第19讲-第三章：培训与开发(一).doc

第三章 培训与开发
◆概要
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
第二单元 培训开发规划的制订
第三单元 企业培训文化的营造（学习型组织）
第二节 创新能力培养
第一单元 思维创新
第二单元 方法创新
第三节 企业员工培训开发成果的转化
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
第二单元 分阶段的职业生涯管理
第三单元 职业生涯的系统管理

◆ 综合分析
一级人力“第三章培训与开发”综合分析表

鉴定点序号
章节单元、鉴定点名称
页码
重要程度(依据“学习目标”)
考情
预测点

2010年以前
2010.5
选择题
简答题
综合题

第一节 企业员工培训开发体系的构建

第一单元 员工培训开发系统的总体设计
161～164

【知识要求】

3-001
企业员工培训开发系统的构成
161～162
Z
2009.5-103

B

【能力要求】

3-002
一、员工培训开发需求分析系统
162～164
X

A
A
A
3-003
二、员工培训开发规划系统
164～164
X

A
A
A
3-004
三、员工培训开发实施管理系统
164～164
X

A
A
A
3-005
四、员工培训开发评估反馈系统
164～164
X
2008.11-53/55;2009.5-54/55/105;2009.11-51/55/103

AA
AA
AA
3-006
一、企业员工培训开发的发展趋势
165～165
Z

C

3-007
二、企业培训开发职能部门的组建模式
165～167
Y

A
AA

3-008
三、企业员工培训开发规划的内容
167～167
X

AA

3-009
四、制订企业员工培训开发规划的前提
167～170
Z
2008.11-104
单46P168/多100P168
AAA

A

【能力要求】

3-010
一、企业员工培训开发规划的制订
170～171
X

A
A

3-011
二、年度培训计划的制订
171～172
X

AA
AA
AA
3-012
三、案例：某知名，T企业年度培训计划方案
172～175
X

A

[注意事项]

3-013
制订企业培训开发规划的注意事项：
175～176
X

A
A
A

第三单元 企业培训文化的营造

[知识要求]

3-014
一、培训文化(o的含义及其功能
177～177
X

A

3-015
二、培训文化的发展过程
177～178
X
2008.11-51；2009.5-53

A
A

3-016
三、学习型组织的含义、特征和功能
178～181
X

单48P179
AA
AA

[能力要求]

3-017
一、学习型组织的构建
181～182
X

AA
AA

3-018
二、组织学习力的培养
182～183
Y

A

3-019
三、案例：F公司的学习型组织管理模式
183～184
X

A

第二节 创新能力培养

第一单元 思维创新

[知识要求l

3-020
一、创新能力的含义
184～184
X
20009.5-91

B

3-021
二、常见思维障碍
184～186
Z

单49P184/多101P185/综合题2（1）10分
AA
AA
AA
3-022
三、发散思维与收敛思维
186～187
X

A

3-023
四、想象思维与联想思维
187～189
X

AA

3-024
五、逻辑思维与辩证思维
189～191
X

AA

[能力要求]

3-025
一、发散思维训练
191～191
X

∨综合题2（2）10分
∨AA
∨AA
∨AA
3-026
二、收敛思维训练
192～192
X

3-027
三、想象思维训练
192～195
X

3-028
四、联想思维训练
195～197
X

3-029
五、逻辑思维训练
197～198
X

多102P189

3-030
六、辩证思维训练
198～202
X

第二单元 方法创新

∨B

[知识要求]

3-031
一、设问检查法
203～203
X

3-032
二、智力激励法
203～205
X

多103P203

[能力要求]

3-033
一、设问检查法
205～208
X

3-034
二、组合技法
208～210
X

3-035
三、逆向转换型技法
210～211
X

3-036
四、分析列举型技法
211～213
X

3-037
五、智力激励法
213～214
X

第三节 企业员工培训开发成果的转化

[知识要求]

3-038
一、培训成果转化的四个层面
215～215
X

单51P215
A

3-039
二、培训转化理论
215～217
X

单52P216
A

[能力要求]

3-040
一、培训成果转化机制
217～220
X

多104P217
AA

3-041
二、培训成果转化方法
220～221
X

B

[注意事项]

3-042
促进培训成果转化的技巧
221～222
X

AA

第四节 职业生涯管理

第一单元 组织的职业生涯管理

[知识要求]

