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*营销企业销售手册目 录第一部分：市场营销部门设置及岗位责任制度第一章 组织机构一、组织管理系统二、组织机构设置图第二章 市场营销部岗位责任体系 1一、营销部经理岗位职责 1二、实施经理岗位职责 2三、区域主管岗位职责 2四、计划主管岗位职责 4五、财务主管岗位职责 4六、市场主管岗位职责 5七、储运主管岗位职责 5八、用户经理岗位职责 6九、理货（促销员）岗位职责 6第二部分：市场营销部管理体系 9第一章 市场调研管理 9目标计划管理 13目标管理 13计划管理 16第三章 系统管理 19例会制度 19企业考勤制度 20后勤保障制度 工作制度 21办公设备使用制度 23保密制度 23接待制度出差管理要求 24宿舍管理措施 26通讯费用管理要求 27第四章 财务管理制度 28第五章 营销管理 281、产品品牌管理 282、价格管理 303、销售管理措施 324管理制度 335、退货滞货处理措施 366、回款制度 377、用户提案意见处理制度 38第六章 储运管理 381、仓储管理制度 382、司机及车辆管理条例 40第七章 人事管理 411、销售部人员招聘及聘用制度2、奖惩制度 413、销售人员考评措施 42第三部分：管理步骤第四部分：表格管理第五部分：职员行为指南第六部分：附件第一部分 岗位责任体系营销部经理职责一、行政隶属上级主管：*总经理直属下级：实施经理区域主管财务部市场部储运部二、关键职责以不停提升整体运行效率为关键任务 以不停提升有效出货为基础保障 1、负责整理分销网络渠道指挥部属对北京各市场责任区域进行实地调查，搞清楚终端零售店形态和数量分布。据此对渠道进行计划，确定每一级部属职责及计划目标。不停总结成功经验，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。2、负责确定市场责任区域依靠有组织努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确北京销售部组织结构，定编定员，明确每一个职务内涵及工作任务。必需亲临前线，亲力亲为；为下属做好用户工作负担责任，为整体分销力提升负担责任。必需把人力资源配置在产生结果方向上，和结果不直接相关专业职能人员要降低到最低程度。必需加强对业务人员，和助推理货人员管理，指导、激励、约束和帮助一线人员为用户做贡献。3、负责分解目标业绩指标依据北京市场竞争状态、市场容量、市场潜力，和过去三年（24个月）实际销售业绩（或销售修正指数），决定北京市场目标销售任务。依据总企业下达年度销售指标，及销售、协议履约、成本核实和回款速度等考评指标，把目标销售任务分解到每一个区域主管及员工。深入把目标任务转化为“业绩考评指标”，转化为目标管理过程，并和工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及员工努力实现目标、完成任务，不停提升分销力。4、负责制订工作任务计划必需制订工作计划（年、季、月、周），明确目标任务。必需帮助员工制订工作计划，即在明确目标任务基础上，制订对应举措；工作计划能够逐周滚动进行。在计划约束下，深入督促下属，不停地提升访问用户数量和质量，不停地为用户做贡献。5、负责检验工作完成情况连续不停地检验落实，不折不扣检验落实有效出货各步骤实施情况。必需依据反馈管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考评。在部分关键步骤，必需制订更为详尽操作手册和行为规范，制订对应考评制度，提升分销力。依据考评结果，和前端反馈信息，进行系统思索，寻求系统处理问题措施或系统对策，包含应用人事上奖惩手段，不停提升分销力。以降低各步骤存货为考评指标降低步骤存货风险 加强市场信息反馈 负责遴选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励和处罚销售队伍依据职员考评措施，组织对销售人员考评、升降交待奖惩等事宜，并努力争取公平合理。