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新任主管上岗实用手册June 目录序言3第一部分 工作技能41组内日常工作全部职能42工作汇报制作及分析53商务英语54办公自动化5第二部分 管理技能61规章制度61.1职员手册61.2部门制度62团体建设62.1团体特质62.2高效团体基础特征62.3建设好团体, 实现好计划62.4ABC情绪理论72.5提升团体精神五大技术82.6上任工作Step by Step92.7木桶理论93沟通技巧*103.1因人而异交流方法103.2信息了解和判定依据103.3了解和利用高效倾听六项标准103.4有效表示103.5命令下达103.6会议技巧114绩效管理124.1质量管理124.2步骤管理 DPM, PI*135问题发觉和处理145.1问题意识145.2问题分析和处理程序156培训技巧166.1培训分类166.2选择适宜人选参与培训166.3工作指导步骤167时间管理177.1做正确事情vs把事情做对177.2时间管理矩阵图177.3时间管理三步曲178演讲技巧*188.1会有逻辑地组织演讲内容188.2会使用Powerpoint制作演讲材料188.3灵活利用多种图表展现数据189项目管理189.1会制订项目计划立即间表189.2了解项目管理过程中需要考虑问题189.3会对项目进行过程中发生改变进行监控及调整18附件一 木桶原理19附件二 品管圈（Quality Control Circle）知识介绍22附件三 团体管理问和答26附件四 推荐书目29附件五 Instructor-Led Training Checklist30附注：*为Instructor-led trainingS为Global campus课程序言你正在经历一场角色转换。你曾经是个体奋斗教授和实干家，直接从事专门化工作，关键靠个人努力把事情做好，工作以业务性和相对独立性为特征。迎接你新角色是通才和网络建设者，组织和协调不一样工作，经过她人把事情做好，工作以管理性和相互依靠性强为特征。你准备好了吗？其实，管理一词对你而言并不陌生。早从工作伊始，你就经过自己视角开始观察形形色色管理者怎样用她们行为来诠释它了。本手册简明叙述了作为RAC主管，需要含有哪些方面技能和素质，思索哪些问题，以期为你在彷徨时作孔中窥豹之用。你也能够经过自学体会、经理或资深主管带教和老师讲课等多个路径，增强自己胜任这一角色技能。管理者任务关键分成两块：任务管理和人员管理。首先，你需要明确作为一名主管，你要满足多方面需求和期望。比如：上级业务及利润目标实现、经营质量提升；下属良好工作环境、公正评价、成长机会；用户能确切满足用户需求。要满足多方面需求会常常面临顾此失彼矛盾，但你若能积累经验，领悟部分共性管理标准，相信你能够顺利地完成管理任务。第一部分 工作技能1 组内日常工作全部职能 作为主管你，必需是组内全能型选手和业务尖子。你需要清楚地了解你所在组上下游用户分别是谁，你们任务是什么，怎样有效地提供这么服务，怎样实现和其它职能部衔接等。只有对全部这些全部了然于胸，你才能够触类旁通，行之有效地开展工作，比如指导下属、传输信息、提升绩效、改善步骤等。 借助岗位描述及下表自查你对组内工作是否了解：表1-1 组内工作一览表工作项目目标方法注意关键点附注e.g. RatingAccuracy: 99.75 %;Volume: 100 BLs/dayRefer to RMS, CP, RB, SCPay special attention to the application of conditional surcharge, notes in RMS RD screen and customer profile2 工作汇报制作及分析 工作汇报是工作情况现实反应。经过分析，管理者能够了解团体和个人绩效水平，发觉问题和发展机会，以实现有效管理和控制。所以，主管必需含有制作和分析工作汇报能力，还会依据需要编制对应汇报。 以下所列是RAC常见工作汇报，依据你所在部门需求作调整，看看这些汇报提供了哪些信息。