建设施工项目管理规划.doc

项目管理规划第一章项目管理概述2 第一节 管理项目概况2 第二节 项目管理的理念和思路2第二章 项目的范围管理与目标3第三章 项目组织机构及人力资源配备4 第一节 项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则4 第二节 组织机构设置方针4 第三节 项目管理部组织机构说明5第四章 项目管理的工作制度6第五章 项目成本控制9 第一节 项目成本控制总目标9 第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程9第六章 项目进度控制11 第一节 进度控制纲要11 第二节 项目进度控制措施12 笫三节 项目总进度控制的实施流程13 第四节 项目各阶段进度控制的要点及措施14第七章 项目的质量控制 17 第一节 项目质量目标和控制原则17 第二节 项目质量管理体系架构18 第三节 项目各阶段质量控制要点及措施21第八章 施工现场、安全、环境管理23 第一节 综述23 第二节 项目现场管理25 第三节 项目安全管理28 第四节 项目环境管理31第九章 项目风险管理33 第一节 项目风险管理目标33 第二节 对项目建设期间的风险认识33 第三节 项目风险管理的原则及步骤37第一章 项目管理概述第一节 管理项目概况 本项目是对 的建设施工，该片区属建成区，车流人流量较大，必须制定规范可行的交通疏导及管制方案；在施工范围内注重防扬尘等安全文明施工；严格把关质量，按规范施工。第二节 项目管理的理念和思路 一、项目管理理念 明确自身定位，为业主创造最大价值； 把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； 制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 二、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。 三、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台 42第二章 项目的范围管理与目标目标属性目 标 描 述 工期目标严格按照合同工期结束。 成本目标严格控制施工成本，遵照合同总价质量目标所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格 安全目标无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明施工目标按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地” 项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优 信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求 风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低 项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。 其他目标l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现； 2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道。 第三章 项目组织机构及人力资源配备 第一节 项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则 为了更好地满足各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构项目管理部。 综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为国家培养了全面发展的人才。 第二节 组织机构设置方针 响应招标文件的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管埋。 1、符合项目的基本要求 项目建设管理组织机构的设置满足“招标文件、合同文件、项目的基本情况、国家相关的规定”的要求。 2、符合目标管理要求 项目的总体目标包括：质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、里程碑事件。