负责审查商品广告费用预算、策划、设计方案，评定广告效果，并立即作出调整立即掌握市场行情动态，对重大市场变动情况和政策变动情况立即上报总经理完成总经理临时交办工作。实施经理职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直接下属：档案员 前 台二、关键职责监督实施决议层已审定下达目标分解任务提升整体运行效率，制订自己工作计划。整理分销渠道，确定业务人员市场责任区域。制订营销企业完整营销工作计划，检验各区域用户经理工作完成情况。配合终端降低步骤存货风险，加强市场信息汇总反馈。对整体运行费用及常常性经营费用进行有效控制。对用户经理及各区域业务人员、促销员（理货员）依据职员考评、奖惩措施及升降职务措施等给予考评，努力争取公平合理。对已发生办理过业务进行总结并给予书面分析，总结得失。依据企业下达经营计划、配合企业总目标组织实施企业目标及工作计划，随时给予追踪控制。利用各类激励机制，提升职员士气及工作效率，并督导所属人员，依据工作标准或要求有效实施其工作，确保销售任务及工作目标顺利完成。做好职员政治思想工作，指导后勤保障职员生活水平，为职员解除顾之忧，稳定并建设好职员队伍。企业总经理交办其它任务。*北京营销部区域主管职责行政隶属上级主管：销售部经理直属下级：用户经理二、关键职责1、整理分销网络渠道指挥下属对所辖市场责任区域进行实地调查，搞清楚终端零售店形态和数量分布。对渠道进行计划，确保每一个分销商拥有足够下家零售店数，拥有足够耕地，拥有足够市场容量。根据2：8法则，选择有潜质经销商，并经过协议使之成为我关键分销商。进而帮助关键分销商建立下家网络，展开深度分销。实施一县一户或一县多户方法，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。2、确定市场责任区域依靠有组织努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确每一个下属职务内涵及工作任务。必需亲临前线，亲力亲为；为下属做好用户工作负担责任，为整体分销力提升负担责任。必需把人力资源配置在产生结果方向上，和结果不直接相关专业职能人员要降低到最低程度。加强对用户经理、理货员（或促销员）管理，指导、激励、约束和帮助一线人员为用户做贡献。一线人员访问用户数量和质量，是分销力起源。3、分解目标业绩指标依据本区域竞争状态、市场容量、市场潜力，和过去三年（24个月）实际销售业绩（或销售修正指数），决定本区域目标销售任务。把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或说分解到每一个用户经理及理货员。深入把目标任务转化为“业绩考评指标”，转化为目标管理过程，并和工资奖金挂钩。约束每一个用户经理及理货员努力实现目标、完成任务，不停提升分销力。4、制订工作任务计划每个区域主管必需帮助用户经理制订工作计划，即在明确目标任务基础上，制订对应举措；工作计划能够逐周滚动进行。每个用户经理要在计划约束下，深入督促下属理货员，不停地提升访问用户数量和质量，不停地为经销商做贡献。必需使每个理货员明确“规范一天工作”，知道自己基础职责是基础职责是，理货，环境部署，促销，订货补货，信息沟通和反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。5、检验工作完成情况必需连续不停地检验落实，不折不扣地检验落实。以支持有效出货。必需依据反馈管理用“日报表”或“周报表”，对下属进行严格考评。在部分关键步骤，必需制订更为详尽操作手册和行为规范，制订对应考评制度，严格管理才能提升分销力。依据考评结果，和前端反馈信息，必需进行系统思索，寻求系统处理问题措施或系统对策，包含应用人事上奖惩手段，不停提升分销力。6、管理好所负责员工、理货员工作，安排好市场用户维护和开发工作。7、对于负责区域内合作用户（分销商、终端）建立档案并不停完善，上交企业统一管理。