表1-2 工作汇报一览表汇报名称制作信息分析汇报日制作人e.g. Manpower and Productivity ReportEvery WednesdaySupervisorSuggests how manpower is managed to produce BL in that week.3 商务英语 商务英语在RAC日常工作中有着举足轻重作用，几乎全部书面交流和部分口头交流所用语言全部是英语。利用好这门语言工具关键性不言而喻。然冰冻三尺非一日之寒，长时间学习和积累是少不了。商务英语强调是商务沟通能力，其追求目标是用最正确商务语言来进行最有效沟通和交流。表示要注意主旨明确、言简意赅、逻辑清楚、把握分寸。4 办公自动化 能够熟练使用MS Outlook, Word, Excel, Powerpoint, Access等。不一样部门对各个软件应用水平要求不尽相同，你能够依据需要发展和熟练自己对某多个软件应用技能。抽时间多加学习，能够大幅度提升效率。而且在你很熟练时候，能发觉部分你之前不知道功效，帮助你更高效完成工作。第二部分 管理技能1 规章制度1.1 职员手册 职员手册为企业职员日常工作及基础行为准则提供了明确说明和指导，从而使职员愈加好地了解工作职责并有效行使职能。主管必需认真阅读领会，并指导职员遵照实施。如遇任何疑问，可向部门经理或人力资源部咨询。1.2 部门制度 具体了解部门内管理措施和实施细则，并遵照实施。2 团体建设2.1 团体特质盖兹贝克和史密斯（Katezenbach and Smith）有一个著名论断：“并非全部团体全部是团体 (not all groups are teams)”。团体特质在于两方面：第一，团体个体为完成共同目标一起负担责任；第二，团体结果非个人力量能够单独完成。由此可见，团体建设好了，其作用可发挥出1+12力量。2.2 高效团体基础特征了解到团体特质，你或许会问，什么样团体力量是1+1大于2呢？组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学管理学教授斯蒂芬罗宾斯描述了高效团体基础特征： 明确目标。团体组员清楚地了解所要达成目标，和目标所包含重大现实意义； 相关技能。团体组员含有实现目标所需要基础技能，并能够良好合作； 相互间信任。每个人对团体内其它人品行和能力全部确信不疑； 共同诺言。这是团体组员对完成目标奉献精神，只有团体每个组员全部一心朝一个方向前进，团体才能快步前行； 良好沟通。团体组员间拥有通畅信息交流； 谈判技能。高效团体内部组员间角色是常常发生改变，这要求团体组员含有充足谈判技能，能够对怎样处理突发事件快速取得一致，从而顺利开展工作； 适宜领导。高效团体领导往往担任是教练或起着后盾作用，她们对团体提供指导和支持，而不是试图去控制下属； 内部和外部支持。既包含内部合理基础结构，也包含外部给必需资源条件。2.3 建设好团体, 实现好计划 设想你现在有了一个很好想法，其实现必需经过团体来完成，这时你能够经过以下步骤来进行： 确定目标。把你目标和团体组员分享，目标要尽可能具体。 明确了解目标后，就能知道自己任务在整个项目中所起作用。不仅知道怎么做自己事情，还了解到为何要做这件事情，自己任务结果和别团体组员结果相互之间关系，和团体中每一个组员任务结果是怎样组合在一起，从而组成项目标完成和实现。 依据优点分配角色。正所谓物尽其用、人尽其才。你需要识别团体每个组员擅长工作是什么，在确定完成目标需要技能以后，依据她们优点分配不一样工作。就像三国时刘关张配诸葛组合一样，团体组员能够优势互补、充足发挥自己专长，工作起来得心应手，又富有成就感，这么团体运作将是最优效率。 获取反馈，确定团体组员已经做好准备。团体集合完成后，要确定每个团体组员工作职责，把团体工作成功路线图发给每个组员，听取她们反馈，确保她们全部了解无误。了解不等于同意，确定她们是否同意你目标和成功路线图。因为只有对此认同了，组员们才会无保留地发挥她们能力。要对反对意见进行反思，检验目标和成功路线图是否需要进行修正。对于不予采纳反对意见要和组员作深入沟通，争取取得一致，并在任务实施过程中多给这位组员关心和指导，确保以主动情绪投入工作; 沟通结果。