为实现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。项目管理部结合项目管理(PM)模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于招标文件及合同要求为该部门的工作宗旨。 第三节 项目管理部组织机构说明 项目管理部将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。 管理层组织机构由项目经理、项目副经理、总工程师组成，在项目经理的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，与项目经理一起组成项目建设组织机构的管理层。 管理层下设执行层。其执行层由财务经理、采购经理、现场经理、安全经理、控制经理等五个管理部门组成。该执行层在管理层的直接领导和管理下，部门之间相互协调、合作，将各自分别负责的职能有机的结合在一个共同的目标下协同工作，直接管理项目管理部各项管理工作，形成一个完整的管理执行体系。 第四章 项目管理的工作制度 一、限额设计制度 为了确保业主的费用控制目标的实现，应当采取限额设计的制度，这一点应当在帮助业主商签设计合同时确立下来。 二、设计文件、图样审查制度 项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。 三、施工图样会审设计交底制度 项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。 四、施工组织设计审核制度 项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。 五、工程开工申请审批制度 当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。 对重大工程及有争议的工程报监督站审批。 六、工程材料，半成品质量抽检制度 督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。 七、隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度 隐蔽以前，施工单位应根据工程质量评定验收标准进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。 八、工程监理制度 如果不能由项目管理单位同时进行本项目的监理工作，那么本项目就更应充分发挥监理的职能，通过监理工作制度加强本项目的四控、两管、一协调。 项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。 九、工程质量抽检制度 十、工程质量事故处理制度 十一、施工进度监督及报告制度 监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。 管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。 审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。 十二、投资管理制度 项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。 对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。 十三、项目管理报告制度 项目管理部应逐月编写管理月报，并于年末提出年度工作报告和总结，报建设单位。年度报告或“管理月报”的内容应以具体数字说明设计进度、报建进展、施工进度、施工质量、资金使用情况，以及重大的安全、质量事故、有价值的经验等。 十四、工程竣工验收制度 十五、管理日志和会议制项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。 项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。 第五章 项目成本控制 第一节 项目成本控制总目标 以批准的设计概算值作为计划投资额，将实际投资与计划投资的偏差控制在3一5之间； 依据与承包人签订的各种合同，建立成本管理目标； 将施工阶段的成本管理目标分为合同内投资控制目标和合同外投资控制目标，合同内投资控制目标以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外投资控制目标，分析可能增加投资的合同内容以形成目标系统。 