浙江万里学院人力资源管理期末复习.doc

人力资源管理复习资料
1、 人力资源管理的含义:
作为最主要的资源—-人力资源必须进行科学而有效的开发和管理,才可能最大限度地造福社会、造福人类。从两个方面去理解人力资源的开发与管理：
量的管理:对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
质的管理:对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性,以达成组织目标。
2、 人力资源管理的战略定位：
战略层

战略伙伴 变革推动 商业伙伴
流程 人 顾问/咨询专家
行政专家 员工拥护者 事物管理员

操作层
3、 人力资源管理的内容与流程：
问题形式如： 开设一家面包店，将涉及哪些HRM？/经营一家软件设计开发公司，又会涉及哪些HRM？/建立一家汽车配件制造企业，又会涉及哪些HRM？
答：人力规划与岗位分析 ——招聘选拔—-培训发展-—绩效管理——薪酬管理
4、 谁来完成人力资源管理工作 ？
无论拥有多么出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到HRM的成败。
公司总裁设定标准,并有高度影响力的参与 ；
直线经理负责人事和业绩的管理 ；
人力资源专业人才支援直线经理，并向其提供意见。
5、 衡量企业人力资源管理成功的标准:
（1)工作目标：吸引人才；培育人才；激励人才;留住人才
（2）核心目标：让人才创造可衡量的业绩！
6、如果某一天我有机会从事“与人相关”的工作,我需要在知识与技能上做好哪些储备?
哪些是我可以在学校内达成的?哪些是我较难在学校内达成的？

7、 企业在以下三种情况下需要进行工作分析：（小案例)
（1）当新企业建立，工作分析首次被正式引进时,企业需要对组织内的各项工作进行分析与明确的规范,以使新建立的企业能够很好运行；
（2）当新的工作产生时，对新工作的内容与要求更加明确化或合理化;
（3）当工作性质、环境与条件由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时，组织必须对工作进行重新分析.
8、 工作分析的作用：（小案例,只考其中一条）
（1）工作分析是人力资源规划的基础
（2）对组织人员的甄选与任用具有指导作用
(3）有助于员工培训与开发工作
(4）有利于职业生涯规划与管理
(5)为绩效管理提供了客观的标准与依据
（6）有助于薪酬管理方案的设计
（7)有利于把握职业安全与健康
(8）有利于改善员工与劳动关系
（9）有助于工作评价与设计
9、 工作分析的内容：工作分析和工作规范
（1）工作描述
内容：核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系
选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、
工作负荷、工作领域特点。
工作标识：是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。
工作概要：又称为工作目的,是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。
工作依据
工作行动、工作对象
工作目的
根据公司的销售战略
利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系,开拓和维护市场
促进公司经营销售目标实现

工作职责：主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。
工作联系:一部分是该职位在组织中的位置,用组织结构图来进行反映;
另一部分是该职位任职者在工作过程中,与组织内部和外部各单位之间
的工作联系
工作范围：是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围,它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失.
工作权限：责权一致，一般包括三个部分:人事权限、财务权限和业务权限。
业绩标准：又称为“业绩变量"，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定.
（2）工作规范-任职资格:
指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
具体包括：为了完成工作,并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、
技能、能力、以及个性特征要求（KSAOs）。
构建职位的任职资格主要有以下四种途径
1、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发)
2、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发）
3、基于定量化职位分析方法的任职资格推断(工作维度得分）：
4、基于企业实证数据的任职资格体系(资格中各项要素与实际绩效
10、关键事件法：基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。
顾客期望的服务补救：一线员工和管理人员的真诚道歉;及时提出解决方法；管理人员
对服务失败原因的解释；提供折扣；提供其他免费附加品；提供补偿
11、下列情况下企业会招聘：(5点全答，简答题)
1、事业发展壮大，需要补充人力资源
2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换
3、原有人员流失，需要补充职位空缺
4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液
5、其他（人才垄断，抑制竞争对手）
12、招聘原则:
科学管理的基本特征：因事用人——为工作挑选合适的员工！利用恰当的途径，恰当的费用,并在恰当的时间为企业提供恰当的人员.
13、 招聘的程序：

