管理及其决策以流程为中心的改革和管理模板.doc

管理及其决议 第二十七辑 以步骤为中心改革和管理 第三部分1、工业革命违反了步骤，将它们分解成一个个专门任务，然后集中注意于改善这些任务绩效。 经过把步骤置于显著地位，改革对组织作了90度颠倒，促进经理们从侧面而不是垂直见解来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上部分肯定和要求东西。实际上，大家在20世纪学 相关企业经营一切内容仅仅适适用于以任务为中心企业，这是迄今为止组织生存关键形式。对于一个以步骤为中心企业世界来说，一切全部必需重新以思索：大家所做共组类型，她们工作职位，她们所需要技能，对她们业绩进行衡量和奖励方法，她们职业经历，经理所起作用，企业奉行策略标准。以步骤为中心组织要求对管理制度和纪律作根本改革。2、任务和步骤之间差异就像局部和整体之间差异。一桩任务是工作一个单元，是通常由一个人来完成一项业务活动。相反，一个步骤是一系列相关任务，它们集合起来为用户发明出一个有价值结果。 令现代企业组织苦恼问题并不是任务问题，而是步骤问题。我们在提供结果方面动作缓慢原因，并不是因为大家在完成她们个人任务时行动迟缓解无效率。大家行动迟缓是因为我们中有些人正在实施着对实现所需结果来说根本无须要任务，而且是因为在把工作从完成一项任务人转到实施下一项任务人过程中碰到了令人头痛耽搁。我们工作结果充满了差错，并不是因为大家实施她们任务不够正确，而是因大家误解了其上司指令而做错了事，或是因为她们错误解释了来自同事们信息。我们经营不够灵活，并不是因为大家被局限在固定经营方法之中，而是没有些人知道怎样把各人任务组合起来以产生结果，而知道怎样产生结果对于变革来说是绝对无须要。我们不能提供令人满意服务并不是因为我们职员对用户怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员含有所需要信息和眼光向用户们解释她们等候结果所处步骤状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人任务费用高昂，而是因为我们雇用太多人以确保每各人任务组合起来组成可向用户提供形式。简而言之，我们问题并不在于个人完成任务和活动绩效，工作单位绩效，而是来于步骤，即各个单位怎样形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及步骤问题。 即使步骤是企业活动，但大多数经理根本没有注意到步骤，从未想到过步骤，从未测量过步骤，也历来没有考虑过要改善步骤。其原因是最近两百年来我们组织结构一直以任务为基础。企业基石是只能部门，尤其是一群实施某项共同任务人。对任务进行测定和改善；对实施任务人加以培训和提升，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而步骤则一直处于控制之外。 亚当.斯密相关劳动专业化分工思想实际上是对步骤排斥。其理由是将步骤分裂成各个单一任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，经过把注意力集中于步骤，新改善企业经营努力就产生了无法掩盖担心局面。 因为步骤由各个不相同任务组成，它跨越现有组织界限，从而危及职能经理们受保护领域。新运作方法并不符合传统组织。它们通常需要采取团体形式，即由来自不一样职能领域、含有多种技能人员组成集团。 企业走向步骤为中心并不发明或发明它们步骤，认识到这一点是很关键。步骤早已独立存在，生产着企业产品。只不过至今为止企业中人员尚没有意识到这些步骤存在。即使步骤一直一直存在，但处于一个分裂、无形、无名称和无管理状态。以步骤为中心给步骤给予了它们应得得注意和尊重。 每个人全部注视者任务绩效，却没有一个人一直关心着是否全部任务加起来会产生她们计划为用户达成结果。天天结束时，一直是这么问题：“你做了你工作了吗？”但没有一个人问，“用户得到了她们所订购货物了吗？她们在什么地方需要？我们答应什么时候给？”有些人这么认为，只要工大家干好她们工作，结果用户要求自会得到满足。没有比这种想法更错了。 步骤定义中最关键一点是“用户”，相关企业步骤见解就是用户见解。 1995年1月1日，美国家标准准企业这家资产50亿美元管件制品、取暖和烹调系统和卡车制动器制造商完全使它自己转向一个以步骤为中心管理哲学。它取消了老称号，重新组织了管理部门任务，设置了新评定和奖励制度，实施了和企业步骤见解相一致大量变革。 