在团体实施你计划过程中，不要忘记查对计划进展情况，随时把进展情况和团体组员沟通。团体在不停修正行为过程中，实现自我认知，趋于完善，朝着既定方向行进。2.4 ABC情绪理论新上任主管，不仅要适应新环境，同时也要经过自己能力和影响力，去改造环境，提升团体士气。你态度能够影响到下属态度。要让职员意识到，要学会去选择自己态度：只有怀着阳光、主动、愉快心情去上班，才会有美好一天。我们即使无法选择工作本身，不过却能够选择采取什么方法去工作。要将这种主动态度贯穿工作和生活一直，成为你一个信念，最终努力成为团体信念。 心理学家艾利斯有一个著名ABC情绪理论。指在事情发生过后（起因AAntecedent）到最终（结果CConsequence），不一样人因为持不一样态度（情绪BBelief）将得到不一样结果（C）。所以要想使事情往好方面发展，一定要有个主动态度或说是情绪。她认为，人情绪关键根源于自己信念和对生活情境评价。 有一个传统民间小说。两个秀才一起赴京赶考，路上碰到了一支出殡队伍，看到了一口黑乎乎棺材。 其中一个秀才心里“咯噔”一下，凉了半截，心想：完了，真倒霉。于是心情一落千丈，那个“黑乎乎”阴影一直挥之不去，结果，文思枯竭，名落孙山。 另一个秀才看到那个“黑乎乎”东西时，心里也“咯噔”了一下。但她转念一想：棺材，官财，噢，那不是有“官”也有“财”嘛，好兆头啊！于是情绪高涨，走进考场，文思泉涌，果然一举高中。回到家里，两人全部对家人说：那“棺材”真是好灵验！ 第一个秀才在考场上文思枯竭是因为情绪不好，而情绪不好是因为她遇见棺材后认为是“触了霉头”；而另一个秀才在考场上文思泉涌是因为情绪兴奋，而情绪兴奋是因为她遇见棺材后认为是“好兆头”。这个小说恰好验证了艾利斯理论。2.5 提升团体精神五大技术 激励口号、标识 激励性口号和标识，被广泛利用于运动场和比赛中。运动员和参赛者一抬头便可看见，即使无声，但足以鼓起她们勇气、激起她们斗志，向目标奋进。工作中也可用激励性口号和标识。 共同语言 共同语言表现了团体组员在爱好爱好、思想认识等方面一致性。发觉和建立共同语言，能够促进组员对团体归属感。 聚会 聚会是很好建立和维系团体情感平台。团体组员在轻松气氛中，展现本我，而且有更多相互交流机会，易于促进了解，建立友谊。这种情感汇聚起来就是集体凝聚力，投入到工作中就将是无坚不摧战斗力。 激励制度 激励对企业管理和发展起着至关关键作用，有利于激发和调动职员主动性。主动性能够使职员智力和体力能量得到释放，从而提升工作效率，超额完成任务。未受激励职员，其工作主动性只发挥20左右，而受到激励职员，主动性发挥程度能够达成80或更高，并在工作中一直保持高昂热情和士气。 激励有利于将职员个人目标导向企业目标上来。主管应了解职员需要，善于经过激励诱导职员把个人需求和目标统一于企业整体目标，推进职员为完成任务作出贡献，从而促进个人目标和企业整体目标共同实现。 在主管权责范围内，激励依据性质不一样，可分为以下两类：l 成就激励 对知识型职员而言，工作更多是为了取得一个成就感。所以成就激励是职员激励中一个很关键内容。依据作用不一样，成就激励可分为以下多个： 组织激励 在组织制度上为职员参与管理提供方便，这么更轻易激励职员提升工作主动性。你能够为每个岗位制订具体岗位职责和权力，让职员参与到制订工作目标决议中来。在工作中，让职员对自己工作过程享受较大决议权。这些全部能够达成激励目标。 楷模激励 群体中每一个组员全部有学习性。能够将优异职员树立成楷模，让其它职员向她们学习。一个优异楷模能够改善职员工作风气。 荣誉激励 为工作成绩突出职员颁发荣誉称号，代表着这些职员工作认可，让职员知道自己是出类拔萃，更能激发她们工作热情。 绩效激励 在绩效考评工作结束后，让职员知道自己绩效考评结果，有利于职员清楚地认识自己。假如职员清楚企业对她工作评价，就会对她产生激励作用。 目标激励 为那些工作能力较强职员设定一个较高目标，并向她们提出工作挑战。这种做法能够激发职员斗志，激励她们更出色地完成工作。 理想激励 每位职员全部有自己理想，假如她发觉自己工作是在为自己理想而奋斗，就会焕发出无限热情。了解职员理想，并努力将企业目标和职员理想结合起来，实现企业和职员共同发展。