超市供应商管理基础手册.doc

供应商管理xxx超市供应商政策：供应商政策项 目政 策 说 明供货来源我司广求货源，供应商涉及：农产品农民、生产基地、国内外制造商、代理商、总经销、及进出口商。避免向二级批发商、皮包公司（倒爷）及亲友所开公司等供应商进货，除非事先以书面申请，并获得上级批准。供货家数同档次（普通与价位是同义字）没有品牌性商品，应避免两家以上供应商采购，否则客户会有所混淆，除非该品牌（商品群）有较大市场规模与季节性需求。每一种门店总供货家数应限制在500700家。“独家供货”状况应尽量避免，除非有较好理由，并事先以书面申请，并获得上级批准。客户有强烈品牌选取需求时，此一政策可按市场规模与季节性需求酌量调节。供应商每月进货或销售金额局限性￥1,000者，应予裁减。 选取规定我司不也许向所有供应商采购，故供应商选取应谨慎为之，基本上符合下列条件供应商才可加以考虑：价格：乐意以本地最低供货价格供货给北京华联综合超市。诚信：不可有贿赂及违背诚信行为。质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。包装：其商品品种、包装方式及规格是我司目的顾客群所需要。服务：能在订货、配送、售后服务与我司密切配合。批发：乐意经由我司销售渠道批发给零售商，餐饮业或公司行号及企事业单位，拓展其市场占有率。货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。远见：不贪图近利与暴利，愿与我司一齐成长茁壮。促销：乐旨在促销活动予以大力支持。赞助：乐意对各种赞助费用予以大力支持。购 销我司绝大某些商品是以购销方式买断经营，减少成本，对售价有绝对自主权。代 销我司虽以买断经营，但仍需与供应商对某些风险较大品类，或采购人员较无把握品类，可考虑以代销方式经营，采用实销实结（但供货价格及售价也许会较高）。代销商品供应商可派促销员驻场销售，存货损耗分担双方应事先商定。联 营对于较高单价，销量小，易失窃、产品生命周期短、市场变化快、或须要专业解说服务业种，例如：精品、化妆品、音像制品等，可以考虑联营，采用实销实结，存货损耗风险由供应商承担。 供应商管理目在于（a）培养有实力且愿与本超市齐步成长合伙伙伴。（b）裁减没有潜力或商业道德，且对本超市无益供应商。（c）尽量减少中间环节不合理加价，以减少进货成本。（d）争取最佳商业交易条件。（e）将营业额与利润额最大化。供应商管理可分为：（一）新供应商进场，（二）旧供应商清场，（三）旧供应商年度合同，（四）旧供应商年度评估，（五）年度供应商表扬大会。现分述如下：新供应商进场：引进新供应商对超市有某些明显好处：（a）对老供应商有压力，俗语说：“有竞争才有进步”。她们会对超市提供更好交易条件，以保住其生意；（b）新供应商引进可为超市增长较多营业外收入，如果一家“1万元”，一年引进“300家”新供应商，就会为超市增长“300万元”其她收入；（c）新供应商普通可弥补北京华联既有商品构造局限性，可让超市品种更齐全；（d）最重要是，新供应商供货及交易条件普通会比老供应商更好，也能提供某些市场上“热销”产品，为超市带来大量利益。 “公示栏”信息举例如下：新供应商朋友们：假若你们产品有“价格、质量、包装、品种、或服务”上优势，北京华联综合超市采购部谒诚欢迎你们前来洽谈。你们可以经由采购部网址“www. ”理解与北京华联交易程序。你们也可以向本接待柜台价购“新供应商进场程序”及“供应商手册”。在你们按“新供应商进场程序”提供“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”、“新供应商产品问卷调查表”及“目录或照片”交给本接待柜台一周之内，采购部将正式函覆与否需要进一步商定期间洽谈。 谢谢你们合伙，欢迎光临！“新供应商进场程序”如附件。采购部收到由接待柜台转来“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”、“新供应商产品问卷调查表”及“目录或照片”后，应设立一种登记本，登记“日期、供应商名称、及资料名称”，然后交给“采购总监”。“采购总监”研究后，作批示，并交给有关“采购经理”。