一个企业组织无须作出公开申明，无须公布新组织章程，无须雇用以步骤为中心工作小组。无须经历任何正式程序。它只需要以不一样方法开始行动。大多数企业以一个显著低调和渐进方法加入步骤革命。经理们和工大家一样仅仅是开始注意到她们步骤，最终，企业各个方面就根据这种新见解重新组合。3、企业步骤命名是关键第一步，没有一个步骤能够随便地对待。 第二个关键步骤是要确保企业中每一个人全部意识到这些步骤和它们对企业地关键性。 第三个关键步骤是对步骤测定。企业必需确定关键衡量尺度， 这些尺度每一个步骤就能够得到评定。这些尺度中有些必需依据对用户关键性来制订。经过研究用户和她们对步骤产出需要，一家企业能够决定是否要测定周转时间、正确性或步骤绩效其它方面。另一套尺度必需反应是自己需要：步骤成本，资金利用率和其它经典财务问题。 第四个关键步骤是步骤管理。4、全部工作活动能够分为三种类型： 增值工作，即用户愿意为此付钱工作。 非增值工作，不为用户创作价值，但为了增值工作得以完成它是必不可少。 浪费，即不增值也无助于增值工作。 增值工作轻易识别。它包含为用户发明所需货物和服务全部活动。假如要满足一位用户订购要求，增值活动包含存货配给，挑选、包装、路线安排和运输。 浪费是指一个无意义工作，顾名思义，没有它用户根本就不在意。提供无人阅读汇报，工作失误以致需要返工，过多检验工作棗这些全是浪费，需要根当地消除。 大多数企业因它们怎样处理这两类工作而取得好名声。 然而，对于非增值工作却并非如此。 非增值工作是一个粘合剂，它将多种常规步骤中增值工作结合在一起。它包含全部行政性管理工作棗汇报、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常规步骤发挥作用所需要工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板根源。它增加了步骤费用和复杂性，使步骤轻易出差错，而且难以了解或改变。 多年来，部分大企业组织中非增值工作已经扩大到这么程度，它常常支配和超出增值工作。大家发觉一个步骤饿各项活动中增值活动不到10%，而其它大部分活动则是非增值管理活动，这一点也不稀罕。但这种累赘不可能简单地一扔了之，假如你从传统步骤中去掉这些非增值工作，步骤就会瓦解。相反，经过把各项增加价值任务重新组织成一个新和更有效率步骤，设计消除非增值工作就很必需。一旦步骤成为组关注中心。那么加重组织负担非增值管理工作就变得十分显著，就要进行重新设计以使步骤 这种非增值得活动。 避免使用那么多粘合剂唯一方法是从较大碎片着手棗换句说，从较大工作职位着手。那就是以步骤为中心关键。一个步骤中心改变了传统职位界限，扩大了它们范围和广度，这么就不太需要作出非增值工作方面努力来将它们拼合在一起。 这么做一个最常见方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。比如，在通用电话电子企业，对一份用户相关通信中止地汇报作出反应工作包含以下三项增值任务：从用户处取得信息，检验企业自己设备和线路，和如有必需派遣修理人员。原先由三位专业人士实施这三项任务现在由一个人棗一位用户利益拥护员棗实施。当包含到三个实施任务时，就需要有协调、交流和检验；而只有一个人实施时，就无需这么了。 当大家全部站在同一边时，她们精力就全部贯注于避免差错而不是把责任推给她人。以步骤位中心经过为那些从事增值工作人发明更大工作职位，消除了非增值工作必需性。 传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表，而一名生产工人就是生产而不干其它什么。这一运作设想是，假如每个人全部谨慎做好她自己一份工作，其结果也就顺理成章。这是一个危险谬误，实际上没有些人会关心最终止果。在以步骤为中心企业中，每个人必需关心结果。开发产品工程师肯定还是个工程师，但除此之外，她还必需知道营销、生产、用户无误和其它和开发产品相关一切事情，和知道它们之间怎样配合。 大多数非增值工作隐藏在纵向和横向边界上，而步骤中心则化解了这些边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置工作必需性也就随之消失了。 这一改变远远超越时间上节省：它改变了大家态度。在传统组织里，很多理想主义、雄心勃勃年轻人很快就把她们工作描述成按部就班和枯燥无味。不过以步骤为中心环境能使工大家把精力集中于可充足利用她们想象和才智实质性工作。