8、对合作分销大户进行定时造访，了解市场销售和竞争情况，进而总结分析，写出市场分析汇报，呈和部门经理。9、和用户建立良好客情关系，为业务发展和拓展发明良好工作环境。10、依据市场信息，制订对应促销方案，价格策略，上呈企业经理。并在同意后认真实施，同时制订要货、回款、费用计划上报同意后实施。11、对于所负责工作以周、月、季工作汇报、报表等形式进行总结，交于部门经理，并主动接收配合上级监督、检验、考评。12、对下属定时进行业务考评，工作检验。加强人员选择，使工作处于高效状态。13、定时对下属职员指导培训。14、做好和其它部门沟通协调工作。方便销售工作顺利开展。计划部主管职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直属下级：二、关键职责负责组织编写销售企业中长久营销计划，年度计划季、月、周营销计划，确定年度关键利润，销售指标，指导各区域和用户经理、理货员（促销员）制订对应年度工作计划和年内目标分解责任计划。负责企业营销业务宏观管理，立即把握市场营销动态，碰到重大问题立即向销售企业经理汇报。负责企业营销管理纲领、目标制订。主持和各片区目标责任书洽谈、签署、考评、奖惩工作。负责营销企业大型销售协议前期准备工作（可行性论证、用户信誉考评）。为协议签字提供决议依据。参与企业重大活动谈判、组织、决议论证和策划。负责各片区营销管理、业务指导和配合服务工作。负责搜集市场信息资料，加以分析估计，对企业营销管理重大问题进行调研，提出咨询意见。负责指导管理监督计划营销业务工作，改善工作质量和服务态度，做好企业职员绩效考评和奖励处罚工作。完成企业经理临时交下其它工作。财务主管职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直接下级：二、关键职责一个企业可连续发展，取决于三项指标，即“利润” 、“资金利润率”和“现金流量”。这三项指标和“有效出货” 、“降低存货”，和“控制费用”直接相关。控制运行费用，就是要控制费用成本关键驱动原因。在降低或控制“存货”基础上，还必需控制两项费用，即：控制宣传促销费用和控制人员相关费用。具体职责以下：按企业经营计划，提升年度财务计划，作为企业资金利用依据。提出财务、会计及预算等制度，并负责其施行时相关协调和联络工作，确定发挥各项制度功效。依年度财务计划，筹措和动用企业资金，以确保销售资金返还。汇编企业年度预算，送呈总企业财务部审定，负责控制销售企业年度预算实施，以使预算在经营管理上行之有效。按销售分企业年度财务计划，办理相关银行借款及往来事项，提供经营所需资金。按会计制度要求定时进行存货盘点，以确保企业资产，并使实际存量，和帐列数字相互符合。依据税法要求，处理企业各项税务事宜，努力争取正确无误，避免遭受无谓损失。依据企业经营计划，并配合企业总目标，拟订工作计划。依据工作计划，估量所需款项发出，编制单位年度预算，并加以控制。利用有效领导方法，激励所属人员士气，提升工作效率，督导所属人员，依据工 作标准或要求，有效实施其工作，确保在单位目标达成。将本单位工作安所属人员能力以合理分析，并促进各属职员间工作联络和配合。组织关系：受总企业财务总监和销售部经理双重领导。以诚恳、友善态度和企业其它部门协调、联络，并就其所提相关本部门工作问询、质疑给予解答。（3）视业务需要，对各区域资金有交调度。（4）和金融机构保持良好关系。市场主管岗位职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直接下属：促销员二、关键职责在企业经理指导下，具体编制多种销售计划、目标责任和考评指标，并帮助实施经理落实实施。关键负责相关市场调研和分析估计工作提出可行调研汇报供决议参考。关键负责产品或服务市场推广业务，负责和委托广告企业，公布媒体保持正常联络，提交广告方案，供领导选择，并评定广告效果，提出改善提议。不停追踪中国外优异营销理念和营销技巧、搜集和剖析案例并和企业比较，对企业营销战略和策略进行调整，提出有价值提议，在取得肯定后，负责编制实施方案。