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实战：内控-从合规到合身2002年之前，在中国提到内部控制，应该还是一个陌生的词汇，即使是在专业从业人员的圈子里。2013年如果再提到内部控制，相信绝大多数的专业人员以及相关从业人员都不会再感到陌生。内部控制从内部牵制的阶段开始，伴随着经济的发展及会计体系的成熟，从最早期的“双人记账机制”到“复式记账机制”到内部控制制度阶段直到体系化的内部控制的建立，内部控制的发展其实一直伴随着企业管理需求的发展。纵观内部控制产生发展的漫长历程可以看出，人们对内部控制的认识经历了一个从最初含义模糊狭窄到后来内涵清晰完整、涵盖范畴更广泛的过程。同时我们也可以看出，现代内部控制的概念已融合了古今管理思想和实践经验，但其作为历史和社会的产物，总是与特定的社会历史条件相联系，并受到企业性质、管理制度及经营实践等诸多因素的影响。中国企业自2011年开始执行内部控制，其整体状态如何？这个问题很难宏观的简单描述，但我们不妨先通过上市公司的内部控制审计数据进行分析（2012年年报数据还暂时未公布，所以我们选取2011年年报的数据作为基础，2011年是中国企业执行基本规范的第一年，根据财政部和证监会的要求，共有两类企业需在2011年完成内部控制审计，一类为境内外同时上市公司，一类为A股试点公司）：740)this.width=740”如果只看数据，似乎中国企业在内部控制执行的第一年，从注册会计师独立审计的角度是顺利通过的，因为无保留意见的公司占到了总体上市公司的绝大部分，但通过日常与企业的沟通会发现，企业在内部控制的实际操作过程中还是存在很多操作性问题的。基本规范及配套指引对中国公司提出了更高的要求随着企业内部控制基本规范及其配套指引的颁布下发，如何推动企业内部控制体系的完善、加强对企业内部控制实施有效性的监督、建立评价机制成为中国企业日愈关注的课题。但是由于内部控制自身的特点，在企业进行内部控制建设时，将纯粹的内部控制框架或者理论在企业进行实际应用会产生诸多的问题和困扰，尤其是涉及到操作层面的具体问题。基本规范及配套指引里的有关内部控制的原则不仅仅涉及财务报告内部控制，同时也涵盖了公司经营管理的各个方面。但针对上市公司而言，虽然监管机构目前以财务报告内部控制为切入点，但任何内控体系的建立和完善都需要管理层乃至全公司投入足够的时间、人力和知识成本，特别是在实施或准备初期，相关流程的梳理、流程的建立文档、记录的完善等需要较多的投入。因此我们希望公司管理层要仔细考虑实施基本规范及配套指引所需完成的各项工作并采取行动以弥补任何资源上的不足。公司进行内部控制工作需要考虑的事项由高管牵头无论企业建设或完善内部控制的目标和重点为何，基本规范的原则和要求广泛包含了公司运营的所有方面，所以公司管理层需要建立跨部门的团队进行总体负责，高管牵头并积极参与对成功完成准备工作至关重要。根据企业内部控制基本规范的规定，企业董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。为便于董事会履行好企业内部控制规范体系的设计建立运行与改进方面的职责，董事会应当指定专门委员会负责指导内部控制建设与实施工作。一般情况下企业应成立专门机构或委托合适的职能负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。需要关注的是：企业的各业务部门需要对内部控制的日常有效执行负责。强调培训和知识考虑到有新概念的引进以及现有员工对内部控制的知识和理解有限，培训和知识的宣导很重要。培训不仅对参与准备阶段工作的员工是必要的，对公司各级管理人员也十分必要。公司应当考虑使用外部专家协助，进行准备阶段的工作，同时要强调对技术和知识的转移。在现有控制基础上开展工作所有公司都有其某种形式的控制措施来规范日常的业务执行，因此公司首先要明确现有的控制手段，确定这些控制是否达到既定的控制目标并确保通过建立明确的制度和支持性文档以保证控制的持续执行和维护，加强基本控制要素，通过加强基本控制要素来满足规范的要求。例如加强职责分离；确保监事会和审计委员会的有效监督；加强内部审计功能等。实际操作中的困扰举例一家上市公司有意于第二季度末出售其一家大型子公司，该子公司本身不是上市公司，为对该上市公司进行年底基本规范合规性评估，是否应对该子公司的内部控制程序进行测试？管理层应如何对在年底按无法持续经营的业务列报但将在本年底之后出售的业务进行评估？对于在年度结束前进行的出售，管理层可以不对该子公司的内部控制程序进行评估，除非该出售交易未在计划的期间内完成。