“采购经理”做详细调查后，与“采购主管”研究后，最后呈报“采购总监”，由“采购总监”作最后决定与否进一步洽商，并正式函覆供应商关于超市采购部决定。正式函覆文献举例如下：尊敬 公司：感谢贵公司200 年 月 日所提供资料，经采购部研究后，我公司决定如下：请尽快与我公司采购主管 先生/小姐联系，电话为 转分机 。贵公司产品在如下几方面没有优势，恕难合伙。价格 质量 包装品种 售前服务 售后服务 我公司因如下因素暂时无法进一步联系。1、 。2、 。3、 。4、 。5、 。贵公司若不批准本函决定，还可以书面形式向我公司总经理申诉。xxx超市有限公司采购部 敬启200 年 月 日以上函件发出后，采购部应告知接待柜台销案，否则接待柜台应负责追踪，如果超过十天采购部仍未发函，接待柜台应告知“总办主任”，由“总办主任”调查因素，最后应在十四天之内函覆，以示对新供应商尊重，并维护xxx超市信誉。若采购总监决定进一步与新供应商联系后，采购主管应积极联系新供应商。通过几回合洽谈，并初步筛选商品后，应填报“新供应商审批申请书”（如附件）给采购经理与采购总监审批。申请审批时应附上“供应商基本资料表”、“供应商简介”“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”、“新供应商产品问卷调查表”、“目录或照片或样品”及“供应商进场赞助批准书”。采购经理与采购总监对于采购主管所推荐供应商，应约谈其最高业务负责人，除了核算“供应商资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单” “新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”对的性外，最后把双方合伙利益充分沟通，并试探对方虚实，毕竟两家公司合伙（犹如男女联姻）应更慎重一点较好。采购总监有最后审批权，经审批批准进场后，按正常进场程序，向财务部缴交“进场赞助费”后，由采购主管正式建档，并下订单进货。旧供应商清场：有些供应商言行不一致，体现欠佳，呈现某些问题，例如：产品没有优势、促销也不积极、产品质量不稳、包装不良、送货不及时、赞助费用很少、回绝退换货、供货价格经常调涨、帐期太短、帐额太小、沟通困难、服务不佳等。这些都是应当“清场”微兆，但“清场”不能单凭采购主管说了算，否则由于个人恩怨，变成公报私仇，暗箱操作，这是采购工作大忌！为了让“清场”有凭有据，“清场”应当与“进场”同样有一种类似程序。“旧供应商清场审批申请表”（如附件）是用来决定“清场”用。采购主管鉴于某一种供应商绩效不好，远不如预期，在开发代替供应商同步，可填写“旧供应商清场申请表”经由采购经理与采购总监批准下，正式办理“清场”手续。清场时，应先告知“财务部”暂缓付款，等与供应商谈判库存清理办法之后，获得妥善解决办法（例如：供应商补价差，或做清仓解决）后，才可做最后货款结算。旧供应商年度合同：每年年终，除半年内新供应商外，采购主管应与所有旧供应商谈一下年度合同。“年度交易合伙合同书”（如附件）须在年终完毕，否则视为自动延长一年。年度合同重要在规范：“价格、价格上涨、条码、交货天数、付款方式、付款帐期、商品管理费用、进货奖励、节庆赞助、促销、广告意向、试吃演示、损耗补偿、食品及百货质量问题、退换货等”项目。采购主管在谈判年度新合同步，最佳能请采购经理或采购总监一起参加，毕竟谈判时我方人员愈多愈好，况且集思广义，添漏补遗，更能让采购主管如猛虎添翼，气势如虹，无往不利。旧供应商年度评估：每年终除了要与供应商谈一下年度交易合同外，对内采购主管对其管辖所有供应商做一种“旧供应商年度评估表”（如附件）。这个表评估项目与“进场”及“清场”是同样，唯增长了实际年度总销售额及毛利率。凭这个“评估表”，采购部也可以在年终顺便决定年度1020应替代供应商。若总数有500家供应商，则应在此时替代50100家供应商，汰劣择优，形成一种“良性循环”。年度供应商表扬大会：每年终，各地区公司可举办一种“年度供应商表扬大会”，其目是：（1）感谢供应商一年来配合与支持及其辛苦。（2）藉表扬大会透明化，激发起供应商攀比性及积极性。（3）呈现xxx采购及销售实力，更能吸引新、有实力供应商前来洽商。“表扬大会”可以是有偿（例如：由供应商自费参加有餐宴“颁奖大会”）或免费。也可以仅有精神奖励（例如：奖状或奖牌等），或同步给于物质奖励（例如：奖金或提前付款等）。