全过程成本控制.ppt

房地房地产开开发项目全目全过程成本控制程成本控制 发展管理部展管理部2010.11.262010.11.261-目目录一、成本控制理念一、成本控制理念二、目二、目标成本成本编制制三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点四、行四、行业内成本出内成本出现的的问题一、成本控制理念一、成本控制理念v传统管理思路：设计院设计图纸-招标-根据洽商等结算，存在问题：被动控制、事后控制、没有系统性。v新的管理思路：全过程、全员成本控制，在项目定位、设计优化、招标及施工阶段做重点控制。体现：系统控制、全过程控制、全员控制、预防控制。新新新新项项目目目目发发展展展展规规划划划划设设计计 扩扩初初初初设设计计施施施施工工工工图图设设计计招招招招标标发发包包包包施施施施工工工工程程程程建建建建竣竣竣竣工工工工结结算算算算投投投投资资估估估估算算算算目目目目标标成成成成本本本本测测算算算算 一一一一目目目目标标成成成成本本本本测测算算算算 二二二二目目目目 标标 成成成成 本本本本动动态态成成成成本本本本结结算算算算成成成成本本本本分分分分析析析析 目目标成本形成成本形成 动态成本控制成本控制一、成本控制理念一、成本控制理念不同阶段成本控制的能动关系：v新新项目目发展展阶段段成本处于模糊状态，可调整余地最大，可通过优化项目建设方案如市场定位、容积率等大幅降低成本。全面、准确、谨慎预测新项目成本。v设计阶段段通过设计方案比选、优化、做足容积率、材料设备档次选型、限额设计等技术措施可以较大幅度调整成本。v招招标发包包阶段段通过发包方案策划、合同体系策划等设置合理的发包方式、付款条件、风险分担原则、激励措施等对成本控制的影响较大。v施工承建施工承建阶段段成本基本被设计固化，只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程来避免无效费用的发生。v竣工竣工结算算阶段段木已成舟，成本控制最被动的阶段。一、成本控制理念一、成本控制理念成本估算不足成本估算不足二、目二、目标成本成本编制制n 客观因素：土地（生地，熟地）市场因素（建材涨价、索赔等）政策因素（需缴纳政府费用、增值税征收等）n 主观因素：规范性不足（严重缺漏项）专业性不足（结构、施工方式、材料选择、保温或防水做法）全面性不足（配套公建成本分摊、成本递延）成本成本刚性不足性不足二、目二、目标成本成本编制制目标成本调整的条件 整体规划调整 产品定位调整 开发计划调整实际情况：1、概念模糊，认为动态管理，目标也应是动态的；2、借允许调整之机，将已发生成本均计入目标成本。结果：目果：目标刚性不足，性不足，导致考核失去意致考核失去意义。成本与成本与实际脱脱节 图纸大幅度大幅度调整整 为了盈利指了盈利指标，盲目，盲目压低成本（低成本（领导指令）指令）为了考核高估冒算了考核高估冒算 不了解市不了解市场行情行情二、目二、目标成本成本编制制编制要求制要求1 1、实事求是事求是 2 2、有、有专业水准水准 3 3、与市、与市场和行和行业接接轨4 4、公司行、公司行为 5 5、责任部任部门直接参与直接参与6 6、可以指、可以指导招招标、施工、采、施工、采购等等业务活活动中中的成本的成本费用的使用与管理用的使用与管理二、目二、目标成本成本编制制各各阶段成本：段成本：决策和初步决策和初步设计阶段，影响段，影响项目投目投资7595；技技术设计阶段，决定成本段，决定成本3575；施工施工图设计阶段，决定成本段，决定成本1035；施工施工阶段，决定成本段，决定成本510。可可见，决策及，决策及设计等前期等前期阶段是影响工程成本最重段是影响工程成本最重要的要的阶段，是段，是节约可能最大的可能最大的阶段，也是工程造价投段，也是工程造价投资控制的重点控制的重点阶段。段。三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点设计阶设计阶段成本控制的目的段成本控制的目的段成本控制的目的段成本控制的目的提升提升产品品品品质缩短开短开发周期周期降低开降低开发成本成本成成本本控控制制容积率、含钢量、砼含量、窗积比、墙积比等限额指标景观造价示范区造价设计变更签证率合理的设计费交付标准对设计人员而言是任务 对成本人员而言应前置而持续v避免两种现象：不不计成本地追求成本地追求设计效果效果成本不合理成本不合理导致品致品质丧失失三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门1、规划设计可行性规划设计市场信息搜集和分析市政现状信息分析规划要点确立设计部门负责，工程、成本、销售部门配合方案评审组成评审小组，对方案进行评审、确定 需修订的方案经调整后须再上会评审分管设计副总负责，设计、工程、成本、财务、销售等部门组成评审小组设计成果对可行性方案进行细节调整 设备选型提前确定设计部门负责，工程、成本部门配合根据设计成果进行投资分析 成本部门负责，财务、设计、工程、销售等部门配合1 1、设计阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门2、报批设计设计方案根据项目情况和市场分析制订设计任务书；方案设计招标；方案设计评审设计部门负责工程、成本、销售部门配合报批注意市政设计注意相关规定报批资料完整前期部门负责设计部门配合3、桩基设计地质勘探搜集权威资料专业人员参与设计部门负责工程部门配合方案评审桩基设计两种以上形式专家评审经济性分析对比、市场询价设计部门负责工程、成本部门配合1 