14、HR与职能部门：职责分清：
HR职责 业务部门经理职责
辨认招聘需要
向HR传达招聘需要
招聘会上参与向候选人传达信息
确定所需的能力
评估候选人
做聘用决定
规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
设计申请表格
参与面试
选择并实施心理测验
背景调查
参与聘用决定
给业务部门经理以适当培训及咨询
15、 内外招聘比较：(简答题）

内部招聘
外 部 招 聘
优点
了解全面，准确性高；
可鼓舞士气，激励员工；
可更快适应工作;
使组织培训投资得到回报；
选择费用低;

来源广，余地大，利于召到一流人才
带来新思想、新方法
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
人才现成，节省培训投资

缺点
来源局限、水平有限
“近亲繁殖”
可能造成内部矛盾
进入角色慢
了解少
可能影响内部员工积极性
16、内部候选人来源：
(1）工作公告:通过内部媒体公开空缺职务，吸引内部员工来应聘.为有才能的员工提供发展机会,体现公平竞争原则
（2)根据职业规划确定候选人：企业不鼓励所有合格的员工来竞争某项工作，而是将列于职业规划、并接受培训的员工作为候选人。
（3）职位技术档案：通过技能库列出那些具有特殊技能的现有雇员，需要时安排在适当的岗位上.
17、外部候选人来源：
招聘广告；就业服务机构；猎头公司;招聘会；校园招募；员工推荐；网上招聘;其他
18、如何选对人---胜任力模型：
导入问题：校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功/ 社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验,您从
哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
一个候选人能否胜任公司某职位，取决于：素质模型
简单的工作分析—-他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么
确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质
胜任素质:50年代初 由哈佛教授麦克里兰博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩. 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章，标志着胜任素质运动的开端
19、 冰山模型：
技能
知识
会做，能做
知道为什么要做
价值观
自我定位
需求
人格特质
很重要，所以做
是我该做的
我要做
生来就是做这种事

20、 结构化面试:
面试化的结构化；面试试题的结构化；面试结果评判的结构化
21、 如何提问：（多问过去，少问将来，star行为面试法）
1。描述一个例子, 证明你给自己确立了一个很高的目标， 然后完成了这个目标。
考查意图： 制订高目标的勇气 + 完成高目标的执行力。
2、描述一个例子， 你团结了一群人共同努力, 并为取得成功起到了带头作用。
考查意图： 领导才能。
3、描述一个例子， 你找到相关信息， 确定重点事项， 然后决定了采取哪些步骤来获得满意的结果。
考查意图： 分析-判断-决策能力
4、描述一个例子， 证明你用事实去说服别人。
考查意图： 以事实说服他人的能力。
从情景、目标 /任务、行动、结果4个角度
22、 招聘宣传策略:
考试会给一份不规范的广告招聘，指出错误。注：不出现年龄、性别、民族、人种
23、 员工培训的内容与形式：
培训的内容：知识、技能、态度
培训的组织形式：
从培训职能部门的组建看,有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式
从培训的对象看，有管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训
从员工培训的时间看,有全脱产培训、半脱产培训与业余培训
24、 员工培训系统模型

