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回归步骤，笑傲新微利时代十年前，以企业再造（Reengineering the Corporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超出两百万册韩默，被美国商业周刊评选为九年代四位最杰出管理大师之一。今年，韩默推出新着议题制胜（The Agenda），揭橥新世纪企业经理人九项关键课题，呼吁企业回归基础面，韩默在天下杂志专访中，尤其说明消费者经济意涵，并点出企业怎样在失去价格主导权新微利时代中，突围而出。假如不是门口挂那张演讲海报步骤设计和实施再造和变革管理，还认为那是一场直销商大会，只听那人铿锵有力洪亮嗓音，从演讲厅厚重大门穿透而出。笑声从未间断，掌声不曾稍停。五月波士顿春寒料峭，山茱萸开了满城满树粉红花。位在港边五星级饭店里，两百多位西装革履、合身套装企业主管阶层，围绕着那人壮硕身影走出来。还来不及喘息，这位被美国媒体封为再造之父、名列时代杂志前二十五大影响力人士管理学者麦可韩默（Michael Hammer），随手抓了一瓶苏打水，挑了一个平静角落，接收天下杂志跨洋专访。十年前，以企业再造（Reengineering the Corporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超出两百万册韩默，曾经被高速企业杂志称之为狂热企业革命分子。出身麻省理工学院信息教授韩默，曾庆幸自己因为没有读过商学院，反而比其它管理学者更有想象力、发明力。韩默正是以她创新而激进变革想法，被美国商业周刊评选为九年代四位最杰出管理大师之一。今年，韩默推出新着议题制胜（The Agenda），揭橥新世纪企业经理人九项关键课题，呼吁企业回归基础面，重视用户和建立步骤。在经济景气混沌低迷当下，此书一出，立即赢得华尔街日报、纽约时报等美国关键媒体专文报导。说话喜爱用典，嗜读英国作家如王尔德、班扬等人文学名著，韩默在天下杂志专访中，尤其说明消费者经济意涵，并点出企业怎样在失去价格主导权新微利时代中，突围而出。问：你一再强调现在市场是买方主导、卖方居下风消费者经济，到底消费者经济内涵是什么？答：消费者经济关键特色之一，即是供过于求。我们现在面临是丰足经济（The Economy of Abundance），几乎每一家企业产能全部过剩，制造远大于消费需求，因为这么发展，反而让消费者力量抬头。企业失去价格主导权举个例子，现在美国利率很低，美国经济也出现微幅成长；不过，即使经济有成长，企业赢利却没有随之成长。现今美国经济情况只能说是没有利润复苏（profitless recovery），因为就算经济活动有成长，不过企业仍然不具价格主导权。企业无法提升产品售价，因为消费者力量太强大了。这就是我提出消费者经济理由。在消费者经济时代，企业不能忘记这句话：假如不认真就要被淘汰（get serious or get out），我并非危言耸听。美国在九年代末期，有很多企业并不那么认真在经营上面，她们认为做生意很简单，就像玩游戏一样，每个人全部能够玩。我想台湾企业应该没有这个问题，现在美国企业重新发觉，做生意是一件苦差事，并不轻易，需要很严厉承诺、奉献和专注。有趣是，消费者经济最大驱动力，是来自企业效率大幅提升，造成产能大增。同时间，科技和产能不停改善，企业制造能力比过去以倍数成长，反倒使得消费者更具挑选、比价优势。就以台湾最强半导体产业来说，全球半导体厂商全部是供给过剩；而亚洲国家最强产业，比如钢铁业，也是全球生产过剩，美国是全球钢铁产量最大、需求也最大国家，但全球钢铁产量仍高过美国市场，就算把美国全部钢铁厂关掉，全球钢铁仍然过多。问：这不是很讽刺吗，提升生产效率反而是一个罪恶？答：是，我称之为效率黑暗面（the dark side of efficiency）。这并不是说企业不需要有效率，而是必需有不一样做法，这也是我写议题制胜这本书缘由。