第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程 一、成本预测 项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足业主和承包方要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制； 通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。 二、成本跟踪 成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。 三、成本分析 运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。 第六章 项目进度控制 第一节 进度控制纲要 一、项目进度控制概述 项目进度是一个全面反映项目实施进展情况的综合性指标。项目的进度控制是指在项目实施阶段以实现合同约定工期为目标，以动态控制原理为指导，加强对项目进度计划及关键节点规定内容的管理，及时发现进度偏差，并通过应用组织、管理、经济、技术等措施，对工程进度计划实施及时、有力的调控，确保总进度计划得以顺利实现。 以工作分解结构编制项目进度计划的基础，据此建立总控进度计划，控制项目进度。 二、编制总控进度计划 项目管理部根据工程具体情况和各项目里程碑时间要求；设计方提供设计进展情况和设计进度计划；承包商根据工期目标向项目部提供生产要素配套安排和计划。项目管理部将综合以上各方面因素编制工程总控计划，并组织专家论证和完善。总控计划应全面考虑，以利于各项目的按期实施，同时合理的利用资金，减少建设资金的压力。 三、建立进度保证体系 建立完善的计划体系是掌握项目进度管理主动权、控制生产局面，保证项目进度的关键一环。项目进度计划由项目经理负直接责任，项目管理部管理人员负连带责任，做到责任明确、责权对等。 项目总进度计划经审批通过后，将总进度计划细化，编制阶段进度计划，进入施工阶段后，要求施工总承包商按“三级网络计划”进行进度计划管理。 项目管理部将会根据项目总进度计划编制派生计划：项目进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据项目总进度计划、阶段进度计划，制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备订货等派生计划。作为进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到有条不紊、井然有序。 四、确定项目的进度控制范围 1、项目的各个阶段 项目的实施阶段分为前期手续办理阶段、施工阶段、竣工验收阶段、移交阶段、保驾阶段及项目红线外的大市政工程实施阶段。 2、项目进度控制的工作内容 为了确保项目按约定时间投入使用，就需要把有关项目建设的各项工作进一步细化，如施工图出图、施工准备(临时水电路)、重要材料设备等主要工作列入进度控制的范围之内。第二节 项目进度控制措施 一、组织措施 1、健全项目管理的组织体系，尤其是施工总承包商的组织管理体系。在项目组织结构中成立以项目管理部项目经理为核心，施工总承包方项目经理、项目总监理工程师为成员的进度管理领导小组。 2、设立专人定期跟踪进度计划的执行情况，及时纠正进度偏差。 3、项目管理部项目经理每周组织召开工程协调会，及时纠正进度偏差。 二、管理措施 采用关键线路法(CPM，即现代网络技术)直观地表示出所有工作的顺序及相互之间的依赖关系，将各种分散而复杂的数据加工处理成项目管理所需的信息，便于管理人员进行时间、人力、物力、财力等资源的分析和配置。 三、合同措施 合同措施足以合同形式保证工期进度的实现，如签订分包合同、分析合同工期、协调合同工期与计划的关系、进行工期延长索赔等。 四、技术措施 运用新技术、新工艺、新材料，调整工作之间的逻辑关系，缩短持续时间。 五、经济措施 1、经济措施足指实现进度计划的资金保证措施，如经济承包责任制的方法、采用奖惩手段等。 2、编制与进度计划相适应的资金、物资计划。 六、信息管理措施 建立监测、分析、调整反馈系统，通过计划进度与实际进度的动态比较，提供进度比较信息，实现连续的、动态的全过程进度目标控制。 笫三节 项目总进度控制的实施流程 一、项目总控进度计划编制原则 进度计划的编制：采用项Ft管理软件编制项目的进度计划绘出甘特图，并生成网络进度计划，然后做仔细的检查调整和优化。 二、项目总进度计划的优化 1、工期优化 网络进度计划编制完成后，根据实际情况采用顺序法、加权平均法、选择法等优化方法进行工期优化。 