l 能力激励 为了让自己未来生存愈加好，每个人全部有发展自己能力需求。能够经过培训激励和工作内容激励满足职员这方面需求。 培训激励 培训激励对青年人尤为有效。经过培训，能够提升职员实现目标能力，为其负担更大更富挑战性工作及提升到更关键工作岗位上发明条件。 工作内容激励 用工作本身来激励职员是最有意思一个激励方法。假如能让职员干自己最喜爱工作，就会产生这种激励。你应该了解职员爱好所在，发挥各自专长，从而提升效率。 团体合作和潜能训练 培养团体组员合作意识，要让她们在相互帮助、达成目标过程中，充足相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团体整体力量。 在团体合作过程中合适地施加压力，在激发团体组员潜能同时，深入训练她们相互间高度协作精神，激励她们将个人潜能发挥完全融入到团体“共同辉煌”中去。2.6 上任工作Step by Step 认知工作、组建团体 到任之初，你首要工作是认知你工作，你上级、下属和用户对你期望。率领你团体去建立一个模式，能够顺利完成这些工作，满足这些期望。 教练完善队伍 当建成模式被证实有效并已相对成熟时，培养团体主观能动性。依据已经建成模式，实现自动运作。 教授顾问 在团体已能自动运作时，你角色应逐步向教授顾问转变。在团体需要时给指导和帮助。2.7 木桶理论 一只木桶要盛满水，必需每块木板全部一样平齐且无破损，假如这只桶木板中有一块不齐或某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。 参附件一，思索：右图还给你带来哪些启示3 沟通技巧*3.1 因人而异交流方法了解不一样人有不一样行为模式，且影响了她行为表现。所以，交流方法也应该是因人而异。3.2 信息了解和判定依据 遣词造句、声音语气和肢体语言全部是信息传输方法。沟通黄金数字指出，就表现力而言，遣词造句占7%，声音语气占38%，肢体语言占55%； 在表示和倾听过程中，要巧妙借助三者，实现有效沟通。3.3 了解和利用高效倾听六项标准 判定说话者意图 摘要关键 听出言外之意 利用关键思索技巧 认清和降低障碍 当一个主动倾听者3.4 有效表示 为听话人度身定制信息，考虑其l 知识l 工作经验l 和说话人熟悉程度 按逻辑陈说l 先说大约念，辅以按关键性降序排列支持内容l 整合相类似信息 使用简单语言l 直接说关键l 说话简明扼要l 尽可能避免使用术语，缩写和俚语3.5 命令下达 完善命令必备条件l 有完整计划命令内容是需要经过深思熟虑、反复推敲。要努力争取避免朝令夕改情况发生；l 有可能完成确定所下达命令是受命人能力范围之内事；l 引发受命人关心使受命人含有完成任务使命感和责任感；l 不易生误解必需让受命人明确目标是什么，需要做什么。 下达命令方法 可依据事件关键性、难易程度和紧急情况等，选择强制、请求、征求志愿、商讨、暗示等方法下达命令。古人有云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。所以，以身作则也能够被视作一个下达命令方法。 下达命令方法 在下达命令时，须明确5W1H：l 明白表示目标（Why）l 描述工作内容（What）l 要求由谁负责（Who）l 明确实施及完成时间（When）l 指定工作场所（Where）l 指导工作方法（How）3.6 会议技巧Leading Effective Business MeetingsS 有效组织和开展会议 会议时间有效利用不仅能够节省时间，还能帮助你达成预定开会目标。为此，你需要确保会议按时开始，严格遵守会议议程，依据会议长短提供会间休息，在会议进度跟不上议程时酌情舍弃部分无关紧要会议内容。l 会议三个阶段 开场陈说：简明开场陈说说明经过会议所要完成事项，有需要话，能够回顾一下上一次会议统计 讨论或演讲：这是会议主干部分，能够是汇报、演讲、讨论、提议、决议等多个形式 结束总结：总结怎样达成会议目标，强调任务分配和行动条款，制订下一次开会时间 会议技巧l 破冰游戏 在会议刚开始时，做部分小游戏或轻松话题讨论，能够促进和会者之间了解，消除她们对会议担心情绪，让她们专注于会议目标。