负责对销售人员业务培训，绩效考评和督促，在市场态势突变时对推销人员和地域进行重新分配。负责对企业产品商标和品牌管理，主持或会同其它部门处理假冒商品问题。负责处理消费者投诉及产品市场管理。负责对市场推广方案具体策划、实施。完成企业经理交办其它任务。储运主管岗位职责一、行政隶属上级主管：营销部经理直接下属：库管员司 机二、关键职责 负责保管、维护、运输企业全部待销产品事宜，依业务需要，将商品立即分配给予各营业单位，并使整个企业产品存量达成合理或预期水准。具体职责以下：依据企业营销计划，配合企业总目标制订目标及工作计划。依据工作计划，编制储运年度预算并加以控制。妥善存放、整理及保管全部待销商品，以确保出库产品优良质量。考虑产品流通速度，配合销售估计、拟订各项产品存量标准。随时注意各销售网点实际销售情况，调拨产品，以达货畅其流之境。研析仓库空间、设备、人力和商品销售形态，确定完善之商品质量管理措施和作业程序。设计、推行及改善仓储管理制度及作业步骤并确保其有效实施。利用有效领导方法，激励所属人员大气，提升工作效率，并督导其根据工作标准或要求，有效实施其工作确保储运任务顺利完成。据其能力大小，合理分抵所属人员工作，促进属员间工作联络和配合。10、依据职员奖惩措施，对属人员进行考评，奖惩升降。11、受企业经理直接指挥和监督，并向其直接汇报。用户经理职责一、行政隶属上级主管：区域经理直接下属：理货员（促销员）二、关键职责严格遵守企业各项规章制度，配合企业整体动作，帮助区域主管做好各项工作。在企业分配区域内，配合区域主管制订市场开拓和销售计划，并认真按主管安排实施完成各项任务。对所负责分销约定时造访、了解用户需求和困难并依能力制订处理帮助方案，同意后认真完成达成服务于用户目标，建立良好客情关系。对分销商销量、走向、价格、产品情况要细致调查了解，将市场分析以汇报形式上交区域主管，立即把握市场动向。配合区域主管加强对理货员管理，增强市场终端和分销商整体控制，并在维护用户同时，开发新用户，整体筛选以后，建立高速有效销售网络。对分销商了解以后，立即制订有效补货、回款及费用促销等计划、上报区域主管同意后按时完成。定时、正确、细致填写各类工作报表，完成工作总结、汇报，如日、周、月工作计划，回访表，二批销售情况对比表等。定时检验指导培训考评理货员工作，同时主动配合企业对所负责区域整体考评监督。理货员职责：一、行政隶属上级主管：用户经理工作对象：零售终端二、关键职责在用户经理率领下，严格遵守企业各项规章制度，按企业划分责任区域对工作终端进行维护、开发，完成份配给销售任务，并适时反馈市场信息：一）依据责任区域内工作目标、制订工作路线、造访店楼、造访频率。按路线进行每日造访工作。二）作好工作准备：1、整理个人仪表；2、准备工作所需样品、名片、计算器、笔记本、报价单等；3、带好终端所需广告宣传品等资料；4、各类需填表格，承诺给用户支持礼品。三）认真细致做好理货工作：1、检验产品陈列情况：是否清洁、醒目，价签是否清楚、正确，产品种类是否齐全。2、POP张贴情况：位置、理由、效果等。3、给用户支持，如牌、海报、产品使用情况。4、终端库存是否安全，方便立即补货。5、回款日期、单据对方是否完备。四）和用户责任人、主管主动沟通、交谈、建立良好客情关系，为业务拓展打基础。了解用户需求并制订帮助处理方案。五）在对已开发终端维护同时，对于未开发市场有目标调查，制订开发新终端计划，为业务拓展做准备。六）依据工作情况，认真细致填写各类报表，立即正确反馈汇总市场信息和工作情况。按时交纳周、月工作总结、促销方案和终端补货、回款计划，同时按时做好工作总结。七）做好个人区域目标销售台帐，终端用户档案，并交由企业统一汇总。八）主动配合区域主管检验、监督、考评。九）对企业一切营销方案、推广计划、促销计划等策略，要严格保密，不可私自外泄。十）每个助推理货员要明确“规范一天工作”，必需知道自己基础职责是：理货；环境部署；促销；订货补货；信息沟通和反馈；经营指导；管理咨询；清洁服务。前台工作职责一、行政隶属上级主管：实施经理二、关键职责负责进入企业办公场所全部来客招呼，接待、登记、导引、对无关人员，上门推销和无理取闹等，阻挡在外或帮助保安人员处理。