员工的培训系统：培训需求分析；培训目标确定;培训方案设计;培训实施；培训评估;培
训反馈
25、培训需求分析：
组织分析：1。从战略发展预测企业将发生各种变化，对人力资源需求进行分析,确定适应企业发展需要的员工能力
2。分析管理者和员工对培训活动的支持态度
3。对企业培训费用、培训时间及培训相关专业知识等培训资源的分析
任务分析:需要在培训中加以强调的知识、技能和行为等进行的分析
人员分析：员工目前绩效水平与预期工作绩效水平
26、 培训方案设计：
培训方案的设计是培训目标的具体操作化，具体包括:
选择设计适当的培训项目
确定培训对象
培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人
培训的方式与方法
培训地点的选择
确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等
27、确定评估标准：认知成果；技能成果;情感成果;绩效成果投资回报率
28、传递法--在职培训
学徒制又称导师制：是一种既有在职培训又有课堂培训,兼顾工作与学习的培训方法
学徒制有效指导原则：
1。管理者要确认受训者(学徒）具备对某一操作过程的基本知识
2.培训者(有经验的人)让员工演示这一过程的每一步骤,并强调安全事项和关键步骤
3.资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程
4.受训者（学徒)在学习的同时能获取收入
5.培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工
学徒制的优点:
1。受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会2。随着其技能水平的提高而自动增长；
3.培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。
学徒制的不足:
1。只对受训者进行某一技艺或工作培训；
2.由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇佣他们；
3.接受培训的员工会因只接受某种特定的技能而不可获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。
29、各种传统培训方法的比较 ：

30、绩效：
绩:成绩、成果、业绩———工作的结果
效：效果与效率
效果与目标有关；效率与过程有关
绩效:结果+过程
31、 如何解释社会懒惰现象？
1。责任分散理论
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清,个体对努力完成组织任务的责任感就越小
2。贡献模糊理论
——由于组织中其他成员的存在,个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了.
32、 消除社会懒惰的途径：
1. 明确每个人的贡献
2。增加任务的重要性和趣味性。（工作再设计）
3.根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配)
4。利用奖惩予以强化。
33、 绩效管理流程：

34、 如何为员工设定合理的绩效目标？
制定目标要符合公司策略,并遵循SMART原则:要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制
注：请每位同学制定一个目标,然后相互评判是否遵循『SMART』原则
35、 主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？
主要有正式（定期沟通会议、书面报告）和非正式(走动式管理、和员工不时聊聊天)两种做法,后者尤其能帮主管做到『及早知道、及早处理』。
书面报告：执行事项、目前状态、困难和问题、改进方法
36、 绩效考核有哪些常用的方式？
常见的绩效考核有『评分』『排名』『目标式』三种，各有优缺点,组织应依照其特性与需求选择。
评分-—最普遍使用的
排名——金融、直销
目标式——量身定做
37、 主管在评分时，应避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观?
主管评分时常陷入『以偏概全』『刻板印象』、趋中、过高或过低、近期行为偏见等盲点,可透过『参考日常记录』，『一次完成所有部属在同一项目上的评分』并力求给分『常态分配』,降低不公平.
38、 如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策?
主管可依据员工工作能力与工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。
发展策略：高—高，奖赏、升迁、内部创业
激发策略：高-低,激励、鼓励休假、在职进修、重新设计工作、工作轮调解决工作『七年之痒』。
增强策略：低—高，个别指导、培训、轮调,超级业务员—业务主管
转移策略：低—低，离职、纪律管理
39、薪酬的主要构成：
外在报酬：外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括基本工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴，以及各种非货币形式的福利、服务和员工保护等
直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖励、津贴
间接薪酬
内在报酬:内在报酬是相对于外在报酬的直接收益而言的，是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己的努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视.内在报酬的特点是难以进行清晰的范围界定，不易量化和比较
40、内在报酬与外在报酬对员工的行为产生什么影响？
1。外在起作用时,行为是为了追求奖赏，避免惩罚，往往是消极的,不求有功,但求无过.
2.内在起作用时，行为是为了满足自己内在的需求（如兴趣），是主动的，积极的。
3.过分奖励会降低内在动机
41、请用马斯洛需要层次理论阐明内在薪酬的必要性
1。生理、安全、归属与爱、尊重、自我实现的需要
2。需要的层次越低，他的力量越强大.在高级需要出现之前,必须先满足低级需要。从进化和发展上来看，都是先出现低级需要再出现高级需要。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱.
3。内在薪酬可以满足安全、归属与爱、尊重与自我实现的需要。
42、影响薪酬管理的主要因素
1。月嫂、建筑工人等工资高且增速快？
1)劳动市场供需不平衡.月嫂、建筑工人等社会地位低、工作时间长，导致供给不足，然而现实中市场需求旺盛
2、 各城市平均薪资差异大？
1）地区生活水平不同；2）物价变动不同;3）经济发展与生产率不同；4）政府的政策调节不同
3、不同企业薪酬水平差异大？ 内部原因
薪酬影响因素
外部因素：劳动力市场供需状况;政府的政策调节；经济发展与生产率；物价变动；地区生活水平；行业薪酬水平的变化。
内部因素：企业支付能力；企业发展阶段；组织文化；经营层领导态度。
个人因素：岗位职务差异；工作表现；资历水平;个人需求偏好。
43、薪酬管理的原则——公平性
1。外部公平性—薪酬调查
指企业的薪酬应与同行业或同一地区或同等规模的类似企业的薪酬达到基本一致
2。内部公平性—岗位评估、绩效考核
指同一企业内部中不同岗位所获得薪酬应正比于各自的贡献;指同一企业中从事相同工作的人获得的薪酬间的比较
3.个人公平性-个人资历变化
44、 福利制度设计原则：
合理性:企业投入大量资金所建立的福利设施与服务一定要在规定的福利资金内解决，福利的管理应力求以最小的费用达到最大的效果
计划性：员工的福利往往需要大量的资金，而且员工已有的福利也难以缩小或废除，因此，企业在建立福利设施与服务时应具有战略的观点，有计划地实施与管理
社会性：福利的社会性，一方面是指企业必须遵循国家和地区政府的要求,其中明文规定了员工应该享受福利;另一方面是指企业的福利与社会福利应具有一定的界限，在建立福利与服务时，企业应考虑与社会的关系，使企业的福利成为社会福利的一种补充作用,承担社会责任，并扩大企业的社会效应
45、工作评价的方法：

