滚动预算如何指导日常经营.doc

滚动预算如何指导日常经营现在，稍微大一点的企业都在做全面预算。而很多企业主要是编制年度预算。但是我们发现，受制于市场等环境的不确定因素，年度预算一般很难做得具体、细致和准确，对于企业业务经营的指导作用不大。而企业的业务部门对于预算的参与态度相对被动和应付差事，其参与的主要目的是通过博弈降低指标，减小压力，不会努力去把预算做得更准确。国内外领先企业如康明斯、海尔在预算方面的实践证明，相对独立于年度预算，不与年度预算目标紧密挂钩的滚动预算则能够对企业的经营业务提供较大的支持。但是，利用滚动预算指导日常经营活动，根据元年诺亚舟的统计，在我国，只有少数民营企业能发挥这个作用。大部分企业，尤其是国企，还处于落实国资委要求的层面，并未把滚动预算作为指导经营活动的有效工具。大型国企的集团总部，做滚动预算的目的一般仍侧重于落实年度预算目标。我们发现，很多中国企业之所以开展滚动预算不成功，首先和企业各部分对于滚动预算的认知不一致有关。比如，有些企业的领导层可能并未认识到要通过滚动预测管理经营活动；财务管理部门受制于领导总要数据的压力，希望做滚动预算，而下级部门则认为如果每月做滚动预算，工作量太大。另外，滚动预算的效果在很多企业不理想，也和滚动预算耗费成本太大有关。在开展之初，客户往往对数据集成工作评估不足。比如，滚动预算中实际数的获取问题，是滚动预算应用效果的最关键问题。通常，财务信息化或者ERP基础好的企业，滚动预算效果会比较好。在元年诺亚舟的一些客户中，就有因为滚动预算要求的完整实际数没有系统可以提供，手工录入实际数的工作量又太大而暂停做滚动预算的情况。为了减少滚动预算的工作量，降低滚动预算的成本，我们建议那些希望通过利用滚动预算指导日常经营活动的企业，能够把滚动预算和企业的计划和业务预测工作尽可能融合起来，争取把滚动预算和计划预测作为业务部门的一次性工作完成。不同的行业和企业，业务计划和预测管理形式内容不尽相同，有的是订单管理，有的是销售计划，有的是销售预测，以此为起点进行生产运营计划（排产计划）及采购供应计划。企业需要判断要做的滚动预算模型中，哪些环节共享业务计划预测内容，哪些环节区别对待。这是做滚动预算的核心问题。滚动预算主要面向业务运营型企业、非集团控股型企业。在业务运营型企业里，其预算体系完整流程包括：预算目标、年度预算、滚动预算、预算控制、预算分析、预算考核。在这套体系里，跟以往相比，我们建议企业可以适当弱化年度预算的角色，不需要把年度预算做得太细太复杂，年度预算的主要作用定位于对年度目标进行细化分解，落实到各个责任中心，形成具有通过预算逻辑关联的各责任中心的预算责任分解体系。在这套体系里，我们建议企业充分发挥滚动预算的作用，重点建立一套滚动预算体系来指导企业的日常业务经营。预算控制的标准更多以滚动预算作为标准，预算分析不仅针对年度预算进行差异分析，还要更重视针对滚动预算进行预测差异分析和预测准确性分析。如果企业可以根据滚动预算来进行预算控制和分析，其可靠性和准确性要比年度预算更好。