1、设计阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门4、施工图设计设计要求根据交付标准、桩基设计、功能设计、配套设施等要求确定施工图设计要求建安成本70%的部分属于设计可控部分，应严格审核限额设计指标设计部门负责工程、成本、销售部门配合报建按规定缴纳，但可与政府部门协调适当减免前期部门负责设计部门配合审图外聘专家评审加强内部专业人员评审设计部门负责，工程、成本、销售部门配合测算钢筋、砼等测算，确保限额指标的实现；建筑面积测算，确保可售面积成本部门负责，设计、工程、销售部门配合1 1、设计阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门5、销售包装设计结合销售费用控制标准与产品定位匹配招标销售部门负责设计、工程、成本部门配合6、装修设计设计要求根据市场调研和品质确定交付标准严格根据交付标准设计设计部门负责销售部门配合材料设备选型根据交付标准确定材料设备制订装修设计目标成本明细表 装修综合单价拆分分析设计部门负责销售、成本部门配合招标设计任务书评审评审小组1 1、设计阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门7、功能设计市政配套方案市政现状调研争取政府相关部门有利条件前期部门负责工程部门配合环境方案设计同等品质项目调研限额设计，确保目标成本招标，寻求外部合作设计部门负责销售、成本部门配合智能化设计市场现状调研分析智能化内容控制招标，寻求外部合作设计部门负责销售部门配合销售承诺确保销售承诺与实际功能一致设计部门负责销售部门配合8、深化设计外窗、智能化二次深化设计设计部门负责1 1、设计阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门1、原则全面，公正，保密，事前预算，合理低价中标招标小组2、合约策划按制度执行 北京项目合约策划报告成本部门负责3、投标单位选择资质管理水平技术力量历史记录资金实力合作经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。选择同等档次、资质投标单位投标单位：100万元-4家，1000万元-6家，3000万元-8家成本部门负责工程、销售等相关部门配合审核、考察、评估、筛选招标小组2 2、招、招标阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门4、招标文件范本清单工程范围技术标准质量标准使用范本原则上招标图纸总价包干坚定不移地使用工程量清单，如是咨询公司，交底，复核标段划分合理工程范围划分细致、严谨技术规范、标准质量标准明确图纸样板视工程需要提出施工方法和工艺的要求成本部门负责工程、设计、销售等部门配合2 2、招、招标阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门5、投标书面往来工作记录完整，程序和行文规范现场踏勘答疑、补充、修改招标文件书面谨防投标单位对分判界面工作认识不清成本部门负责工程、设计、销售等部门配合6、清标议标投标价格审核、比较议标问卷标底，合理分析谨防承包商的不平衡报价清标后发出议标问卷积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”、后算账成本部门负责工程、设计、销售等部门配合2 2、招、招标阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门7、评标1、技术评标2、经济评标3、合作经历经济标：最终报价技术标：符合性审查评标报告 中海城门窗成本部门负责经济标工程、设计、销售等部门负责技术标8、定标中标单位应满足招标文件的实质性要求合理低价中标文字记录招标小组9、重新招标最终投标单位少于：100万元-4家，1000万元-6家，3000万元-8家投标单位相互串通投标挂靠所有投标都不满意招标小组2 2、招、招标阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门1、施工组织设计评审对总包及各专业工程的施工组织设计或方案、措施进行评审，尽力优化，节约成本与造价有关方案、措施重点审核多专业互审互签，避免过程签证工程部门负责设计、成本、销售等部门配合2、施工图纸会审加强会审，解决设计失误、各工种间交叉矛盾及施工图不详等问题，及标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，在开工前把图纸中的问题修改完工程部门负责成本部门配合3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门3、设计变更评估加强施工前的审核工作。尽量避免在施工中的重大设计调整先算后变各部门全面评估变更带来的各种变化设计部门负责工程、成本、销售等部门配合审核签认变更单的审核；跟踪变更实施情况；变更后及时核算。审批严格按流程审批3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门4、现场签证必要性按合同约定执行，是否重复工程部门负责设计、成本、销售等部门配合工程量先算后干，工程量复核清楚准确签证内容、原因清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理签字确认审批严格按流程审批签证通过后方可实施签证及时性、签证的反馈5、总包配合分包方式、责任界定通过投标确定配合费。