人是太关键、太宝贵和太能够做关键工作了，所以不能浪费在例行工作和反复劳动上。 当一个设计合理步骤消除了那种松松垮垮时间时棗比如当工程师、营销教授和财务人员之间必需交流忽然转变为完全高效率电子交互关系时棗开会就变成了紧凑处理问题会议而不是使人麻木消磨时间场所。 以步骤为中心衡量强化了紧迫和担心 。因为这类衡量考察是结果而不是活动，它们对工作绩效施加了一个冷酷、无可争辩标准。在传统环境中，要确定任何某个人工作对最终止果确实切影响基础上是不可能，所以经理们转而依靠集中任务生产率代用衡量尺度。 现在工大家不再可能借口由“上司”对结果负责来逃避自己责任。那么上司又会怎样呢？在以步骤为中心组织中没有传统监工位置。只有当“任务”局优先地位时，监督这个词才有意义。5、在以步骤为中心环境中工作特点。为了使步骤摆脱非增值工作，工作职位将是重大和复杂，包含一系列任务，要求职位持有者知道这么一幅宏大图景：企业目标、用户需要、步骤结构。以步骤为中心组织一个不可避免结果是使它工作专业化。 常规来说，专业人员这个术语是用来指 、律师、建筑师、会计师等这类职业。尽管这些常规专业人员全部含有高度学术素养，但这不是她们明确特征。一个专业人员要为实现某钟结果而不是实施一项任务负责。你去看一位医生不是为了检验你喉咙，量量你血压或检验你心脏。你看医生是为了恢复健康。医生关注关键肯定不是活动而是结果。一个好医生目标并不在于量多少人脉搏，检验多少人喉咙，而是5治好多少人疾病。 有三个词可说明一个专业人员世界观特点：用户、结果、步骤。专业人员认为她自己要对用户负责；其使命是为用户处理问题，发明用户所要求价值。假如价值没有被发明出来，问题没有处理该专业人员就没有做好她自己工作。只有经过产生用户所要求结果棗经过实施产生该结果整个步骤棗该专业人员才算卸下自己责任。相比之下，一个工人最终目标是使行地快乐，因为这个工人收入和前途全部捏在上司手中。所以工人千方百计寻求有事可干。保持高度活动状态，实施上司所分配任务。 专业人员介于工人和管理人员之间，是二者交叉，既负责实施工作又要确保工作顺利完成。一个专业人员从不说：“这不是我工作”。 一个工人和专业人员之间差异并不仅仅是专业术语上差异。工大家严格处于要求工作岗位上，在严密监管下操作，而专业人员可能没有什么约束。一个关注于用户和结果专业人员不可能承受很多条条框框束缚；专业人员目标不是实施规章制度而是做好工作。一个工人就像是一个有机机器人，由一位经理经过遥控进行操作。 一个专业人员则是一个独立人。一旦拥有知识和对目标清楚了解，专业人员们可望依靠自己力量达成目标。她们奉行一项基础标准：在多种情况下利用你自己最好判定。 在传统组织 ，只有那些必需直接同用户交往工人才同用户打交道。不过全部专业人员不管她们所担当具体角色，她们必需了解用户。 实施一项孤立任务不可能提供那种来自完成任务满足感和贡献感。当一个人劳动结果显著可见时，劳动者就会对劳动产生一个亲密联络感觉。以步骤为导向工作提供了发明产品或服务用户满足感。专业人员饿工作，即以步骤为导向工作是整体工作。 专业人员并不期待着“提升”，她们目标是成为愈加好专业人员， 从愈加好业绩中取得酬劳。长久以来，传统专业是这么，新专业人员也是这么。她们收入来自她们专业能力提升，而不是因为较深资历或是在等级阶梯上又升了一级。在专业领域，最受尊敬人并不是那些有最大权威人，而是那些最有知识人。一个专业人员事业并不把注意力集中在地位和权势上，而是在知识、能力和影响上。 一个以步骤为中心工人最好能被称为自我雇佣专业人员，即专业人员和企业家混血儿。实施一项步骤就像一个企业，现有 ，也有对全方面业绩量度。一个成功企业家首先关注是她用户。她把她饿业务定义为满足用户需要，而不是一系列特定产品和服务。企业家摒弃了官僚主义和形式主义方便为用户提供有价值东西。其焦点是使合适事情得到完成。在创业环境中工作人不可能有时间去操心组织隶属权力和界限。 从工人向专业人员转变是工作性质一个巨大改变，它包含了许很多多改变棗从取得授权到失去安全性，从克服异化到遭受筋疲力尽风险，以忧虑不安代价得到满意。这些改变是不可避免，全部改变全部出自步骤复归到对应工作转变。以步骤为中心发明了一批专业人员。6、在传统酬劳制度中，大家依据年资、依据表现、依据遵守规章制度、依据是否为老板（上司）所喜爱，或甚至可能依据实施和完成所分配任务而取得酬劳。不过她们并不依据所生产结果取得酬劳，而结果却是唯一最终真正要紧事情。 以步骤为中心组织酬劳制度将注意力集中在加强所期望行为上，并将依据结果支付酬劳。