问：你认为企业要在消费者经济生存，就必需以消费者为中心。很多企业全部强调她们是用户至上，莫非这些全部只是口号？答：大部份企业确实全部宣称自己是用户导向，不过她们不是真这么想。用户导向意思是，企业要用用户角度来设计做生意方法，你所设计操作方法是为了给用户方便，不是图自己方便。这就意味着，企业操作模式必需用用户眼光，而不是企业眼光；你卖给用户不只是产品而已，而是处理方案。举例来说，像UPS这家企业，过去UPS认为她们工作就是运输包裹，现在她们知道用户问题不只是运输包裹，而是要在正确时间把正确东西送到正确地点。所以UPS从一家货运企业，转型为运筹管理企业，这才是我所谓用户导向企业。抢走对手市场拥有率有些人认为，企业只要含有很强用户关系管理（CRM）软件系统，就算是用户导向企业，其实不然。原因有二：第一，用户关系管理软件是个错误名词，这种软件并不是为了用户关系管理而设计，而是为了提升业务销售。对业务销售有利，未必是为了用户。第二，就算是为了用户关系，软件系统也只是处理方案之一。用户导向企业需要新商业哲学、新企业文化和新企业步骤。光有用户关系管理软件，是不够。现在全球经济是一个缓慢成长、比过去全部要艰困经济环境，我认为这么情况还要连续相当一段时间。企业想连续成功，唯一方法，就是要从竞争者手上抢走市场拥有率。要抢走竞争者市场，有两个方法：第一个是降低用户和你做生意成本，这就是我所提ETDBW（easy to do business with，轻易和你做生意）。第二个方法是为用户做得更多，我称之为增加更多价值（adding more value），假如企业能为用户处理问题，就可收更多费用，取得利润。问：对于一向是产品导向企业，你有什么提议能够帮助她们确定并实施用户导向策略？答：以产品为导向企业，要转型为用户导向，我认为从企业高层开始，就必需集中全力于服务顾 客；而企业全体职员，必需用用户眼睛来看世界，要多花时间在用户身上，英语有一句话说：跟着订单走。（Staple yourself to an order）假设自己向企业订货，顺着企业接单、出货步骤走一遍，以用户感受，看看其中到底会出现哪些不便。重视用户经验，企业才能够开始了解用户，做事情也才能符适用户需求，而非自己需求。要让自己企业变得轻易做生意，有一个关键，就是用单一窗口、单一脸孔面对用户。其次，对不一样类型用户，提供多个做生意模式。另外，还要维护每一次用户跟你生意往来经验，而且要估计用户接下来需求是什么，在她们提出来之前，就已经准备就绪，随时可派上用场。问：你曾经说过，企业要在消费者经济时代成功，就必需把自己变成一个步骤企业。每家企业原来就有很多步骤，你所谓步骤是什么意思？答：步骤其实很简单，就是以端对端（end to end）工作，为用户发明价值，一件工作由最基础数据输入，其中经过很多步骤，最终结果是给用户价值。比如，完成订货就是一个步骤，其中包含很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检验信用统计、库存调度到送货，全部是由不一样部门负责，步骤指是全企业以端对端方法来完成这项订货。每家企业通常全部有很多不一样步骤，其中大约有五到十个关键步骤，决定这家企业生意。问题是，在大部份企业里，这些步骤全部没有被管理，没有些人重视，没有些人来评量，也没有些人来负责，大家全部见树不见林，只专注在一小件事情上，不去管整体步骤。企业应该要专注于整个步骤，加以评量，并进行改善。步骤企业发明更多工作所谓步骤企业，就是能够管理、评量并改善其步骤企业，而且这项工作要不停进行。这背后思维，就是企业改善绩效表现方法，是透过改善步骤，而非裁员或是建立计算机系统，这才是步骤企业商业哲学。我也不讳言，改善步骤有时会造成部份人员被裁撤，不过，依据我经验，改善步骤会发明更多工作机会，因为改善步骤会使得用户满意度增加，最终也会提升营业量。所以，在改善步骤过程中，早期可能会降低部分工作，但长久而言，会发明更多工作。问：你怎样评量一家企业是步骤企业？