PMP术语表.doc

(word完整版)PMP术语表常用缩写AC 实际成本ACWP 已完工作实际成本BAC 完工预算BCWP 已完工作预算成本BCWS 计划工作预算成本CCB 变更控制委员会COQ 质量成本CPAF 成本加奖励费用CPF 成本加费用CPFF 成本加固定费用CPI 成本绩效指数CPIF 成本加激励费用CPM 关键路径法CV 成本偏差EAC 完工估算EF 最早完成日期EMV 预期货币价值ES 最早开始日期ETC 完工尚需估算EV 挣值EVM 挣值管理FF 完成到完成FFP 固定总价FMEA 失效模式与影响分析FPEPA 总价加经济价格调整FPIF 总价加激励费用FS 完成到开始IFB 投标邀请LF 最晚完成日期LOE 人力投入量LS 最晚开始日期OBS 组织分解结构PDM 紧前关系绘图法PMBOK 项目管理知识体系PMIS 项目管理信息系统PMP 项目管理专业人士PV 计划价值QA 质量保证QC 质量控制RACI 执行、负责、咨询和知情RAM 责任分配矩阵RBS 风险分解结构RFI 信息邀请书RFP 建议邀请书RFQ 报价邀请书SF 开始到完成SOW 工作说明书SPI 进度绩效指数SS 开始到开始SV 进度偏差SWOT 优势、劣势、机会与威胁TM 工料TQM 全面质量管理WBS 工作分解结构3定义术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义.本术语表遵循如下惯例对术语进行定义： 在某些情况下，一个术语由多个单词组成(例如，风险应对规划）； 在出现同义词时，不再对同义词进行定义,而是建议读者“见相应的常用词语(即：见某某词语）; 对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即参见某某词语)；SWOT 分析 Analysis SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats)：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，以便更全面地考虑风险。S 曲线 S Curve:以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量的曲线图.用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。因形状与英语字母S 相似(首尾平缓,中间陡峭)而得名。项目缓慢开始，再加速实施，最后逐渐收尾，就导致此种曲线。本术语也用来表示模拟(一种定量风险分析工具)所产生的累计可能性的分布。B报告绩效过程 Report Performance Process：收集并发布绩效信息的过程,包括状态报告、进展测量结果和预测情况。报价邀请书 Request for Quotation （RFQ）:采购文件的一种,用来向潜在卖方征求对普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域,其含义可能更狭隘或更具体。变更控制 Change Control：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的变更。变更控制委员会 Change Control Board (CCB)：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更,所有决定和建议均应记录在案。变更控制系统工具 Change Control System Tool：规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域,变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。变更请求 Change Request：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序,修改成本或预算，或修改进度计划的请求。标准 Standard：为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的文件，以便实现既定环境中的最佳秩序.C采购管理计划输出/输入 Procurement Management Plan Output/Input：说明如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。采购文件输出/输入 Procurement Documents Output/Input：在招投标活动中使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书和卖方的回应。参数估算技术 Parametric Estimating Technique：利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数）之间的统计关系来估算诸如范围、成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成本参数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本,得出成本估算值。残余风险 Residual Risk:在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。产品 Product:生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产物的一个组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。与“成果”比较。参见“可交付成果”。产品范围 Product Scope：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能.产品范围描述 Product Scope Description：对产品范围进行叙述性说明的文件。产品生命周期 Product Life Cycle：产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且不相互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定.产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之内.成本补偿合同 Cost Reimbursable Contract：向卖方支付实际成本外加费用（通常代表卖方的利润）的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或超过相关项目目标（如进度或总成本目标)时，卖方可以从买方得到一笔激励金或奖金。成本管理计划输出/输入 Cost Management Plan Output/Input：规定成本文件的格式,并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。成本绩效基准 Cost Performance Baseline：按时间段分配预算的详细文件，用来比较实际花费与计划花费,以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施.成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI)：项目成本效率的一种指标，是挣值(EV)与实际成本（AC）之比。CPI=EV/AC.成本加固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee （CPFF） Contract：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本(可列支成本由合同确定)，再加上一笔固定数额的利润（费用）。成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润.