l 宣告会议规则 在会前宣告会议规则，有利于融洽会议气氛、把握会议进程、提升会议效率，使会议井然有序地进行。l 借助多媒体 借助多媒体视听效果，可形象地传输信息，使和会者更集中于会议内容，加深了解和记忆。l 避免团体迷思 团体迷思是团体组员在集体主意精神感召下，主动追求团体友好和共识，却忽略了团体真实决议目标，从而无法进行正确判定一个思索模式。它是团体凝聚力造成一个负面效果，会影响会议目标达成。避免团体迷思方法有： 激励每一位团体组员全部要做评论家 启发团体组员“唱反调” 邀请团体之外教授参与讨论，为讨论引入源头活水4 绩效管理4.1 质量管理 PDCA循环 PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理教授戴明(W、E、Deming)首先提出。这个循环关键包含四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检验(Check)和处理(Action)，及八个步骤。八个步骤是四个阶段具体化。PDCA循环就是根据这么次序进行质量管理，而且循环不止地进行下去科学程序。lPDCA循环特点：（一）各级质量管理全部有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，相互制约，互为补充有机整体，如右图所表示。在PDCA循环中，通常说，上一级循环是下一级循环依据，下一级循环是上一级循环落实和具体化。（二）每个PDCA循环，全部不是在原地周而复始运转，而是如同爬楼梯那样，每一循环全部有新目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，处理了一批问题，质量水平有了新提升；（三）在PDCA循环中， A是一个循环关键，这是因为在一个循环中，从质量目标计划制订，质量目标实施和检验，到找出差距和原因。l 计划(P)阶段 计划是质量管理第一阶段。经过计划，确定质量管理方针、目标，和实现该方针和目标行动计划和方法。计划阶段包含以下四个步骤： 第一步，分析现实状况，找出存在质量问题。 第二步，分析原因和影响原因。 针对找出质量问题，分析产生原因和影响原因 第三步，找出关键影响原因。 第四步，制订改善质量方法，提出行动计划，并估计效果。 在进行这一步时，要反复考虑并明确回复以下问题：1)为何要制订这些方法(Why)?2)制订这些方法要达成什么目标(What)?3)这些方法在何处即哪个工序、哪个步骤或在哪个部门实施(Where)?4)什么时候实施(When)?5)由谁负责实施(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目标、地点、时间、实施人和方法，亦称5W1H问题。l 实施(D)阶段 第五步，实施计划或方法。l 检验(C)阶段 第六步，检验计划实施效果。 经过做好自检、互检、工序交接检、专职检验等方法，将实施结果和预定目标对比，认真检验计划实施结果。 l 处理(A)阶段 处理阶段是PDCA循环关键。因为处理阶段就是处理存在问题，总结经验和吸收教训阶段。该阶段关键又在于修订标准，包含技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 第七步，总结经验。 对检验出来多种问题进行处理，正确加以肯定，总结成文，制订标准。 第八步，提出还未处理问题。 经过检验，对效果还不显著，或效果还不符合要求部分方法，和没有得四处理质量问题，不要回避，应本着实事求是精神，把其列为遗留问题，反应到下一个循环中去。 6参PPT讲义附件，了解应用6进行质量管理理念 QCCl 参附件二，了解推行品管圈方法和步骤l 灵活应用QCC开展质量管理工作4.2 步骤管理 DPM, PI* 会画步骤图 掌握步骤改善方法（DMAIC） 灵活利用工具Brainstorming, Multi-voting, Prioritization Matrix, RUM Criteria, Project Charter Worksheet, Checksheet, Stratification, Pareto Chart, Cause & Effect Analysis (fish bone), Solutions Matrix, Cost/Benefit Analysis, Barriers & Aids Analysis, Action Plan, Quality Indicator, Process Indicator5 问题发觉和处理5.1 问题意识 问题意识是对现在做法感到可能会发生什么问题或对现在做法感到有欠缺和不足地方，甚至对现实状况感到不安。