答：我到一家企业时候，全部会问部分问题，我会请她们告诉我企业里有哪些步骤？是不是有评量步骤方法？这些步骤是否有设定目标？企业每个人全部了解这些步骤吗？假如她们回复全部是肯定，那么就可称得上是步骤企业。我曾经说过，步骤企业所需要主管人数只要传统企业二分之一。没错，我们确实需要更多人来管理这些步骤，不过却需要较少人来管人。在步骤企业里，假如职员了解步骤，企业也有评量标准，就不需要那么多管理。在传统组织里，大约每十个职员就需要有一个主管；在步骤企业，每二十五到三十位职员，才需要一个主管。问：在你心目中，有哪些企业称得上是步骤企业？答：IBM、UPS和壳牌石油（Shell），全部是很好步骤企业。壳牌石油很重视精炼事业步骤，她们在各个精炼厂中，找出很多相关步骤，组织团体重新评定、设计，然后将新设计出来步骤，导入各家精炼厂，产生惊人绩效表现。问：要变得轻易做生意，有个很关键关键，就是和用户分享信息。不过，不一样企业，甚至不一样产业，要怎样打破那道看不见围墙？企业内又怎样真正突破部门主义，落实团体合作？答：有两个方法：第一，现在有很多新科技能够帮助，有不少供给链管理软件就能办到。更关键是，软件标准化，比如XML，就让不一样系统能够沟通，而且分享相互信息。另外，也需要企业领导阶层不停沟通，让大家认知这是一股商业模式新浪潮，企业要把用户和供货商视为伙伴，而不是敌人。立共通评奖标准其次，企业也要帮助自己用户和供货商成为步骤企业，让她们知道这对她们有好处。这是一个双赢策略，假如大家分享信息，一起合作，双方全部会取得好处。至于要打破企业原本部门主义，我认为只要做一件事情，就是建立共通评量和奖赏标准。假如大家全部用一样评量标准，负一样责任，一定能够找出方法相互合作，像团体一样一起工作。假如职员评量标准不尽相同，每个人目标也不一样，上面就算再大声疾呼要团体合作，也不会有用。怎样让不一样部门人为了共同目标合作？我所说新评量方法，通常是步骤评量，重视是端对端工作，比如评量是完成订货所需时间，那么每个部门就不会有不一样标准，大家全部会专注在完成订货这么衡量标准上，如此才能够让大家团体合作。企业要靠改变评量标准，来改变职员工作行为。在这个过程中企业必需把注意力放在团体而非个人，依据我经验，泰国、日本、台湾等亚洲国家在团体合作上，做得比美国愈加好，美国太强调个人了。问：今年你新书议题制胜专注描绘商业基础事务，似乎少了些激进主张。你对自己定位也从激进人士转为步骤人士。为何有这么改变？答：议题制胜范围涵盖较广，企业再造专注于一个概念，议题制胜谈是九个概念。就我所知，没有哪一个单一概念能够完全处理企业问题。告诉你一件有趣事情，德文版议题制胜，书名并不一样，德国人用回归基础面（Back to Basics），我认为这个书名很好，提醒我们必需重新思索，企业运作到底有哪些基础面向。所谓议题，就是经理人必需考虑东西，对我而言，在书中提出九项议题，正是今日经理人必需思索、处理九件事情。在九个议题中，就改变思维角度，最关键是专注于用户；就实施角度而言，最关键是建立步骤和评量标准。我一直相信一个简单标准：企业表现绝对无法超出它为自己所设定目标，企业设定目标必需比期望达成目标更高，假如企业只是想存活或成功，结果顶多就只能这么。所以，现代企业所设定目标，必需是要支配市场，而不只是存活而已。产品和领导不如步骤关键至于我自己，激进已经不是第一要务，我还是很激进，不过步骤更关键。这是我过去十年和很多企业一起合作时，所得出心得。步骤即使是很简单字眼、概念，不过其影响却更深、更广。和其它管理学者不一样是，我对于发展已臻成熟产业和企业比较感爱好，因为我从这些企业身上学到最多东西，从高科技新创企业身上学不到什么。高科技新创企业通常全部是由一位很聪慧创办人开始，她有很好创意和产品，这确实很好，只是我们又能做什么？不过，假如一家成熟企业，连续不停有出色表现，这并不是因为某个人发明了一个好点子，或纯属运气，而是因为她们比其它企业更会实施（execute），我们所以可从中学习。