成本偏差 Cost Variance (CV）：项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV)与实际成本（AC)之差。CV=EVAC。成果 Result：实施项目管理过程和活动所产生的输出.成果包括结果（如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等)和文件（如政策、计划、研究报告、程序、技术规格、报告等）.与“产品”比较。参见“可交付成果”。持续时间 Duration (DU or DUR）：完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）.通常用工作日或工作周表示。有时被错误地等同于“自然流逝时间.与“人力投入”比较。储备 Reserve：为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加修饰词(如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。储备分析技术 Reserve Analysis Technique：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系,从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。触发因素 Triggers：表明风险已经发生或即将发生的迹象。触发因素可在风险识别过程中发现，并在风险监控过程中监视。触发因素有时也称“风险征兆”或 “预警信号”.创建工作分解结构过程 Create WBS （Work Breakdown Structure） Process：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程.次关键活动 Near Critical Activity：总浮动时间很小的进度活动。“次关键”这个概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关键，取决于专家判断,而且因项目而异。次生风险 Secondary Risk：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。D德尔菲技术技术 Delphi Technique Technique：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请他们做进一步评论.这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响.等级 Grade：用以区分功能相同(如锤子）但质量要求不同(如不同的锤子可能需要承受大小不同的力)的对象的类别或级别。定义范围过程 Define Scope Process：制定项目和产品详细描述的过程.定义活动过程 Define Activities Process:识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。F发布信息过程 Distribute Information Process：按计划向项目干系人提供相关信息的过程。发起人 Sponsor：以现金或其他形式,为项目提供财务资源的个人或团体。法规 Regulation:政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理规定。这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。返工 Rework:为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的行动。范围 Scope：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围.范围变更 Scope Change：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或进度的调整。范围管理计划输出/输入 Scope Management Plan Output/Input:描述应如何定义、制定和核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构,并指导项目管理团队如何管理和控制项目范围的一份文件.它是项目管理计划的一部分或子计划。范围基准 Scope Baseline：由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构（WBS）及相应的WBS 词典组成。范围蔓延 Scope Creep：无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准的情况下，增加特性和功能(项目范围）.方法论 Methodology：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系.分解技术 Decomposition Technique：一种规划技术，把项目范围和项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到与完成项目范围和可交付成果相关联的项目工作被定义到足够详细的程度,足以支持对这些工作的执行、监督和控制.风险 Risk：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。风险承受力 Risk Tolerance：组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。风险登记册输出/输入 Risk Register Output/Input：包含定性风险分析、定量风险分析和风险应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别的风险做详细记录，包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措施、责任人和当前状态等。风险分解结构工具 Risk Breakdown Structure (RBS) Tool：按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。风险分解结构通常依具体项目类型定制。风险管理计划输出/输入 Risk Management Plan Output/Input：说明如何组织与实施项目风险管理的文件，是项目管理计划的一部分或子计划.风险管理计划的内容因应用领域和项目规模而异。风险管理计划不同于风险登记册。风险登记册包含项目风险清单、风险分析结果和风险应对措施。风险回避技术 Risk Avoidance Technique：一种针对威胁的风险应对规划技术。通过变更项目管理计划,来消除风险或保护项目目标免受风险影响.风险减轻 Risk Mitigation Technique:一种针对威胁的风险应对规划技术。设法把风险发生的概率或影响降低到可接受的临界范围内。风险接受技术 Risk Acceptance Technique：一种风险应对规划技术.表明项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略.风险类别 Risk Category：一组潜在的风险成因.风险成因可归为技术、外部、组织、环境或项目管理等类别.一个类别还可包括一些子类别，如技术成熟度、天气或过于乐观的估算等.风险转移技术 Risk Transference Technique：把威胁的后果连同应对责任一起转移给第三方的一种风险应对规划技术。浮动时间 Float：也叫“松弛量。参见“总浮动时间和“自由浮动时间”.G概括性活动 Summary Activity：集合在某个汇总层次上的、并作为单个活动来展示或报告的一组相关的进度活动。参见“子项目和“子网络”。概率和影响矩阵工具 Probability and Impact Matrix Tool：综合考虑风险的两个维度发生的概率和一旦发生将对目标造成的影响,来判断一个风险是低、中还是高风险的常用方法。