负责企业邮件收取、分发工作。负责企业电话小总机接线工作，对往来电话接转正确立即，声音清楚，态度和蔼，合适使用礼貌用语；对未能联络上统计在案并立即转告；对紧急电话设法接通，未通者速报企业领导处理。定时维护，保养办公用具及设备，并保持前台环境清洁平静。做好企业文件、资料打印工作。完成企业领导交办其它任务。档案员职责一、行政隶属上级主管：实施经理二、关键职责1、职员考勤管理及计薪作业。2、理货员、促销员、业务人员招募。3、在总企业行政人事领导下，传达办理销售企业职员任免，调薪、迁调、奖惩、离职等事务。4、负责销售企业职员劳保福利购置及制服发放。5、出入企业管理、储运、企业办公厂地安全卫生管理。6、办理职员各项福利事项，负责职员宿舍安排，生活卫生保健，膳食供给生活区防疫工作，负责职员生活区管理和安全保卫工作。7、办理企业办公区域及办公设备、零星修缮，保障企业经营和发展。8、文书放发、处理、档案管理。10、营业区值日（夜）、节假日值班安排。11、涉外事件及公共关系处理。12、帮助总企业行政人事总部门搞好职员培训及学习工作。13、企业财务、劳保品、奖品、促销品、文件、协议书处理和保管。14、负责销售企业所需物资采购、发放、保管，协调各部门物资材料使用和管理进行监督。第二部分 *市场营销管理体系第一章 市场调研管理第一节 市场调研目标和意义市场调研是对市场营销资料进行系统搜集、分析和研究过程，对于企业实施营销策略、检验经营结果，调整决议方案全部发挥着关键作用。市场调研是市场营销出发点，是提升市场营销效果一个管理工具，从调查分析提出处理问题措施，为总企业制订产品计划，营销目标，决定分销渠道，制订营销价格，采取促进销售策略和检验经营结果，提供科学依据；在营销决议落实实施中，为调整计划提供依据，起到检验和矫正作用。营销调研关键分支是：产品调研、用户调研、销售调研、促销调研，图：营 销 调 研销售调研用户调研产品调研促销调研第二节 市场调研标准和市调人员素质要求一、市场调研标准。市场调研须遵照资料正确、见解客观、时效性强、信息全方面完备，投入费用最省标准，为企业生产、经营、销售决议提供正确依据。同时依据一定设计，逻辑推理，进行系统整理和分析。二、市调人员素质要求。1、品德素质。客观公正，忠实笃厚，勤勉耐劳，严谨认真，平易近人，开拓创新。2、业务素质。知识广博，含有较丰富全方面市场营销知识，有较强信息搜集、判别、适应环境、语言表示和写作能力。3、身体素质。肯吃苦、性格外向，善交际，机敏、灵活、谈吐适度。第三节 市场调研程序和方法 一、市场调研程序。 1、市场调查项目标提出。调查方案总体企划。调查费用估算。制订作业进度表。调查项目申请。各级领导批复。确定企业内部调查和委托外部机构调查。设计问卷、调查表。访问员实施调查。11 撰写和提交调查汇报。12 调查效果追踪及再调查。二、市场调研内容和方法。（一）市场调查内容及关键范围：1、市场环境调查。（1）中国外政治形势、外交关系、体制改革情况；（2）国家经济、环境保护、外贸等相关法律、行政法规动态及其影响；（3）宏观经济景气及产业、行业、市场供求关系；（4）社会文化、消费习俗和传统；（5）现代科技最新动态和和企业相关技术、产品发展动向；（6）和目标市场相关地理、气候、自然环境情况。2、市场需求调查。（1）购置力总量及其影响原因；（2）消费投向、支出结构及其影响原因；（3）消费人口及分布结构分析；（4）消费者购置动机、心理和行为。3、市场供给调查。（1）同类产品、商品供给渠道和起源；（2）商品供给总量及估计；（3）关键销售市场和范围改变。4、市场营销活动调查。（1）竞争对手情况；（2）产品实物性能、品种、规格、外观、材质和内外包装。（3）销售价格情况、变动趋势及影响原因；（4）销售渠道及中间商；（5）产品寿命周期、销售增加、市场普及率；（6）广告诉求、广告媒体、广告效果；（7）多种促销活动效果；（8）产品使用和新产品试投效果。5、除以上市场调查范围外，企业还可视情况选定其它市场调查项目和任务。