更可以请新闻媒体参加报导，以扩大影响力。表扬内容可以涉及：“营业额、营业额增长率、毛利额、毛利增长率、准时交货率、低或无退货率、售后服务水平、商品创新、促销支持力度、广告支持力度、综合配合度等”项目。更可以针对供应商业务人员及xxx采购人员颁奖给“最佳业务能手”及“最佳采购能手”等，以勉励买卖双方核心人员，奖项可以是：“奖状、奖牌、奖金、或国外旅游”等。各地区公司在这方面投入愈多，下一年回报必定会愈大。附：新供应商进场程序供应商提出更好阐明，请超市考虑供应商决定与否向总经理提出申诉浏览采购部网页，理解“新供应商进场程序”向总部接待柜台价购“新供应商进场程序”及“供应商手册”将“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“新供应商问卷调查表”“新供应商产品问卷调查表”、“目录或照片”及“供应商报价单”交给总部柜台“采购部”于一周内以函件正式答复与否进一步洽谈采购主管提出新供应商审批申请书，最后由采购总监审批新供应商向财务部缴交“进场赞助费”采购主管积极与新供应商联系，并进一步洽谈采购主管正式在电脑建“供应商档、商品档及促销档”是是否否否是采购主管正式下“初订单”向总经理提出书面申诉停止与超市洽谈总经理约见供应商总经理批示与否继续洽谈是否供应商决定与否提出与交易更好理由 xxx超市填 表 日 期200 年 月 日 供应商基本资料表（适合者打“”）供应商名 称销售总部电话号码销售总部传真号码销售总部地 址邮 编销 售 部电子邮箱成立日期 年 月 日资本额￥ 万员工人数 人重要股东姓名12345职 称重要客户名称12345供 应 商综合状况赚钱状况：是 否 不清晰； 比同业：高 相等 低 不清晰资金状况：充分 刚好 紧张 局限性 不清晰存货状况：充分 刚好 紧张 局限性 时多时少 不清晰销售状况：良好 普通 较差 很差 不清晰人员状况：稳定 流动率尚低 流动率较高 流动率很高 不清晰配送状况：良好 刚好 紧张 局限性 不清晰供应商属性内资公司 合资公司 外资公司 股份制 国有公司 集体公司 私营公司 上市公司制造商 进口商 经销商 代理商 一级批发商 二级批发商 其他：当前重要 商品品牌1.2.3.4.5.6.7 其 它总计商品品类销售额占比%100.0%我市市场份额%年广告促销费（万）万万万万万万万万生产能力（以数量表达）当前产能利 用 率%近来四年总营业额 年 年 年 年（预估）￥ 万￥ 万￥ 万￥ 万重要销售渠道经销商代理商批发商零售商 直供KAC（重要/重点客户）其他： 其他： 总 计销 售 占 比 100.0客 户 数家家家家家家家家零售网点数家家家家家家家家提供如下证件（有者请打“”）： 1.营业执照副本 7.商标注册证（制造商合用） 2.税务登记表（国税、地税） 8.卫生允许证（食品制造商合用） 3.生产允许证（制造商合用） 9.安全认证（长城标：电工类商品合用） 4.商检合格证 10.代理授权书（代理商合用） 5.进口商品检查合格证（进口商品合用） 11.其她（1） 6.商品检查报告 （2） 填表人姓名全国销售部负 责 人公章职 称职 称联 系 电 话联 系 电话手 机手 机xxx超市供应商简介供应商名 称地址邮编成立沿革发展历程将来发展筹划当前组织请附上全公司组织图及业务部门组织图。组织图应至少涉及：“部门名称”、“领导姓名及职务”、“部门重要职能”及“员工人数”。请参照附件范例。产销状况财务状况优势与劣势对xxx业务目的业务负责 人职 务日 期200 年 月 日注：本表格空格不够时，请自行以白纸打印。供应商组织图范例供应商名称： 填表日期： 年 月 日姓 名总经理姓 名副总经理姓 名XX部经理姓 名XX部经理姓 名XX部经理姓 名XX部经理姓 名XX部经理姓 名XX部经理姓 名XX部经理XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工所有部门：重要职能:姓 名XX组主管姓 名XX组主管姓 名XX组主管姓 名XX组主管姓 名XX组主管姓 名XX组主管姓 名XX组主管XX名员工姓 名业务部经理XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工XX名员工业务部门：重要职能:日期：200 年 月 日xxx超市供应商报价单供应商销 售排 名国际条码品 名 及 规 格销售单位商品陈列尺寸长宽高（公分）每箱件数产 地交货天数价格构造（人民币、含税）目录样品零售订价二批商进 价一批商进 价连锁店进 价华联进价是否是否入天￥入天入天入天入天入天入天入天入天入天入天入天入天入天入天注： 在报价之前，供应商应先完整填写“供应商基本资料表”及“供应商简介”。