干系人 Stakeholder：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。干系人也可能对项目及其可交付成果施加影响.甘特图工具 Gantt Chart Tool：用图形展示与进度有关的信息。在典型的横道图中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧,日期横排在图的顶端，而活动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。赶工技术 Crashing Technique：一种具体的项目进度压缩技术。它分析若干备选方案，确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间，进而采取措施来缩短项目总工期.压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加进度活动的资源分配。见“进度压缩”.根本原因分析技术 Root Cause Analysis Technique:用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术.一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。工具 Tool：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形之物，如模板或软件。工料合同 Time and Material (TM） Contract：兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合合同安排。与成本补偿合同相似，工料合同没有封顶价，因为签订合同时并没有确定合同总价。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长.另外，工料合同又与总价合同相似。例如，当买卖双方就某类高级工程师的单价达成一致意见时，该单价就被事先确定了。工作包 Work Package：位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分.参见“控制账户”。工作分解结构输出/输入 Work Breakdown Structure （WBS） Output/Input：以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。工作分解结构词典 输出/ 输入 Work Breakdown Structure Dictionary Output/Input:描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。对于工作分解结构的每一组成部分，工作分解结构词典都包括：简明的范围定义或工作说明、明确的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单。其他信息可能包括：责任组织、开始和完成日期、所需资源、成本估算、成本编号、合同信息、质量要求,以及便于完成工作的技术参考信息。工作分解结构组成部分 Work Breakdown Structure Component：工作分解结构任意层次上的任何条目.工作绩效信息输出/输入 Work Performance Information Output/Input：在指导与管理项目执行过程中收集的,关于为完成项目工作而正在进行的项目进度活动的状态信息和数据,包括可交付成果的状态，变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷补救的实施状态，预测的完工尚需估算，报告的工作实体完成百分比，取得的技术绩效指标值，以及进度活动的开始和完成日期。工作授权 Work Authorization:用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的许可或指示，一般是书面形式的。它是项目工作的一种批准方法，目的是确保该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成。工作授权系统 Work Authorization System Tool:整个项目管理系统的一个子系统.它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次.工作说明书 Statement of Work (SOW):对需提供的产品、服务或成果的叙述性说明。沟通管理计划输出/输入 Communication Management Plan Output/Input：一份说明了如下事项的文件：项目的沟通需要和期望,信息沟通的方式和格式,沟通的时间和地点，以及谁负责落实各种沟通。它是项目管理计划的一部分或子计划。估算输出/输入 Estimate Output/Input:对可能的数量或结果的定量估计。通常用于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词(如初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算)，且任何时候都应以某种方式说明其准确度（如x）.参见“预算”和“成本”。估算成本过程 Estimate Costs Process：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程.估算活动持续时间过程 Estimate Activity Durations Process:根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。估算活动资源过程 Estimate Activity Resources Process：估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。固定总价合同 Firm Fixed Price （FFP) Contract：不考虑卖方实际成本，由买方向卖方支付事先确定的金额(由合同规定)的一种总价合同。关键活动 Critical Activity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何进度活动。通常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上说也很 “关键”，但这一含义在项目环境中很少使用。关键链法技术 Critical Chain Method Technique：根据有限资源来调整项目进度计划的一种进度网络分析技术。关键路径 Critical Path：通常(但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列.它是项目中最长的路径。参见“关键路径法”。关键路径法 Critical Path Methodology （CPM） Technique：一种进度网络分析技术,用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小(浮动时间大小)，进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期)开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期.管理采购过程 Administer Procurements Process：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。管理干系人期望过程 Manage Stakeholder Expectations Process：为满足干系人的需要而与之沟通和协作,并解决所发生的问题的过程.