2、费用优化 充分考虑工期和费用的关系，同时也要充分考虑资金的时间价值，尤其是要充分优化大市政工程、项目各单体工程的开工和完工的时间顺序，在不影响合同要求的最终时间的前提下，最大限度的发挥资金的使用价值，努力减少单位工程的闲置时间。 3、资源优化 主要用于施工阶段，我方将采用逐步调整工程的开工时间的方法。 三、项目进度计划的检查与调整 1、进度计划的检查与比较 在项目进度计划实施过程中，跟踪检查实际进度情况，并整理统计检查数据，对比实际进度和计划进度。根据长期工程经验在项目管理中采用横道图比较法、s型曲线比较法等进行进度计划的比较和综合分析。 2、进度计划的分析与调整 根据实际进度和计划进度的对比，分析产生偏差的原因，并确定该偏差对项目总进度计划的影响程度。根据影响程度对总进度计划作调整，同时追究相关方的责任。第四节 项目各阶段进度控制的要点及措施 一、项目设计阶段的进度控制 项目设计阶段进度控制的最终目标是按时、按质、按量的提供项目建设施工图等设计文件，是用来明确各项工作之间的先后顺序和相互关系，明确关键工作和关键性线路，对设计进度进行动态控制，要定期了解设计进度，并与编制的项目设计进度计划相比较，若发现拖延，要及时分析原因，采取措施，加以调整，把不利因素降到最低程度。具体措施如下： 督促设计单位完成设计的总体布置和总体方案的质量，保证在施工阶段不会总体布置和总方案发生变更； 注意提高设计的工艺性，即设计时要尽量兼顾施工的可行性和方便性； 将设计进度目标加以分解，按性质和工作量合理配置人员； 做好工程各部位、各专业设计的协调工作； 尽量减少出现设计变更，避免出现大的设计变更。 二、项目施工阶段的进度控制 在施工阶段，项目管理人员首先要审查施工承包商编制的施工进度计划，并督促施工承包商对进度目标进行分解。在整个施工过程中，项目管理人员要不断地将施工承包商的实际进度与计划进度进行比较，一旦发现延期就要立即指令施工承包商追赶工期。同时，更要追踪施工承包商的进度情况，不断地分析施工承包商施工进度的发展趋势，如发现有延期的预兆，则要指令施工承包商预先采取措施改变这种不利趋势。 针对项目的特点，我们拟采取如下控制工期的措施； 抓紧前期手续的办理，责任到人，确保开工前各项手续的齐备，根据需要备项应交的款项； 因工期要求紧迫，单位工程较多，人员、材料、机械设备消耗量大，拟采取分批开工，陆续交用，控制最终竣工日期的办法来实现施工进度目标； 在进度计划的管理过程中，要充分发挥合同的作用，通过严格的合同管理和详细的合同条款，对进度计划形成有力的保证； 对照承包商的施工组织设计和施工技术措施，审查其施工进度计划； 将项目的进度目标按一定的层次进行分解，每层的进度目标都受上一层目标的制约。 第七章 项目的质量控制 第一节 项目质量目标和控制原则 一、项目质量目标 通过确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施，执行可靠的质量控制流程，履行严格的质量验收程序；通过主动的、动态的、全方位的控制，达到质量、投资、进度之间的完美结合和理想控制。 在质量控制中，强调事前控制，实现“全过程精品”。 工程质量标准：合格。 工程质量目标：达到省优质工程的申报要求。 二、质量控制原则 “百年大计，质量第一”，项目管理部把质量控制作为工程控制的重点。 “以人为本”，发动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化“质量第”的观念，提高专业水平，避免人为失误，以人的工作质量带动工序质量进而提高工程质量。 项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。 质量预控：制定切实可行的各项管理制度，包括图纸会审和技术交底制度；施工组织设计及方案审批制度：现场质量管理制度；材料设备管理制度；样板引路制度：工序管理制度；质量培训和质量会诊及讲评制度等，并严格贯彻实施。 过程精品：最终质量目标的实现，是所有的分部、分项工程质量标准实现后的综合结果。对项目整体而言，将按照实施的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的措施，抓过程保结果，以抓过程精品管理来保证精品工程的实现。 标准化：建立IS09000质量保证体系，在项目的各个层面严格执行质量保证程序。 项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。 项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。 项目质量控制必须实行样板制。 