避免修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部门负责成本部门配合3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门6、材料供应选型供应方式进场计划预留时间招标前确定材料清单材料封样编制进场计划，避免索赔材料验收工程部门负责设计、成本、销售等部门配合7、工程款支付工程进度付款进度严格执行合同条款严格按进度付款多层次多角度审核工程进度严格按流程、权限审批工程部门负责成本部门配合8、成本预警动态管理动态管理，将过程中发生的设计变更和现场签证及时评审、汇总，反映到动态，及时预警成本部门负责3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门9、材料设备采购技术参数由营销、设计部门确定或封样工程、成本部门负责设计、销售等部门配合生产、安装、验收周期预见性与工程进度相配合交叉作业时间与工序安排相联系市场价格日常搜集市场信息，建立材料设备价格信息库招投标制定招投标计划验收共同确认，外观质量、安装后、投入使用后验收3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门10、甲供材管理管理要点数量、损耗、供货期限、税务、三方合同及相应职责工程、成本部门负责设计、销售等部门配合计划及数量乙方提出、甲方确认定货书面通知收货甲乙双方共同保管尽可能乙方负责领用领用单转成本部门结算工程与材料的对应采保费计取3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门11、合同管理原则合法，招标(独家议标)，事前签订成本部门负责工程、设计、销售等部门配合阴阳合同阳合同需慎重合同范本总部范本，招标文件附合同范本合同条款政府调价性文件不执行，明确图纸衔接由乙方负责合同交底工程范围、验收、违约责任等索赔图纸及工程量错误，设计变更，延迟付款，延误工期，暂停施工反索赔包括：提出反索赔，反驳不合理索赔要求，防止对方提出索赔。质量缺陷，拖延工期，3 3、施工、施工阶段段变更更发生生原因：原因：1.1.设计类：A.超成本目标B.设计优化 C.设计错误 D.设计缺漏E.补充设计 F.二次设计 G.现场条件2.2.现场施工施工类:A.施工错误 B.施工困难 C.施工进度要求3.3.营销类：A.A.客户需求 B.竞争需求 4.4.其它其它三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点3 3、施工、施工阶段段设计变更签证率控制v很多很多项目由目由设计失失误所所带来来设计变更占更占总建造成本建造成本的的3-103-10，其中重复性，其中重复性错误占相当比例。占相当比例。v为降低降低设计变更更签证率，建率，建议采取的策略如下：采取的策略如下：1 1）建立施工）建立施工图设计单位位长期合作伙伴；期合作伙伴；2 2）给予合理的予合理的设计周期；周期；3 3）完善）完善标准化构造准化构造设计；4 4）加）加强审图。三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点3 3、施工、施工阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门1、原则廉洁，多级审核，可复查性，原件结算成本部门负责设计、工程、销售等部门配合2、扣除项目建立三方和甲供材料的领用台帐及付款台帐多领用甲供材料、水电费、质保金、违约金、反索赔、代缴费用等3、价差的调整材料、人工等严格按合同约定执行4、造价咨询审计利用外部资源审计需先初审必要时可进行委托复审、背靠背审核5、结算依据以竣工图为准，竣工图不清之处及关键部位，应现场核实4 4、结算算阶段段三、各三、各阶段成本控制要点段成本控制要点控制要点控制方法责任部门6、设计变更和现场签证费用的审核按约定审核，是否与合同范围重复；问题：原因和责任交待不清楚，部位内容不明确，应附图的没附图，签字含义不清(属实、同意)成本部门负责设计、工程、销售等部门配合7、结算报告与成本指标比较，单方含量、造价分析、分部分项比重，总结。金地某项目结算及成本分析报告8、项目后评估各阶段成本对比、结算额超合同额原因分析等。光大国际中心后评估9、数据库收集和整理结算数据，归集到成本数据库，指导其他项目的土地拓展或招标、定标4 4、结算算阶段段四、行四、行业内成本出内成本出现的的问题：v1、未建立完善的未建立完善的责任成本考核体系，任成本考核体系，责任成本分解后任成本分解后未形成明确的未形成明确的责任成本管理指任成本管理指导书；v2、没有全没有全员成本意成本意识，成本支出的，成本支出的责任部任部门产生生费用用无无记录，连最起最起码的管理台的管理台帐都没有，都没有，过程不自管，程不自管，普遍普遍认为成本管理是成本部成本管理是成本部门的事，被的事，被动受管受管；v3 3、目、目标成本制定的支持数据不具成本制定的支持数据不具备完整性、合理性。完整性、合理性。成本指成本指标下下发过于盲目，部分指于盲目，部分指标不合理，与市不合理，与市场行行情脱情脱轨，对未来未来预判不判不够，不能，不能满足日常成本管理的足日常成本管理的需要，致使多次需要，致使多次调整目整目标成本，利成本，利润缩小，不能达到小，不能达到预期的目期的目标；四、行四、行业内成本出内成本出现的的问题：v4 4、领导层成本成本压力没有在操作力没有在操作层得到很好得到很好地地传递；v5 5、成本考核的激励与、成本考核的激励与处罚措施不健全；措施不健全；v6 6、开、开发过程中各操作程中各操作环节形成的形成的标准化要准化要求不多，以操作求不多，以操作层能力决定能力决定结果；果；v7 7、成本、成本过程程监控不到位控不到位。谢 谢！成本成本