常常有些人问我，在企业生命史中，有个聪慧绝顶创办人、有远见实施长、有好产品或是有好步骤，这四个要素中，到底哪个最关键？我认为有好步骤最关键。当然，企业在初始时需要一个强势领导者，不过等上了轨道以后，假如建立很多好步骤，在这么架构下，自然而然就会有好产品和领导人。企业制胜九大议题作者：编辑部,5 第252期引爆全球管理创新风潮管理学者麦可韩默（Michael Hammer），在这本最新著作议题制胜（The Agenda）中，揭橥新世纪企业制胜九大议题让用户轻易和你做生意、提供用户真正需要产品、发明步骤企业、善用步骤，发挥发明力、工作评量为管理，不为会计、实现没有框框管理、共营物流社群，专注最终用户、携手合作拆除企业外墙及延伸企业，虚拟整合。激励企业回归经营基础面，严厉对待做生意这件事。欢迎来到消费者经济时代。在这个时代，做生意可不简单，太平盛世是异象，苦日子才是常态。曾获时代杂志和美国商业周刊评选为最杰出管理大师之一、在九年代以企业再造一书引爆全球管理创新风潮管理学者麦可韩默（Michael Hammer），在这本最新著作议题制胜（The Agenda）中，揭橥新世纪企业制胜九大议题让用户轻易和你做生意、提供用户真正需要产品、发明步骤企业、善用步骤，发挥发明力、工作评量为管理，不为会计、实现没有框框管理、共营物流社群，专注最终用户、携手合作拆除企业外墙及延伸企业，虚拟整合。激励企业回归经营基础面，严厉对待做生意这件事。首重步骤韩默指出，在竞争猛烈、需求下滑、消费者愈来愈挑剔现代，企业要永远成功，就必需比对手更会实施、更精通步骤。精擅制程和管理标竿企业台积电，曾依据韩默这套理论，不停创新，发明出无可替换竞争优势。天下杂志独家取得本书全球汉字版权，尤其摘录部份内容，将此全球最新管理理论分享读者。冷不防地，生意不再那么好做。一九九年代晚期有段很短时间，似乎全部生意难题全部能迎刃而解。企业在任何方面无不欣欣向荣，老店营业额和盈余屡创新高，新企业创业资金多到淹脚目，大家全部生意兴隆大发利市，视成长和成功理所当然，消费者舍得花钱，股市指数只上不下。商场上，似乎人人全部是赢家。知识、技术和经验不再关键，精力、毅力和态度就已足够。追逐事业有成新美国梦，和长久辛勤工作无关，只要和三五好友厮混，搞出一个机巧点子，等个十二个月半载公开上市，一切便大功告成。一些自吹有先见之明人不停鼓吹，眼下是个全新商业时代，是不再有景气循环新经济时代。网络改变了一切，还在强调成本、质量和库存这类俗务就是跟不上时代。生意关键：做好景不常，美国有史以来最长经济荣景靠近尾声，九年代令人目眩神迷日子已成过往云烟。现在，财经媒体报导焦点不再是企业猎人大战、挟创投资金自重颠覆产业新创企业消息。取而代之是裁员和倒闭、能源短缺和成本高涨、广告缩减和利润下滑、未达财测目标和股市崩跌。申请就读商学院人数上扬，寻求上市企业锐减。商界人士以往自鸣得意，现在忐忑不安。她们不能再视成长为肯定，也不能再理所当然地认为今年一定会比去年好。现在，她们必需担心消费者愿不愿掏腰包购物、成本是不是节节上涨、竞争对手会不会以后居上。她们开始意识到，过去那些做生意基础前提恐怕还是正确。她们猛然惊觉，市场还是有起有伏，成长不可能空待收割，还是必需主动开拓。经理人再度发觉，新鲜点子多未奏效、很多企业销声匿迹、资源永远稀少短缺，尤其，经商可不是玩票游戏。苦日子才是常态经理人现正重新发觉，做生意关键就是做。生意之道不在于有个正确营运模式，也并非试图吸引众人眼光，譬如设计一个其酷无比办公室或办一场公开上市造势大会。猝不及防地，支撑股市扩张缓冲机制不见了。这个缓冲机制首先让企业之间买空卖空进行购并，以股票代现金吸引人才；其次让用户感觉富有和能够随意花钱。现在她们已经知道，光有订单还不够，必需要能出货；只有创意却做不出产品，最终还是白忙一场。今日生意之道，不再是随性空谈宏伟愿景和年轻E世代目空狂傲，轻率奇想和天马行空时代已然流逝。今日经营已回归基础面能让企业运作机制，必需严厉以对。