承包商应建立项目质量责任制和考核评价办法，项目经理应对项目质量控制负责。 过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责，分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责，分包工程的质量应由分包人向承包人负责，承包人应对分包人的工程负责向发包人承担连带责任。 质量控制应按下列程序实施： 确定项目质量目标； 编制项目质量计划； 实施项目质量计划。 第二节 项目质量管理体系架构 一、质量管理组织机构 在参加工程建设的有关单位(项目管理部、设计单位、监理单位、施工总承包商、专业分包商)中建立专门质量管理组织机构，明确各级机构的质量责任和责任人，落实每个人的质量职责。开展全面质量管理活动，通过全体参加人员的共同努力，实现最终的质量目标。二、质量保证体系 在建没过程的各个阶段，将通过组织保证、过程管理保证、制度保证形成完整质量保证体系三、质量管理标准 参加项目建设的所有单位应严格按照IS09000进行质量管理，建立并保持行之有效的规范化的质量管理体系，这是保持质量优质水平的有效手段。在项目建设过程中，将按照IS09000各项文件规定规范运作，同时，要求参与项目实施的所有专业承包及材料设备供应商都通过IS09000认证。通过IS09000体系的强制性的标准化管理，可以有效地保证工程质量稳定受控并不断提高。其程序管理主要内容有： 1、合同评审管理 对招投标文件和合同草案进行评审，确保合同条款完善、明确，正式合同签订前及执行期间，对合同进行评审会签，强调质量一票否决权。2、图纸资料管理 对工程技术文件包括设计变更、施工联系单等从发出到回收的全过程进行控制。 3、采购管理 项目管理部建立合格供应商的资源库，并定期对其进行评审，采购产品时制订完整的计划，签订周详的合同并用相应的规范、标准严格进行验证。 4、产品标识与追溯性管理 对原材料、施工过程及竣工工程进行有效标识，使产品具有可识别性和可追溯性。 5、工序控制管理 对施工工序各个环节的控制，保证其质量满足要求，对特殊工序由具备资格的人员进行操作并进行连续的监控。 6、检验与试验管理 严格按规定对产品和过程进行检验和试验，确保质量符合要求。 7、检验、测量和试验设备管理 按规定对检验、测量和试验设备的购置、管理、使用、保养和定期检定、校准等进行严格控制，使之处于完好状态并且精度能满足使用要求。 8、检验和试验状态管理。 对检验和试验状态操作标识和控制，确保只有通过了规定的检验和试验且合格的产品才能使用和安装。标识的方式有记录和实物标识。 9、不合格品的控制管理 对原材料、半成品及工序中不合格品的及时标识、隔离、审批并采取相应的处置措施，使其不得被使用、安装或隐蔽。 10、纠正和预防措施管理 对施工中出现比较严重的不合格或反复发生的不合格现象进行调查和分析，采取相应的纠正措施，并定期总结，分析其发生趋势和可能性，采取相应的预防措施，把不合格减少至零。 11、搬运、储存、防护和交付管理 对施工材料搬运、储存、保管和交付进行严格控制，防止其损坏或变质。 12、质量记录的控制管理 对质量记录进行标识、填写、收集、归案、储存、保管，按规定进行严格控制，以证实产品达到规定的要求。 13、培训管理 对人员进行上岗前培训、特殊关键作业培训或技术管理人员培训等，使其素质满足相关的要求。第三节 项目各阶段质量控制要点及措施 一、施工准备阶段 加强施工图纸会审力度，把设计中存在的差错及不合理问题消灭在萌芽状态，便于施工，促进工程质量提高、工程成本下降及使用功能的提高； 认真做好施工组织设计的审查，确保施工组织设计的有效性、合理性和可操作性。 二、施工阶段 执行样板引路制度，严格执行工序控制制度，技术措施合理。每一个工序环节都做到方案先行。严格执行技术交底制度，做到超前、实际、有操作性； 严格执行洽商管理制度、具体规定洽商签定责任人的权限范围、审查制度，做到超前合理，利于节约成本，促进工程质量和功能提高； 材料设备的选用：做到超前准备，用价值工程的方法，节约成本、提高工程质量和功能质量，加强选用前的考查，在定货前做好样品的封样工作，进场前做好检验工作，杜绝淘汰产品、假冒伪劣产品、与封样不符的产品进入现场； 严格执行见证取样制度，确保建材产品的性能稳定可靠。 三、竣工阶段。 严格按三检制要求控制；对工程的验收严格按验收程序要求进行，做好预先控制，严格执行验收规范及有关标准，实行使用单位一票否决权；按照竣工验收备案制的要求，做好分部、分项工程的验收；配合有关部门作好专业验收工作。 四、移交阶段 项目全部工程完成后，我方将成立项目移交小组，由项目经理任组长，项目副经理负责具体执行，配备足够的各专业人员。