管理项目团队过程 Manage Project Team Process：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。规格 Specification:完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务的要求、设计、性能或其他特性的一种文件。它经常还包括如何确认这些要求是否已得到满足的程序。例如，要求规格、设计规格、产品规格和测试规格等。规格界限 Specification Limits:控制图中心线或均值两侧的数据区域,该区域内的数据都满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。参见“控制界限”。规划包 Planning Package:在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的工作分解结构组成部分.参见“控制账户”。规划采购过程 Plan Procurements Process:记录项目采购决策，明确采购方法,识别潜在卖方的过程。规划风险管理过程 Plan Risk Management Process：定义如何实施项目风险管理活动的过程。规划风险应对过程 Plan Risk Responses Process：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。规划沟通过程 Plan Communications Process：确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。规划过程组过程组 Planning Processes Process Group：明确项目总范围,定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划质量过程 Plan Quality Process：识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。滚动式规划技术 Rolling Wave Planning Technique：一种渐进明细的规划方式.对近期的工作，在工作分解结构的低层次上进行详细规划；对远期的工作，在工作分解结构的高层次上进行粗略规划；对下一两期的工作，则在当期工作接近完成时进行详细规划。H合同输出/输入 Contract Output/Input:合同是对双方都有约束力的协议,它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方支付相应的报酬.核实 Verification：关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规格或强制条件的评估。经常是一个内部过程。与“确认”比较。核实范围过程 Verify Scope Process：正式验收项目已完成的可交付成果的过程.缓冲 Buffer：见“储备。汇总活动 Hammock Activity：见“概括性活动”.活动 Activity：在项目过程中实施的工作单元。活动编码 Activity Code:由一个或若干个数字或字母组成，用来识别工作特征，或以某种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排列。活动标志 Activity Identifier：为了使项目活动之间能相互区别，而分配给每项进度活动的、简短且唯一的数字或字母标志.在任何一个项目进度网络图中,活动标志通常不能重复。活动持续时间 Activity Duration：用日历单位表示的、进度活动从开始到完成的时间长度。参见“持续时间。活动清单输出/输入 Activity List Output/Input：列出进度活动的正式表格,用来显示活动描述、活动标志以及足够详细的工作范围描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作.活动属性输出/输入 Activity Attributes Output/Input：可列入活动清单的每一项进度活动所具有的多种属性。活动属性包括：活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前量和时间滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和假设条件。J机会 Opportunity：有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的事件、有利于项目目标的风险，或者发生有利变化的可能性。与“威胁”比较.基准 Baseline：一份经过批准的项目计划,加上或减去经批准的变更。用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准，也可指原始基准或其他基准.通常与修饰词(如成本绩效基准、进度基准、绩效测量基准、技术基准）连用。绩效报告输出/输入 Performance Reports Output/Input：用来系统和概括地提供工作绩效信息、挣值管理参数及其计算情况，以及项目工作进展与状态分析情况的文件和展示。绩效测量基准 Performance Measurement Baseline：为项目工作制定的、经批准的范围进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。其中也可包括技术和质量参数.集中办公技术 Co location Technique:为改善沟通和工作关系,提高工作效率，而让项目团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策略。计划工作预算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled （BCWS)：见“计划价值”。计划价值 Planned Value （PV)：为某进度活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。也称“计划工作预算成本”。计划评审技术 Program Evaluation and Review Technique (PERT）:对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术。技术 Technique:人们用来生产产品、取得成果或提供服务的，经过定义的系统化程序。可能用到一种或多种工具.技术绩效测量技术 Technical Performance Measurement Technique：将项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较的一种绩效测量技术。可使用项目产品的关键技术参数作为质量测量指标。测量的结果是工作绩效信息的一部分。价值工程 Value Engineering (VE）:用来优化项目生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题和/或提高资源使用效率的一种方法.假设 Assumptions：指那些在制定计划时，未经验证但仍被视为正确、真实或确定的因素.假设分析技术 Assumptions Analysis Technique：探讨假设的准确性，并识别因其中的错误、矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。监督 Monitor：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。监控风险过程 Monitor and Control Risks Process：在整个项目中，实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程的过程。监控过程组过程组 Monitoring and Controlling Processes Process Group：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。