有了问题意识才会让你做更缜密思索，督促你采取预先防备步骤，避免自己陷入困境。 爱因斯坦说：“提出一个问题往往比处理一个问题更关键，因为处理问题可能仅是数学上或试验上技能而已，而提出新问题，新可能性，从新角度去看旧问题，却需要发明性想象力，而且标志着科学真正进步。” 怎样培养问题意识l 强烈动机 培养问题意识，首先自己主观上得有主动心态和发觉问题强烈愿望。做一天和尚撞一天钟人是不会想去发觉问题。l 常抱危机感 “生于忧患，死于安乐”。常常抱有危机感，能够使你时刻保持敏锐，洞察周围事物，找出其中问题。l 凡事皆采取疑问主义，保持批判态度 古人“吾日三省吾身”以自检，对工作也应保持批判态度。对于观察到现象，要多打多个问号。能够借助5W1H发则，思索What, Why, Where, When, Who和How。 发觉问题方法l 突破常规而发觉问题 “常规”是指事物通常规律性。遵照常规就是遵照通常规律性。不过，事物中除了存在通常规律性，还有特殊性。这种特殊性发展到极点，就成为例外。面对例外，有两种态度，一个是把例外看成不正常而加以抛弃或置之不理，只想守着常规，这就不能发觉问题。另一个是不受通常规律性约束，紧抓例外不放，甚至还要主动去发觉例外和发明例外，这就会暴露出很多问题，引发大家创新活动。l 经过主动变换情景而发觉问题 变换情景，就是指变换环境条件。每一事物全部存在于特定环境条件之中，每一项工作全部在特定环境条件中进行。客观环境条件是常常改变。这里讲主动变换情景，是指客观环境条件还没有变或沒有大变，我们就要主动去思索，一旦环境条件改变了，将会造成什么结果。事物总是要发展前进，所以在思索问题时，能够大胆假设，当某一情况发生后，其发展趋势会是怎样，这么也有可能造成产生新观念、新设想、新发明。l 经过主动变换思索角度而发觉问题 有些问题，站在原来角度上不是问题，或没有问题，而站在新角度上来看，则能够发觉问题。 现有东西可否由别东西替换？ 比如，在汽车中用液压传动来替换金属齿转动；用充氩方法来替换电灯泡中真空，使钨丝灯泡提升亮度？ 调换排序 比如，经过改变不一样企业作息时间来缓解交通。 向相反方向思索问题：倒过来会怎么样？ 比如，火箭是地面向空中发射，不过我们要了解地下情况，那么将火箭向地下发射，就发明了一个探地火箭。 从综合和聚拢角度考虑问题：组合起来怎么样？ 比如，衣柜等组合在一起变成组合家俱，把多个金属组合在一起变成种种性能不一样合金，把多个企业组合在一起组成横向联合股份企业5.2 问题分析和处理程序 定义问题； 分析可能起因； 发觉了问题，不仅知其然，还要知其所以然。要针对存在问题寻求原因。要追根究底、系统思索，以求取得原因是问题全貌而非只是冰山一角。注意思索问题深度，透过现象看本质，反复思索“为何”，以发觉问题根本解而非症状解。整理归纳各项原因，找出几项最关键要因。 设定目标； 明确你处理问题预期目标是什么，为检验处理问题实施情况效果提供依据。目标值应切实可行，所要处理问题应在其中得到表现。 提出处理方案，制订决议； 思索出针对要因处理问题点对策。针对客观环境产生要因，找出减低影响或规避方法。提出多项对策，方便选择最适合适应之道。 计划行动； 明确作业项目、负担着、期限及行动进行次序。 衡量检核和追踪； 注意实施时是否确实依据行动计划内容进行，随时了解实施情况。注意实事求是，以事实和数据为依据，对数据经过统计处理后得出对应结论。 标准化。 对被证实施之有效实施方法，制订标准化作业方法，让每个人遵守。6 培训技巧 6.1 培训分类 在职学习（OJT On the Job Training） 在工作现场内，上司和技能娴熟老职员对下属、一般职员和新职员们经过日常工作，对必需知识、技能、工作方法等进行教育一个培训方法。