（二）市场调查方法：1、问询法：以问询方法向调查者提出问询，以取得所需调查信息。（1）个人访问；（2）小组访问；（3）电话访问；（4）邮寄访问。2、观察法。调查人员直接到调查现场观察。（1）用户动作观察法。以旁观者身份观察用户购置行为。（2）店铺观察。亲自参与购置过程。（3）实际痕际测量法。对购置行为留下事后痕迹分析。3、试验法。选择一两个营销原因，在一些环境条件下进行小规模营销试验，并对经果分析，确定后可用于大规模推广，比如：（1）改变商品品种；（2）改变商品包装；（3）改变商品价格；（4）改变商品陈列方法。三、市场估计市场估计内容国民经济中长久或年度趋势、景气指数对市场销售影响；宏观经济政策变动对市场、商品供求关系、价格影响；企业各类商品市场前景，可分品种、规格、花色、价格估计；消费者购置力和消费结构变动趋向；国际市场供求情况、价格改变及对企业影响；企业增产资源供给情况；市场容量估计；市场拥有率估计；产品寿命周期估计。（二）市场估计方法据不完全统计，现在有几百种估计方法可供使用，每种方法全部有其原理、特点、用途和适用范围。常见方法以下：1、直观估计类。以经验主观判定估计为主，总体上估计误差较大，但相对简便易行。（1）用户需求直接调查法按用户名单逐一访问或调查，了解用户需要品种规格、数量、要求，然后汇总。优点：比较准。缺点：速度较慢。（2）市场试销法依据部分经典地域试销结果，推算总销售趋势。优点：比较准。缺点：速度较慢。（3）教授意见法（德尔菲法）经过不见面（背靠背）通信联络方法，对选定教授发函，提出估计问题并附背景材料，对收回教授意见分析其分散程度，再经几轮反馈得到相对集中估计结果。优点：结果比较可靠，能发觉新问题。缺点：速度慢、周期长、费用高。（4）综合加权法将企业营销、管理人员或经理、科技人员等各自估计结果加权平均作为估计结果。2、时间分析类。依据过去若干年历史统计数据，经过数学公式运算，来估计未来状态。现在这些方法已编成程序、做成软件包供直接应用。（1）直接趋势法认为估计对象随时间呈线性改变或呈递增趋势。常见是年平均增加百分率情况，每十二个月在上年基础上乘上增加比率；但其仅适适用于稳定、随机改变小场所。（2）时间序列法将过去若干年数据经过运算得出结果作为未来估计值，具体有加权平均、算术移动平均、指数移动平均、最小二乘法、自适应等，从最简单到最复杂方法。（3）季节变动分析法分解出长久趋势、中期季节波动和短期随机波动，然后进行估计。（4）曲线方法包含利用产品寿命周期曲线、S曲线、抛物线模式，求出相关参数后，得出估计值。3、因果关系类。首先筛选出影响估计原因关键原因，再确定原因和结果数量关系模型，在估计原因基础上得到结果估计值。（1）回归分析法经过寻求因果间统计关系进行估计，这些模型如：Y=a+bXY=a+b1X1+b2X2+bnXn（2）需求弹性分析法依据价格波动、消费者收入变动、替换品情况对需求影响进行估计。第四节 市场调研管理制度第一条：依据总企业制订销售目标和市场情况，由经理计划主管制订企业市场调查总体计划和年度计划、费用预算，在总企业办公会同意后组织实施。第二条：企业经理制订市场调研具体工作规程和细则，监督按程序作业。第三条：企业实施经理具体负责单个市场调查项目全过程组织、实施，提出市场调研汇报，供企业领导和相关部门决议参考。第四条：计划主管负责市场调研数据和资料分类建档，确定密级保管和传输工作。并负责日常国家和地域相关法律、法规和政策动态及关键竞争对手和商业资讯搜集、整理、分析工作，每三个月以书面汇报形式呈交总经理。第五条：区域主管负责主持和参与市场调研、情报搜集、分析和估计，不停主动提出经营发展提议和设想。第六条：企业实施经理负责市场调研人员筛选、培训，并对其工作业绩进行考评。第七条：企业总经理负责筛选合格专业调研机构，实施经理负责保持正常联络，对委托市场调查项目进行协调、督促、验收和评价。第八条：全部参与市场调研人员要严格坚持市场调研标准和市场调研程序，不得弄虚作假、徇私舞弊，不然严厉处理。第九条：企业各级职员接收总企业部门及企业外界市场信息咨询时，须取得部门主管同意，不得私自泄露。