监控项目工作过程 Monitor and Control Project Work Process：跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程.检查技术 Inspection Technique：通过检验或测量，以核实某个活动、部件、产品、成果或服务是否符合规定的要求。建设项目团队过程 Develop Project Team Process：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程.建议邀请书 Request for Proposal (RFP）：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对产品或服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭隘或更具体。渐进明细技术 Progressive Elaboration Technique：在项目进程中，随着信息越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化计划。因此，通过不断重复规划过程,就可制定更准确和完整的计划。角色 Role：项目团队成员应该履行的、已明确定义的职责，如测试、归档、检查、编码等。阶段 Phase：见“项目阶段”。节点 Node：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关系线的交点.结束采购过程 Close Procurements Process：完结单次项目采购的过程。结束项目或阶段过程 Close Project or Phase Process：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。紧后活动 Successor Activity：在逻辑关系上紧随紧前活动的进度活动。紧前关系 Precedence Relationship：在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。但在目前的用法中，无论使用哪种绘图法，紧前关系、逻辑关系和依赖关系等术语经常互换使用。参见“逻辑关系”。紧前关系绘图法技术 Precedence Diagramming Method （PDM) Technique：一种用方框（或节点)表示进度活动的进度网络图绘制技术。进度活动在图形中按一种或多种逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序.紧前活动 Predecessor Activity:决定紧后活动何时开始或结束的进度活动。进度管理计划输出/输入 Schedule Management Plan Output/Input：一份安排和控制项目进度而明确有关准则和活动的文件。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。进度基准 Schedule Baseline：进度模型的一种特殊形式，用于项目实际结果与计划的比较,以判断为达成项目目标是否需要采取预防措施或纠正措施.进度绩效指数 Schedule Performance Index （SPI)：项目进度效率的一种指标，是挣值（EV）与计划价值（PV）之比。SPI=EV/PV.进度计划 Schedule：见“项目进度计划”，参见“进度模型。进度模型工具 Schedule Model Tool:连同手工方法或项目管理软件一起使用的一种模型，用来进行进度网络分析，并得到据以管理项目执行的项目进度计划。参见“项目进度计划。进度偏差 Schedule Variance （SV)：项目进度绩效的一种指标，是挣值（EV）与计划价值(PV）之差.SV=EVPV。进度网络分析技术 Schedule Network Analysis Technique：识别尚未完成的项目进度活动的最早/最晚开始日期和最早/最晚完成日期的技术.参见“关键路径法”、“关键链法”和“资源平衡”。进度压缩技术 Schedule Compression Technique:在不缩小项目范围的前提下，缩短项目工期.参见“赶工”和“快速跟进”。进行控制 Controlling：见“控制。经验教训输出/输入 Lessons Learned Output/Input：在项目实施过程中所学到的知识，可以在任何点上识别。经验教训也被作为一种项目记录，列入经验教训知识库中。经验教训知识库 Lessons Learned Knowledge Base:对以往项目选择决策与项目执行情况的经验教训和历史信息的存储.纠正措施 Corrective Action：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致,而对项目执行工作下达的书面指令。矩阵型组织 Matrix Organization：项目经理和职能经理共同负责，安排工作优先级并指导项目成员工作的组织结构。决策树分析技术 Decision Tree Analysis Technique：决策树是用图形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某些情景或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。参见“预期货币价值分析”。K开始到开始 Start to Start （SS)：紧后进度活动的启动取决于紧前进度活动的启动的逻辑关系。参见“逻辑关系”.开始到完成 Start to Finish (SF）:紧后进度活动的完成取决于紧前进度活动的启动的逻辑关系。参见“逻辑关系”。开始日期 Start Date：进度活动的开始时点，通常由以下词语之一修饰：实际、计划、估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前.可交付成果输出/输入 Deliverable Output/Input：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法,特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。客户声音 Voice of the Customer：用来提供真正反映客户需求的产品、服务和成果的一种规划技术，通过在项目产品开发的每一阶段把客户需求转变成适当的技术要求来实现。控制 Control：比较实际绩效与计划绩效，分析偏差,评估趋势，以改进过程,评价可能的候选方案，并在必要时推荐适当的纠正措施。控制成本过程 Control Costs Process：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程控制范围过程 Control Scope Process:监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程控制界限 Control Limits：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差(基于数据的正态分布）以内的区域,它反映了数据的预期变动范围。参见“规格界限”.控制进度过程 Control Schedule Process:监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程控制图工具 Control Chart Tool：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。控制账户工具 Control Account Tool：一种管理控制点.在该控制点上，把范围、预算(资源计划）、实际成本和进度加以整合,并把它们与挣值相比较，以测量绩效。参见“工作包”。快速跟进技术 Fast Tracking Technique：一种具体的项目进度压缩技术。通过改变网络逻辑关系，将正常情况下按先后顺序进行的阶段(如设计阶段