假如该步骤是完成订单，它将对正确、立即和精打细算地完成订单支付酬劳。假如目标是产品开发，那么大家将因为快速开发 用户需要地产品而得到酬劳。而在为用户服务中，企业将快速处理用户问题进行奖励。 在分散企业组织中，要确定一个人工作对步骤结果影响有多大实际上是不可能。步骤是看不见，所以对步骤衡量和酬劳往往是依据部分代理原因：工作时间，上司意见，完成任务劳动生产率等等。但当步骤引发注意时，每个人工作就直接同步骤产出相关。依据实际可计算结果衡量结果和向大家付酬就变得切实可行了。 在以步骤为中心得组织内，你无须为你上司发给你工资而表示感谢，因为实际上并不是这位上司付给你酬劳。这是你自己挣得。这是一个完全不一样概念。 以结果为基础酬劳制度意味着你一部分工资是“可变动”或“有风险”。理论上全部你工资酬劳多应该以业绩为基础。 因为步骤绩效不仅取决于它们设计方案，而且取决于实施人能力。企业将需要有一个真正激励方案向其职员支付于她们对应酬劳，这么企业就能吸引和保留住她们需要人才。 在传统组织中只有高级管理人员是按结果付酬。只有在企业组织高层，工作中全部点点滴滴才聚集在一起，而且才能对结果（经典是以损益表形式）作出评定。但在以步骤为中心组织内，整个组织结果（以已测定步骤结果形式）全部能够确定。所以每个人全部能够按结果付酬，就像高级管理人员以往那样。 假如企业要取消部分管理层次，它们将怎样公开地认可部分杰出工作人员成就呢？这一问题在从军队到体育运动很多领域内含有很多先例。绶带和勋章经济价值微不足道，不过却能使一个士兵为她荣誉勋章而自豪。 假如头衔和和之相联络分成消失话，一个人职业生涯发展轨道将会是什么呢？描述它最简单方法是，爬升阶梯被一系列同心圆所替换。替换从一个职位提升到另一个更“高”职位是，你职业生涯将是个人成长、做得更多和做得愈加好。这并不意味着你一辈子要在相同步骤中工作。一个工程师可能一开始在产品开发部工作。然而整个来说，她仍然是一个工程师。这种工作变动对于预防大家变得停滞僵化几乎是必需得，但它和传统晋升之道，即为了提升到管理层而将工程师业务置之不顾做法毫不相干。 管理阶梯不再成为个人成功唯一路径一家企业是商业票据交换企业，它设置了三个独立职业路径：一个是办事员，一个是产品教授和技术教授，一个是企业领导。结果是办事员和工程师们不再需要为了增加她们自己薪水而被迫成为管理者。她们能够适应一个满足其财务目标职业而仍然从事她们擅长学科。领导路径是留给那些其才能在于领导和帮助她人少数人。 全部这三个路径基础上是相同，全部通向收入丰厚职位。因为这些路径顶端，一个关键技术人员和一个关键领导或一个关键办事人员所挣钱一样多。这就激励大家依据她们 和专长来选择她们职业生涯，而不只是依据工资酬劳。 总而言之，在以步骤为中心工作领域里，你需要成为一个受过专业教育、含有专业态度专业人员。你将依据你生产结果获取酬劳。你可能从未得到一个高地位头衔，因为你职业生涯将是横向发展而不是在企业阶梯上往上爬。对于那些成为专业人员今天工作人员来说，这是一个令人激动、充足和有酬劳世界。你应该自问一个问题是：你准备成为她们中一员吗？ 在以步骤为中心企业中，职位并不支付任何薪金。有生产结果工人所挣是酬劳。这并非是一个文字游戏，这些词反应了相互排斥部分概念，即什么发明了价值和怎样取得酬劳。挣工资想法本身是一个过时概念。这种想法认为职位和取得一定量收入权利连在一起。在过去，这种想法认为职位和取得一定量收入权利连在一起。在过去，这可能是千真万确。但现在不再如此。实际上钱来自用户，只有你发明了她们需要价值时，她们才会把钱交给你。 “我怎样才能得到提升？”这个问题也是一个陈腐见解。提升概念就是指你在等级阶梯上上升意思。在传统企业里大家受到定时自动升级要求精神折磨，该要求假设，只要你工作不是尤其糟糕，你只要站着不动，你也能得到提升。在以步骤为中心企业里，自动升级电梯变成了绳梯。进步、增加、新机会和更高收入全部来自工作绩效提升，这就需要不停学习和努力工作。专业人员并不问提升之事。相反，她会问“怎样取得成功？” 一家企业给步骤专业人员新契约集中在经过为用户发明价值向她们提供事实步骤机会。发明价值将使大家发展她们事业生涯并取得丰厚酬劳。不过企业和个人相互之间极少有深入承诺。假如企业情况发生改变，企业将步负担任何诺言。相反，假如专业人员在其它地方碰到愈加好个人机会，她也无须感到有义务要留在企业。 我们未来一个确定特点就是不确定性。你现在所做工作到明年可能就不存在。 以步骤为中心做带有着全部优点和缺点将工大家转变为多种专业人员。不过工作和工作人员转变也要求经理们作出转变。