先时, 往往表现得更稳健, 即使公司原来有机会”大获全胜”的时候也是如此。因此如果财捷和北极星不愿意随着公司的发展而下更大的赌注, 那么它们今天也不会成为家喻户晓的企业。第5章: 培养高尚的公司事实证明: 一家公司内部的员工如何相处以及如何对待客户, 对于公司的破茧而出是至关重要的。可是我们发现, 大多数突破性公司并没有花很多时间起草价值观或者烦恼于企业文化, 相反, 它们努力做到言行一致。任何人都能够表述一个价值观, 而培养一家企业的高尚品德完全是另一码事。第6章: 扬帆”商场百慕大三角”小规模公司取得成功一般是因为它们善于利用”小”的优势: 满足客户的需求、 反应迅速、 降低成本。可是当企业的规模变大时, 就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟, 那么它们很可能会在”商场百慕大三角”中消失。第7章: 搭起”脚手架”脚手架是搭在建筑物外面的临时结构, 它能使建筑工人踩在上面作业于不断增高的建筑物。同样, 我们发现突破性公司也会为它们的企业搭起”脚手架”, 外部的资源和观念能把企业带到更高的层次。第8章: 招募”谏言者”沃尔特李普曼( Walter Lippmann) 曾说过: ”最好的人民公仆应该像最好的贴身仆人一样, 必须能够在主人的耳边低声说出令人不快的事实。国王离不开的是能说出真话的宫廷大臣, 而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20 突破性公司的领导人认识到: 对一家企业来说, 今天正确的东西明天却可能不再正确。因此, 形成一种氛围, 鼓励人们质疑企业的根本构想是非常重要的。第9章: 毕业于”艰难时期大学”没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性公司都无一例外地曾经面对一个有可能彻底改变公司未来的关键时刻。与大多数首席执行官相比, 突破性公司的领导人会把困难时期视为机遇, 并借此促使企业聚焦于最重要的事, 给”昏昏欲睡”在好时光中的人注入能量。第10章: 培养突破能力与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作, 即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。后记: 破茧之后, 避免崩溃一家公司是否需要一套策略破茧而出, 然后用另外一套策略像大公司一样发展下去? 在本章, 我们将讨论突破性公司未来的命运。案例分析奥尔森公司经过对公司的实地考察, 我们有机会近距离观察一些公司成功地实现”动态攀登”。自1998年史蒂夫奥尔森( Steve Olson) 创立奥尔森公司( The Olson Company) 起, 我就开始跟踪这家公司。那时, 她还与马克巴克兰( Mark Buckland) 以及一个行政助理共用一间小办公室。今天, 奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。 , 史蒂夫与我们取得了联系。此时, 她公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们: ”我们面正确挑战是让公司各层的人都参与进来, 为公司的未来发展制定战略。”我们与她以及20名关键管理者一起工作了几年, 为制定战略开发并实施了一种动态方案, 从而使公司很快适应了飞速的发展, 同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。自此以后, 奥尔森公司的营业收入翻了一番, 达到了5亿美元, 公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是, 奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业, 有能力把资源集中在几个大”赌注”上, 并在市场中建立有形的结构性优势, 既融合了外来的最佳观念, 又保持了公司独一无二的特色。 第3章给公司加冕( 1) 瓶颈总是在瓶子的顶端。彼得德鲁克全世界的孩子都知道乔治华盛顿是美国的”开国总统”, 可是很少有人知道她差点成了”开国国王”。这个美国*黎明的转折点本能够使华盛顿得到她年轻时非常渴望得到的荣誉, 却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出: 它们的创始人没有成功地”给公司加冕