即便眼下经济不景气只是一时，即便财政及货币决议者能从帽子里变出更多兔子，一切也不会再回到九年代天真浪漫。如同一九三年代大萧条带给那一代投资人永久创伤，这一代经理人也被九年代晚期股市崩盘所改造，变得谦虚、认真、对周遭环境戒慎恐惧、不确定未来会怎样演变。原本就该如此。九年代太平盛世是异象，苦日子才是常态。很多外在事件机缘巧合成就一个企业经营几乎毫不费力环境，这种事并不常见。一九五年代就是这么一个时期，当初美国拜二次大战战后重建之赐，独自拥有完整经济结构。九年代晚期则是另一个特例。除此之外，在这两个年代中间，生意可不是那么好做。也就是说，平常日子里，商场人士必需和竞争对手费力周旋抢占市场，促进消费者在有限荷包里掏钱购物，靠勤劳获致成功而非不劳而获，每早醒来自觉昨日成就到了今天实在不算什么。今日经理人已经重新体会到，做生意可不简单。管理一直就是，而且一直会是极端复杂、高风险、难逆料。假如管理很轻易，为何大多数新创企业铩羽而归？假如医师治愈率和企业主管一样，医院早就关门大吉。假如管理很轻易，为何很多新产品在市场上一败涂地？市场上充斥很多号称不买会后悔，到头来却乏人问津产品，比如福特 Edsel 汽车、苹果Newton计算机、可口可乐New Coke。假如管理很轻易，为何成功企业遵照现有模式，只换来短暂风光？为何泛美航空最终没生意上门？为何全录企业几近破产？为何迪吉多计算机成为购并下牺牲者？为何早先产业巨子，如朗讯科技、通用汽车等，今日只留过往盛名残影？假如管理很轻易，为何第一流企业会让新企业以后居上？诺基亚是怎么凌驾摩托罗拉？为何各巨擘银行对奇异融资（GE Capital）敬畏有加？假如管理很轻易，为何很多成功经理人跳槽到其它企业以后，无法再缔佳绩？为何麦克阿姆斯特朗（Michael Armstrong）在休斯电子企业（Hughes Electronic）绩效卓著，跳槽至任首席实施长以后却屡濒险境？商场问题相同，答案已变管理挑战永不终止，而且极为艰巨。企业要怎么做，才能设计出满足消费者产品和服务，并能在提供产品和服务同时，也满足股东赢利需求？面临后进者竞争，企业怎样才能留住用户，并能因应新需求又无须牺牲现存结构？在和其它企业供货类似和目标雷同情况下，企业怎样做出区隔，而且和时俱进、保有成功？管理问题永远存在，处理之道却不然，每代经理人全部面临和前辈不一样时空环境，必需自寻出路。听说，有一次爱因斯坦请助教代发考卷给硕士。助教瞄了考题，发出异议：对不起，教授，这是去年试题，学生不是早就知道答案了吗？没关系，你瞧，爱因斯坦回复：题目虽同，答案已变。物理学如此，商场何尝不是。今天经理人需要新议题，因为她们是在划时代转变结果下做生意。一九七五年之前，供货商掌控工业化经济，生意怎样进行只有她们说了才算数。以后，供货商将宝座让给消费者。过去二十五年间，几乎每个产业消费者全部揭竿而起，打倒过去奴役她们供货商。消费者对名牌不再忠心不贰，只要交易划算，管她小牌、杂牌、舶来品，一概伸手拥抱。她们用这么方法购置车子和家用产品，选择银行服务和电视频道。企业用户不再忍受供货商纡尊降贵欺凌，她们拒绝为了得到想要货物而承受高价位、低质量劣等服务。反而，企业用户现在通知供货商她们只愿出价多少、货物要求、何时交货。凡不能符合这些期望供货商就无生意上门。欢迎来到消费者经济年代。消费者权力从何而生？和大部份突如其来变革一样，是由数个长久发展趋势汇聚而成。第一，当供给赶上、甚至超出需求时，物稀货贫就为物阜货盈所替换。在二十世纪晚期，几乎每个产业产能全部在激增。不管卖钢铁、保险或是牙膏，生产量全部超出消费量。譬如，现在全球汽车业十二个月产能是两千万辆，已超出全球市场需求。造成这个非凡发展关键原因之一是，优异科技戏剧般地提升制造生产力，跟着降低很多产业进入成本及扩充成本。和此同时，华尔街催促企业成长，所以为了开拓市场拥有率，企业必需扩展产能。当全球化引来更多目标相同竞争者，上述趋势愈演愈烈。供给递增无可避免地让消费者居于主导地位。消费者不再是稀少货物央求者；现在主客易位，卖方成了稀少买方乞求者.