它特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处能够当场问询、补充、纠正，还能够在互动中发觉以往工作操作中不足、不合理之处，共同改善。 脱产培训（Off JT Off the Job Training） 离开工作和工作现场，由企业内外教授和老师，对企业内各类人员进行集中教育培训。 自我培训（S.D Self Development） 自己做自己老师，自己给自己讲课，对自己进行训练，达成教和学统一，达成超越自我实现自我愿望。6.2 选择适宜人选参与培训 培训关键点=工作资格条件-现有能力。 当现有能力和工作所需资格条件产生落差时，需要经过培训来进行填补。而这个落差就是培训关键点。主管要帮助职员立即发觉落差，指导其胜任自己工作。 工作表现=知识x技巧x态度 透过工作表现表象，了解造成这一表现本质原因是什么。是知识学习不完整，或是技巧掌握不到位，还是态度不够端正？找出病症根源，才能对症下药。 培训前沟通 为使培训达成愈加好效果，最好在培训之前和职员作以下方面沟通：l 说明培训专题、内容；l 叙述培训目标、关键性；l 通知对她期望；l 强调学习关键；l 表示对她支持；l 设定反馈目标；l 倾听她想法。6.3 工作指导步骤 对职员进行工作指导，首先要摆脱教授心态，耐心讲述要领和解答多种问题。可利用以下步骤，实施有效指导：说明目标、关键、步骤、关键和易犯错地方示范怎样进行具体操作乘热打铁，让职员进行实战演练查验职员是否已完全掌握对职员成长给予激励。7 时间管理7.1 做正确事情vs把事情做对时间管理就是个人管理，把握自己才能把握时间。假如你不能管理时间，那么你什么也不能管理。彼得杜拉克时间资源稀缺且不可再生，我们要变得更有效率就必需做正确事情，而非仅仅停留在把事情做对。利用80/20原理，找出并把握至关关键少数，忽略琐碎多数，能够帮助我们提升工作效率。7.2 时间管理矩阵图 “时间管理矩阵图”由紧急性和关键性这两个要素及其对立面所形成四象限组成。 关键性 关键性指和目标相关活动，通常有价值有利于组织和个人目标实现就是关键事。l 很关键：必需做l 关键：应该做l 不太关键：可能有用，但不是非做不可l 不关键：没有任何效果 紧急性 紧急性是指必需立即处理事。l 很紧急：必需立即做l 紧急：应该赶快做l 不太紧急：推迟一段时间再做也行l 时间不作为考虑原因 时间管理矩阵图 经过对“时间管理矩阵图”分析，你能够选择不一样处理方法，以下图：7.3 时间管理三步曲 为使时间不悄悄地从指缝间溜走，你能够借助以下步骤对时间进行管理： 追踪时间流向及分析浪费时间原因； 合理分配时间和工作计划； 改变习惯，提升效率及效果。8 演讲技巧*8.1 会有逻辑地组织演讲内容8.2 会使用Powerpoint制作演讲材料8.3 灵活利用多种图表展现数据9 项目管理Initiating a project and preparing the project planS9.1 会制订项目计划立即间表9.2 了解项目管理过程中需要考虑问题9.3 会对项目进行过程中发生改变进行监控及调整附件一 木桶原理概述提出者：美国管理学家彼得水桶效应是指一只水桶想盛满水，必需每块木板全部一样平齐且无破损，假如这只桶木板中有一块不齐或某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长那块木板，而是取决于最短那块木板。也可成为短板效应。一个水桶不管有多高，它盛水高度取决于其中最低那块木板。又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其关键内容为：一只水桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短那块。依据这一关键内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上全部木板全部足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里水就不可能是满。