46、 人力资源规划的内容 ：
人力资源规划是在一定规划期内，涵盖人力资源开发与管理所有业务方面的总体性目标、总政策、实施步骤及总预算安排。主要有：人力资源数量规划;人力资源质量规划；人力资源结构规划。
人力资源规划所属各项业务计划,即基于人力资源开发与管理各项业务职能分别进行的有针对性的专项规划.
人员补充计划；人员使用计划;人员接替与提升计划;教育培训计划；评估与激励计划
劳动关系计划等
47、 人力资源规划的基本过程（简答题)
人力资源预测；制定人力资源政策；制定人力资源规划；人力资源规划的执行与效果评价
48、 人力资源需求与供给相比较,可能会出现人力资源过剩和人力资源短缺等情形
1.当企业人力资源短缺时，应该制定以下政策来弥补人力资源不足
把富余人员安排到人员短缺的岗位上去
培训一些企业内部人员,使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位
鼓励员工加班加点，适当延长工作时间
提高员工的效率
适当聘用一些兼职人员
适当聘用一些临时的全职人员
适当聘用一些正式员工
采用资源外包,即把一些工作转包给其他公司
适当减少工作量(或产量、销量等）
添置新设备，用设备来减少人员的短缺
2.当企业人力资源富余时，应该制定以下人力资源政策来克服人力资源的多余
扩大有效业务量,如提高销量,提高产品质量，改进售后服务等
培训员工,由于人力资源富余,一部分员工可以通过培训来提高自己的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位
实行提前退休制度；降低员工工资;减少员工福利；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间；实行临时下岗制度;辞退员工；适当或临时关闭一些子公司
49、各种方案比较的维度：
及时性；长期或短期的解决方案;成本付出；合法性；可能出现的负面效果；可回撤性以及回撤性难度
50、 管理人员接替图的内容：
主要管理人员的现有绩效和潜力,发展计划；
所有接替人员的现有绩效和潜力;
其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见