消费者支配大局同时，消费者变得更精明和消息灵通。理论上，消费者永远能够货比三家，但直到最近，这种说法才得以落实。消费者没那么多时间逛完全城商店，一一比货；企业采购人员也不可能看遍全部供货商说明书和价目表。结果，消费者为了方便，就一直向熟悉卖主购货，卖主所以占了上风。然而，当利用其它卖主提供不一样选择变得可行以后，消费者奴隶生涯就此终止。信息科技（包含新崛起网络）帮助消费者找到和分析相互竞争产品，从中做出明智抉择。消费者发觉她们能够精挑细选，而且善用这种权力。一旦消费者及企业逐步有了找划算交易好省钱压力，以前那种只和老卖主做生意通例，就成了极少人能提供奢侈品。结果是，现在消费者主动寻求多种可能、比较不一样开价、坚持找到最好选择。网络购物兴起后，消费者权力愈加膨胀。过去科技进展缓慢，很长一段期间货物能保有本身特色。我卖我，你卖你，大家各有优缺点，消费者依本身需要而有不一样选择。现在科技发展一日千里，大幅缩短产品生命周期。只要推出一款新产品，不是很快过时就是被她人模拟。到头来类似产品一箩筐，企业极难独树一帜，这让消费者居于更有利地位。就拿买车这件事做个比较。一九五年代早期，消费者只能选择底特律三巨头出厂车。而且除非是车迷，消费者对汽车了解全部来自经销商，经销商所以在讲价过程占尽上风。反观今日，大约二十五家汽车业者竞逐消费者青睐，还有众多信息起源，让消费者现有实力又有知识地能和经销商谈买卖。汽车制造商及经销商全部知道，现在是消费者占优势。原本是供货商主导经济变成消费者支配大局。这才是真新经济。新经济并非始于一九九五年，它其实和网络几乎无关，而且无须矫饰地用粗体字标示它关键。新经济就是消费者经济，在过去二十五年，它不停成长，精力愈积愈旺。促进消费者经济茁壮走势并未衰竭，甚至正在加速。不管是全球竞争白热化、产能过剩日增、商品化激增、消费者日益了解产品，或是因这些现象随之而来消费者权力，全部这一切在可预见未来，还不会达成极限。创新管理 再造企业荣景当消费者经济开始替换供货商经济时，原本供货商经济年代训练出来经理人并非没有因应方法。就在一九八年代及九年代早期，她们着手史无前例管理创新方案。在大部份不为大众所知情况下，美国经理人默默大幅开创及布署新经营方法。新管理策略智库建立成形，替换最少自亨利福特（Henry Ford）及阿弗列德史隆（Alfred Sloan）以来就行之有年管理基础及技巧。这些管理创新方案包含：立即库存管理、全方面质量管理及具体做法、几近无瑕疵管理（又称六标准差，Six Sigma quality）、跨功效团体、投资组合管理利用及生产过程闸门控管、供给链整合（包含卖方管理库存及协力计划和估计）、和绩效相连酬赐给付、职员能力评量、以经济附加价值（EVA）或平衡计分卡（balanced scorecard）为标准绩效考评、用户供货商伙伴关系、企业步骤改造等。想要穷举全部管理创新方案不是易事。假如有个经理在一九七年代睡着，直到今天才醒来，她肯定对今日商界一无所知。最早感受消费者经济席卷产业率先采取这些创新方案，比如汽车业、电子业、计算机业，然后几乎遍布每个行业。幸亏这些改变，美国经济得以承受消费者优势巨浪首波冲击。早先遭苛求消费者和顽强新竞争对手猛攻而溃不成军企业，采取新管理措施后，起死回生。至于一开始就力行这些管理标准新企业，表现优异，甚至超越老牌企业，最终取得一飞冲天成长。过去二十年管理创新让XX重见天日，帮助发迹于大学寝室某某企业一跃而为计算机业世界龙头，成就奇异融资几乎在它所包含各项领域领导地位。管理创新也是为何沃尔玛（Wal-Mart）会击垮席尔斯（Sears）成为量贩店盟主、英特尔和德州仪器能在一个这么多同行失败产业里繁荣昌盛。这些新管理技巧引导上述企业愈加快研发出好产品，及以更低成本制造出可信赖产品，让工厂产出更多、营运库存削减、浪费及错误降低、出货愈加快，和灵敏响应消费者需求。因为采取这些新技巧，让生产力增加、成本降低、质量愈加好和服务改善，其结果是皆大欢喜：消费者低价买到精品、职员工作有保障、股东赢利更多。