产生水桶原理是由美国管理学家彼得提出。说是由多块木板组成水桶，其价值在于其盛水量多少，但决定水桶盛水量多少关键原因不是其最长板块，而是其最短板块。这就是说任何一个组织，可能面临一个共同问题，即组成组织各个部分往往是优劣不齐，而劣势部分往往决定整个组织水平。若仅仅作为一个形象化比方，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致。但伴随它被应用得越来越频繁，应用场所及范围也越来越广泛，已基础由一个单纯比方上升到了理论高度。这由很多块木板组成“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个职员，而“水桶”最大容量则象征着整体实力和竞争力。演变演变一:一个水桶储水量，还取决于水桶直径大小每个企业全部是不一样一个水桶，所以，水桶大小也不可能完全一致。直径大水桶，其储水量自然要大于其它水桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，她起步也是不完全一样，有基础扎实，有基础局促，有资源面广，有资源面窄，这全部对企业最初发展起到关键作用。演变二:在每块木板全部相同情况下，水桶储水量还取决于水桶形状学过物理人全部知道，在周长相同条件下，圆形面积大于方形面积。所以圆形水桶是全部形状水桶中储水量最大，它强调组织结构运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己圆。所以，从做企业来说，企业每一块资源全部要围绕一个关键，每一个部门全部要围绕这个关键目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门全部会对水桶最终储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。演变三:水桶最终储水量，还取决于水桶使用状态和相互配合每个水桶总会有最短一块板，最初水桶理论告诉我们，水桶储水量取决于最短板高度。不过，在特定使用状态下，经过相互配合，可增加一定储水量，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时水桶多得多；或为了临时提升储水量，能够将长板截下补到短板处，从而提升储水量。水桶长久储水量，还取决于水桶各木板配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板全部有其特定位置和次序，不能犯错。假如每块木板间配合不好，出现缝隙，最终只能造成漏水。一个团体，假如没有良好配合意识，不能做好相互补位和衔接，最终储水量也不能提升。单个木板再长也没用，这么木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整水桶、一个团体。假如把水桶比作企业竞争力支持元素，那么储多少水就是企业真正竞争力，不过，全部这一切，全部是建立在静止而且是理想一个假设为前提：即全部水桶全部是放在相同取水状态，比如是下雨天气，全部水桶全部在接收落下来雨水，而且不管接住雨水用于何处、怎样使用等等。所以，这么一个学术平台，本身就是缺乏实践土壤。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水过程，不是储水越多越好。其实最关键还在于怎样更有效率地储水和怎样使用所储之水。演变四:水桶理论动态演变首先，在储水前要清楚这么一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大水桶还是先有小水桶？根据水桶理论，肯定是先有水桶，再有水，然后不停调整，从小水桶到大水桶，从短水桶到长水桶，没有哪只水桶一开始就很大很深。然而在实践上，可能是先有水再有水桶，或是先有不成形水桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后经过这几块紧缺垄断木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个水桶。其次，储水量多少是动态，目标设定储多少