第十条：在市场调研准备实施中，企业经理和实施经理须做好和相关部门协调工作。第十一条：本制度未包含内容，参考企业其它相关制度实施。第十二条：本制度自公布之日起严格落实实施。第二章 目标计划管理目标管理制度一、总则目标管理是现代化管理科学措施之一。为了实现本企业经营目标和达成预期工作效果，每十二个月必需明确制订企业经营决议、纲领和企业发展方针计划。目标实现全过程要自上而下地建立目标，制订方法，确定制度，组织实施和严格考评，这有利于动员企业全部部门及全体职员同心协力，共同做好十二个月工作；有利于提升现代化管理水平，增强企业素质，提升经济效益。二、制订目标依据第一条 上级部门下达销售目标、回款目标、利润目标等指标和其它要求。第二条 本企业中长久企业发展计划、现代化管理计划、新产品开发计划、安全环境保护综合治理计划和其它计划等。第三条 中国外市场调查、分析、估计、情报信息资料。第四条 企业实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施中遗留问题。三、目标编制程序第五条 在每十二个月初，由企业各区域主管、计划主管、市场主管提出下年度企业目标设想，经经理会集体讨论，形成企业目标指导思想，并由总经理下达指令。第六条 由专员组织，并依据总经理指令，按行政部、计划部、销售部、市场部等各职能科室提出下年度目标设想，并搜集制订目标依据资料。第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部门目标计划。第八条 发至各部门征求意见，依据反馈意见再讨论修订。第九条 经总经理办公会讨论审议经过，由专员负责，按系统图实施，在一月份编制出企业方针目标实施图。四、目标实施第十条 目标展开一定要坚持以数据为标准标准，目标值尽可能定量化。其内容通常包含销售目标、回款目标、利润目标、铺货率目标、深度分销目标、日常工作目标、思想交流工作、职员福利等。第十一条 企业要按系统图实施，切实落实纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保标准。第十二条 各部门主管目标展开，要依据企业目标展开内容和自己分管工作关键，列出目标值和实施方法。实施方法相同，部门主管编制完成，校对，总经理同意。第十三条 各销售片区目标实施通常有区域主管、部门目标项目、现实状况、目标值、采取方法、检验手段、评价、总结等项。第十四条 各部门要紧紧围绕目标和分管厂领导方针目标，结合本部门实际，发动职员认真制订本部门目标，确保企业每个目标值全部能落实到部门和人，确保企业目标实现。各部门要在一月底前完成目标展开图。第十五条 用户经理目标由区域主管帮助编制，要依据主管部门方针目标和用户经理贫乏工作关键，列出销售额、回款额、铺货率、POP张贴、分销目标、日常工作、满意度、目标值、采取方法、责任人、进度和检验、评价、总结等项实施标准。用户经理目标实施图要在完成。第十六条 各部门方针目标由各部门关键责任人主持编制，由负责分管专员审核，实施系统由负责分管专员审核，企业领导同意。五、目标实施为确保企业目标实现，企业每十二个月将组织两次“分阶段PDCA循环”，“分阶段PDCA循环计划”由总经理会同相关部门依据企业年度目标安排进度和总经理指令制订。各部门要围绕企业目标和本部门目标，认真组织月度“PDCA循环”。每个月 号前制订下月计划，总结本月计划实施情况，并由实施经理检验指示。在目标实施过程中，要充足发动职员，调动其主动性，广泛开展大众性营销管理活动和销售竞赛活动，确保各级目标值实现和完成。要建立目标管理卡，设置目标实施方案，将每项目标展开情况，实施过程中计划、协调、检验、调整、考评等情况登记在案，逐步达成目标管理标准化。六、目标检验诊疗和考评目标管理由实施经理主管，归口管理各区域主管，各区域必需认真做好企业目标组织、实施、协调、检验和考评工作。组织诊疗是确保企业目标实施关键手段，在总经理主持下，实施经理应该组织相关人员对企业目标实施情况每个月进行一次诊疗，并立即处理实施中存在问题。企业目标诊疗会由总经理、营销部经理、实施经理、计划主管、