请供应商务必按商品自身“销售排名”顺序填写。如果栏位不够，请自行复印“空白表格”，并改正“销售排名”顺序。如以上报价不实，一经查证属实，xxx将及时停止一切交易，并全数退货。“xxx进价”系是“到岸价”，即供应商必须将商品按指定位置贴好“xxx店内码”或印上“国际条码”，整洁码放在“xxx”指定栈板及位置上，并当面点交给“xxx收货部”。供应商名称地 址电 话公章传 真报 价 人职 务xxx 超 市新 供 应 商 问 卷 调 查 表供应商名称地址感谢贵公司考虑与xxx综合超市合伙，共同拓展市场，双赢双利。请就近先考察xxx门店，并阅读“供应商手册”，然后回答如下问题，适合贵公司意见者，请在“方格”内打“”。门店考察门店： 考察次数没有 一次 两次三次以上对门店建议应减少价格 应提高服务应改进布局应增长品种其她： 门店： 考察次数没有 一次 两次三次以上对门店建议应减少价格 应提高服务应改进布局应增长品种其她： 供应商手册尚未阅读 略为阅读 详细阅读 阅读一次 阅读两次 阅读三次以上供 应 商产品定位高档 中高档 中档 中低档 低档家庭用 专业用所有年龄 特定年龄所有性别 特定性别所有文化水平 特定文化水平所有职业 特定职业所有商圈 特定商圈供应商能力与否能协助xxx减少采购成本能 不能 不拟定与否能协助xxx减少营运成本能 不能 不拟定与否能协助xxx增长销售份额能 不能 不拟定供应商对xxx结识全国连锁是 否 不清晰，当前门店数： 家店， 个都市每天低价是 否 不清晰，比市价便宜： 品种齐全度5,000个如下 5,00010,000个 10,000个以上来客数比我市同类超市：多 相似 少 不清晰客单价比我市同类超市：多 相似 少 不清晰销售额比我市同类超市：多 相似 少 不清晰xxx熟人姓名职务关系朋友 同窗 别人简介姓名职务关系朋友 同窗 别人简介姓名职务关系朋友 同窗 别人简介可以打听供应商人公司姓名电话公司姓名电话公司姓名电话对xxx综合建议 供应商业务负责人职 务日 期 年 月 日xxx 超 市新 供 应 商 产 品 问 卷 调 查 表（适合者打“”，请按一种品牌填写一张）供应商名称地址邮编电话品 牌 及品类名称货源自制 进口 代理 购销 代销 联营 其她： 供应商产品定位年龄所有年龄层05岁512岁1319岁2050岁50岁以上姓别男女都合用男性合用女性合用职业农民国企职工事业单位职工私企职工集体职工外企职工个体家庭人数所有家庭13人/户46人/户7人/户以上家庭月收入0500元5001,000元1,0002,000元2,0005,000元5,000元以上商圈（距xxx门店）0500米5001,000米13公里35公里510公里以上10公里以上产品生命周期萌芽期成长期成熟期饱和期衰退期产品质量高档中高档中档中低档低档产品责任险没有投保 有投保，保险公司： ，保额：￥ /事故质量管理ISO 认证 其她方式（简述）： 产品包装阐明清晰适合自选式销售 阐明不清晰须有促销员解说 无任何文字阐明有打洞适合吊挂式陈列塑料或彩盒包装适合叠放式陈列纸箱包装其他包装： 国际条码有 无 正申请中，预测 个月贯彻重要直接竞争对手第一家 牌，其档次为：高档 中档 低档第二家 牌，其档次为：高档 中档 低档第三家 牌，其档次为：高档 中档 低档与重要直接竞争对手价格对比第一家我公司价格较低 我公司价格相似 我公司价格较低第二家我公司价格较低 我公司价格相似 我公司价格较低第三家我公司价格较低 我公司价格相似 我公司价格较低与重要竞争对手质量对比第一家我公司质量较高 我公司质量相似 我公司质量较低第二家我公司质量较高 我公司质量相似 我公司质量较低第三家我公司质量较高 我公司质量相似 我公司质量较低与xxx既有商 品 对 比品 牌价 格质 量服务（售前与售后）较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差较好 相似 较差供应商业务部负责人职务日期 年 月 日供应商填写不实，xxx有权停止合伙。