制定完善的移交方案；移交主要包括设施移交、资料移交和资产移交等方面，同时为确保使用方能够尽快熟悉各项设施的使用功能，我方将与使用方积极配合，作好移交工作。第八章 施工现场、安全、环境管理 第一节 综述 施工项目现场管理十分重要，它是施工单位项目管理水平的集中体现。施工现场是施工的“枢纽站”。这个“枢纽站”管得好坏，涉及到人流、物流和财流是否畅通，涉及到施工生产活动是否顺利进行。 在施工现场项目的质量管理、合同管理、成本控制、技术创新、分包管理等各项专业管理工作按合理分工分头进行，而又密切协作，互相影响，相互制约，很难截然分开。施工现场管理得好坏，直接关系到各专业管理的技术经济效果。 工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益，会赢得很好的社会信誉。 工程施工现场管理是贯彻执行有关法规的“焦点”。每一个在施工现场从事施工和管理工作的人员，都应当有法制观念，执法、守法、护法。 项目的现场管理要做到有条不紊，有条有理，明确管理职责是规范项目现场管理的前提。项目部要根据工程规模大小和类别，配备相应的现场管理力量，并按各自的职责明确相应的责任。 健全完善管理制度，认真落实岗位责任制是规范工程项目现场管理的关键。施工单位要想保证项目现场管理的良性运转，必须在建章立制上下工夫，靠制度约束人，靠制度管理人、靠制度激励人。项目部建立了以项目经理为第一责任人的文明施工领导小组，建立了质量保证体系、安全生产保证体系和文明施工管理框架网络，与全体施工人员签定了岗位责任制，确保员工思想观念到位、组织管理到位、管理措施到位、安全责任到位。 加大监控力度，严格考核兑现是规范项目现场管理的保证。项目部建立了经济收入与文明施工、现场管理相挂钩的考核评分制度。施工过程中加强检查监督力度，认真开展自查自纠工作，对发现的问题及时做到定人、定期限、定措施予以整改。对不重视现场管理，违反规定和要求的给予相应的经济、行政处罚。另外，结合这几年的现场工作实际，具体介绍一下施工项目现场管理的内容及体验。 要保证场内占地合理使用。当场内空间不充分时，应会同建设单位、规划部门和公安交通部门申请，经批准后才能获得并使用场外临时施工用地； 施工组织设计是工程施工现场管理的重要内容和依据，尤其是施工总平面设计，目的就是对施工场地进行科学规划，以合理利用空间。在施工总平面图上，临时设施、大型机械、材料堆场、物资仓库、构件堆场、消防设施、道路及进出口、加工场地、水电管线、周转使用场地等，都应各得其所，关系合理合法，从而呈现出现场文明，有利于安全和环境保护，有利于节约，便于工程施工； 加强现场的动态管理。不同的施工阶段，施工的需要不同，现场的平面布置亦应进行调整。当然，施工内容变化是主要原因，另外分包单位也随之变化，他们也对施工现场提出新的要求。因此，不应当把施工现场当成一个固定不变的空间组合，而应当对它进行动态的管理和控制； 作为现场管理人员，应经常检查现场布置是否按平面布置图进行，是否符合各项规定，是否满足施工需要，还有哪些薄弱环节，从而为调整施工现场布置提供有用的信息，也使施工现场保持相对稳定，不被复杂的施工过程打乱或破坏； 注重员工的培训，提高员工文明施工意识。使文明施工、现场管理由要我做变成我要做； 施工结束后，项目管理班子应及时组织清场，将临时设施拆除，剩余物资退场，组织向新工程转移，以使整治规划场地，恢复临时占用士地，不留后患。 第二节 项目现场管理 一、现场管理目标 项目现场管理以文明施工、规范管理为主要目标，保证建设计划的顺利实现。 项目是以特定人群为服务对象，在项目建设过程中，更需要充分体现“以人为本”的理念。在进行现场设计、安排生产、组织施工等过程中，充分发挥机械设备的使用效率，以代替重体力劳动和危险作业，积极创造高效的生产环境；最大限度地保护作业人员的健康和积极性，向技术和设备要安全，营造心情舒畅、健康向上的工作环境，创造“以人为本，和谐规范”的项目建设现场。 二、现场管理制度、依据 严格文明施工责任制、文明施工方案会签制度的执行；以项目管理部、监理单位、施工总承包商为主体制定定期、不定期巡检制度；强化整治力度、健全激励手段。 贯彻执行建设部、南京市建委、南京市环保局、关于施工现场文明施工管理的各项规定，争创市级“文明安全工地”，在社会上树立项目的良好形象。 三、现场管理主要措施 结合地块条件，规划场地平面、交通组织， 在现场区域内，要求施工总承包方统一管理，创造整洁、有序、安全的作业环境； 现场内交通道路路面全部硬化，平整坚实，做到黄土不露天，路面统一设置排水系统，做到雨天不积水。