3-043
一、职业生涯管理的概念
223～225
Z

A
A

3-044
二、组织职业生涯管理的目标
225～226
Z

AA

3-045
三、组织职业生涯管理的原则
226～227
Z

AA
AA

3-046
四组织职业生涯管理的任务
227～228
Z

AA

3-047
五、组织职业生涯管理中的角色
228～230
Z
2009.11-106P228/2009.5-107;综二3（1）3分

AAA
AAA
AAA

[能力要求]

3-048
一、组织职业生涯发展规划的制订
230～231
X

A
A

3-049
二、职业生涯路径设计
231～233
X
2006.5-56P231/2009.5-60;综二3（2）10分
单53P232
AAA

3-050
三、组织职业生涯管理的制度与措施
233～241
X
2006.5综三3（2）10分

B

[注意事项]

3-051
组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题
241～241
X

B

第二单元 分阶段的职业生涯管理

∨2008.11综合题2-20分

∨AA
∨AA
∨AA

[知识要求]

3-052
一、职业选择与职业准备阶段
241～241
X

3-053
二、职业生涯早期阶段
241～242
X

单54P242

3-054
三、职业生涯中期阶段
242～242
X
2008.11-56

3-055
四、职业生涯后期阶段
242～242
X

[能力要求]

3-056
一、员工职业生涯早期的组织管理
242～245
X

3-057
二、员工职业生涯中期的组织管理
245～247
X
2009.11-105

3-058
三、员工职业生涯后期的组织管理
247～248
X

3-059
四、组织对职业锚的开发
248～250
X

单55P248

第三单元 职业生涯的系统管理

∨B
∨B

[知识要求]

3-060
一、层次系统的内容
251～251
X

3-061
二、过程系统的内容
251～251
X

3-062
三、保障系统的内容
251～252
X

[能力要求l

3-063
一、组织职业生涯系统化管理策略
252～255
X
2006.5-104

3-064
二、组织职业生涯系统化管理方法
255～256
X

注：A级表示重要；B表示次要；C表示一般。各自增数表示程度增大。∨表示以下均同。

【预备知识】
工作流程
效果评估
组织
规划
需求分析

内容精讲
LHR1G-3
P161
第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元 员工培训开发系统的总体设计

[知识要求]
企业员工培训开发系统的构成
员工的培训与开发是企业经营管理系统的重要组成部分，员工培训工作成为企业管理的重要内容。
现代人力资源管理系统强调系统论的思想，所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发本身是一个系统。培训系统又与组织的其他系统发生作用，这种作用会对培训开发的效果产生影响。因此，培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。企业培训系统包含着一系列步骤与程序，这些步骤与程序和其他的管理活动紧密相关。
P162 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。
有效的现代企业员工培训开发总体系统，如图3—1所示。

[能力要求]
有效的培训开发系统是员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的。员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容，具体可以归纳以下几个子系统，如图3—2所示。
一、员工培训开发需求分析系统
需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，P163这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。
从这个意义上说，员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能P164通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在3—5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者(Who)、培训对象(Whom)、时间(When)、培训地点(Where)、培训方式(How)和培训内容(What)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，
四、员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节，它既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，同时又是企业以后开展新的培训开发项目的重要基础，为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要的依据。换言之，员工培训开发的评估反馈系统是总体系统周期性运行的终点，又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。P165

第二单元 培训开发规划的制订

[知识要求]
一、企业员工培训开发的发展趋势
1．加强新技术在培训中的运用。
2．加强对智力资本的存储和运用。具体采取的措施包括企业内部网络系统的开发，创建学习型组织，设立了一些新的职位(如知识经理)等。
3．加强与外界的合作。
4．新型培训方式的实施与开发。。
二、企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
(一)学院模式
学院模式看起来与大学结构非常相似。企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。
学院模式的优点如下：
1．培训师是他们所负责培训领域内的专家。
2．培训部门计划很容易拟订。计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定。P166
但学院模式也存在很大的不足，应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。。为克服学院模式的缺陷，管理人员要不时地对接受培训的员工进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需要。
(二)客户模式
企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。培训师必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容，以适应这种需求。如果需求发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训师就要借助外部专家(如咨询顾问)的力量。
但这种模式也存在缺点：
1．在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。
2．大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：①普遍应用指导设计的过程；②在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。
(三)矩阵模式
企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。
矩阵模式的优点是：
1．有助于将培训与经营需要联系起来。
2．培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。
3．由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制(如互联网)保持同步。
矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。
(四)企业办学模式
利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。
(五)虚拟培训组织模式(Vinual Training Organization，以下简称VTO)P167
虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：①员工对学习负主要责任；②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；③经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。
总之，不论公司规模大小，按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门的情况呈现出上升趋势。