供应商编号供 应 商 名 称xxx超市新供应商进场审批申请书生鲜蔬果组 肉品组 水产组 食品酒饮组 休闲食品组 百货精品组 文教组 文体组 家居组 人们电组面包熟食组 日配组粮油组 冲调组 日化组 小家电组 DIY组 妇婴组 家纺组 服饰组 评 估 项 目采购主管评估（打“”）采购经理评估（打“”）采购总监评估（打“”）好（10分）普通（7分）差（5分）好（10分）普通（7分）差（5分）好（10分）普通（7分）差（5分）价格：愿以最低价格供货诚信：不可有贿赂及违背诚信行为质量：质量有保障包装：商品及包装符合顾客需要服务：能配合xxx营采作业及售后服务批发：乐意经由xxx批发给专业客层货源：财务及管理完善，货源可靠远见：不贪近利，愿与xxx齐步成长促销：促销支持力度赞助：赞助金支持力度总 分分分分预估每月销售额及毛利率￥ 万 ￥ 万 ￥ 万 与否有特殊关系是： 否是： 否是： 否综合评估（针对优缺陷）批准进场与否批准 不批准批准 不批准批准 不批准签 字（采购主管）（采购经理）（采购总监）日 期200 年 月 日200 年 月 日200 年 月 日附件：1、供应商基本资料表。2、供应商简介。3、供应商报价单。4、目录、照片、或样品。5、进场赞助批准书。供 应 商 名 称供应商编号xxx超市旧供应商清场审批申请书生鲜蔬果组 肉品组 水产组 食品酒饮组 休闲食品组 百货精品组 文教组 文体组 家居组 人们电组面包熟食组 日配组粮油组 冲调组 日化组 小家电组 DIY组 妇婴组 家纺组 服饰组 评 估 项 目采购主管评估（打“”）采购经理评估（打“”）采购总监评估（打“”）好（10分）普通（7分）差（5分）好（10分）普通（7分）差（5分）好（10分）普通（7分）差（5分）价格：愿以最低价格供货诚信：不可有贿赂及违背诚信行为质量：质量有保障包装：商品及包装符合顾客需要服务：能配合xxx营采作业及售后服务批发：乐意经由xxx批发给专业客层货源：财务及管理完善，货源可靠远见：不贪近利，愿与xxx齐步成长促销：促销支持力度赞助：赞助金支持力度总 分分分分平均每月销售额及毛利率￥ 万 ￥ 万 ￥ 万 综合评估（针对优缺陷）批准清场与否批准 不批准批准 不批准批准 不批准签 字（采购主管）（采购经理）（采购总监）日 期200 年 月 日200 年 月 日200 年 月 日供 应 商 名 称供应商编号xxx综合超市供应商年度评估表生鲜蔬果组 肉品组 水产组 食品酒饮组 休闲食品组 百货精品组 文教组 文体组 家居组 人们电组面包熟食组 日配组粮油组 冲调组 日化组 小家电组 DIY组 妇婴组 家纺组 服饰组 评 估 项 目采购主管评估（打“”）采购经理评估（打“”）采购总监评估（打“”）好（10分）普通（7分）差（5分）好（10分）普通（7分）差（5分）好（10分）普通（7分）差（5分）价格：愿以最低价格供货诚信：不可有贿赂及违背诚信行为质量：质量有保障包装：商品及包装符合顾客需要服务：能配合xxx营采作业及售后服务批发：乐意经由xxx批发给专业客层货源：财务及管理完善，货源可靠远见：不贪近利，愿与xxx齐步成长促销：促销支持力度赞助：赞助金支持力度总 分分分分年度总销售额及毛利率￥ 万 ￥ 万 ￥ 万 综合评估（针对优缺陷）批准往来与否批准 不批准批准 不批准批准 不批准签 字（采购主管）（采购经理）（采购总监）日 期200 年 月 日200 年 月 日200 年 月 日*公司供应商关系管理办法第一章 总则第一条 目为了规范供应商资源管理，建立健全供应商开发、维护、服务、裁减管理流程，推动公司有关部门与供应商和谐交流与长期合伙，增强供应商与公司合伙信心，提高公司品牌效益和社会效益，特制定此管理办法。第二条 合用范畴合用于对向公司提供产品、技术、服务等有关项目、物资公司（本办法总称为供应商关系管理办法）。第二章 内容及规定第三条 控制流程图供应商管理供应商管理1业务经办部门采购部门供应商资料收集战略性、重点、和谐、不合伙供应商供应商级别申报2供应商级别评估收集、反馈信息、重新评估法务部3营销采购部门供应商档案建立4营销采购部、法务部供应商关系维