设专人指挥施工现场内的交通，人员、车辆分流，确保安全； 对生活区进行统一设计、统一建设、统一管理，建立舒适、卫生、整洁的生活环境。充分尊重施工工人的需要，提高生括设施标准，使所有的施工人员能够工作好、休息好。生活区按照办公室、宿舍、食堂、厕所、医疗站等不同需求进行设计。现场食堂必须由施工总承包商集中管理，实行分餐制，保证现场施工人员的生活水平和卫生标准；宿舍区按照统一管理模式，由专人进行卫生清扫工作，确保卫生安全，减少疫病，保护作业人员的身体健康； 建立人员健康体检制度，保护劳动者的身体健康。初次进场人员必须体检合格后方可工作； 进行持续的文明教育宣传活动，提高全体作业人员的整体素质。在项目建设过程中，通过出版内部报刊、黑板报、场内广播等多种形式，宣传文明施工；通过表扬先进、批评落后，提高建设者的安全文明意识和自身文化素质，提升现场整体的安全文明施工水平； 依据工程以及分项工程的发承包情况具体落实文明施工责任区制度，根据合同内容、施工范围、施工区域等划分文明施工责任区，做到责任落实到单位，落实到班组，再通过交底落实到每一个施工作业人员； 要求施工总承包商、分承包商建立相应的组织机构，具体实施各自合同范围的文明施工工作，并接受项目管理部、监理单位的指导、监督、检查。在项目实施过程中推行文明施工责任制、文明施工方案会签制，并严格参照执行； 施工总承包商统筹合理安排现场布局，作业单位合理制定材料使用计划，施工材料合理堆放、码放整齐； 结合使用现代化手段，随时随地掌握现场的人流、物流信息，给施工生产提供一个治安良好、安全有序的环境。建立安全保卫责任制，施工总承包商建立对整个建设项目安全保卫负管理责任的专门机构，具体负责整个项目的现场安全保卫工作，责任层层分解、落实； 围墙和出入大门考虑必要的照明，照明系统要满足现场安全保卫和美观的要求。根据需要配置摄像监视器、对讲机等设备，机防、人防优势互补，使整个施工现场的治安保卫控制达到动态管理； 所有施工人员进出施工现场，必须佩戴由施工总承包商安全保卫部门统一印制的出入证，加强人员管理。施工人员进入现场必须无条件遵守现场治安保卫管理制度，听从保卫人员的指挥与管理。外来人员进出现场应持有相应证件，并填写“会客单”，从门卫处借戴安全帽，方准入内。离场时，将接待客人签字的“会客单”和安全帽交还门卫。外来车辆进出场必须出示有关证件，并办理入场证，方可进入现场； 实行安全保卫责任制，强化各单位的安全保卫管理。层层签订安全保卫责任状，设计单位、施工总承包商、专业承包商、供货商、监理单位负责人都要签订安全保卫责任状，施工总承包商、供货商再与现场负责人、施工分包商签订安全保卫责任状，分包商、供货商也要与下属施工队伍签订安全保卫责任书。使安全保卫工作责任逐级分解，直至最基层的作业人员，建立层层责任明确的安全保卫责任制度。 第三节 项目安全管理 一、安全管理目标 项目安全生产管理目标：“以人为本”，做好生产安全预防预控，实施全过程、全员安全管理，实现“无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故”的安全目标。 二、安全生产管理制度 成立以项目管理部领导负责，设计单位、施工总承包商、专业承包商、材料设备供应商、监理单位负责人及其专项安全管理人员组成的“安全管理小组”，全面组织项目的安全管理。 层层签订安全生产责任状，设计单位、施工总承包商、专业承包商、材料设备供应商、监理单位负责人亲自签订安全生产责任状。施工总承包商、材料设备供应商再与现场负责人、分包商签订安全生产责任状，使安全生产工作责任逐级分解，直至最基层的作业人员，落实责任清晰、明确的安全生产责任制度。 三、安全生产管理措施 持续的安全生产教育培训，重点做好相关单位各级管理人员和外施人员的安全教育培训，把“安全第一，的思想变成现场人员的自觉行为。推行安全教育培训活动，所有管理人员在接受安全教育培训并经考试合格后方可上岗，所有进场作业人员必须经过安全教育、培训； 重视事前安全风险评估，推行“全过程”安全管理。在建设过程中推行事前、事中、事后的全过程安全管理，重点做好施工准备阶段的安全预控管理。 在建设开始之前，制定一整套极其完善、严密的安全风险评估报告和应对措施。根据每一分部分项工程的特点，分析研究施工现场有哪些可能发生的事故，预测事故会导致何利J危险、有何危害，研究如何预防及将采取哪些积极有效的应对办法等。安全风险评估报告经专业人员审批后才允许正式施工。利用安全风险评估报告制度，把可能出现的安全事故及早地消灭在施工生产之前。在完成整个建设工程的安全风险评估报告后，根据建设进度计划，分阶段并按照分部工程编制安全风险评估报告，配合采取有效的预防措施。根据上述安全风险评估报告的要求，有