现代企业战略薪酬体系研讨样本.doc

n 目前文档修改密码：8362839战略薪酬体系目录一、 用户常见问题2二、 产品扫描3三、 功效价值5四、 实践利用5五、 成功案例14一、用户常见问题1. 薪酬系统设计怎样和组织战略目标、价值理念相一致？2. 怎样基于战略和竞争需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自价值？3. 薪酬设计怎样既能表现公平、公正，又能表现价值发明贡献大小？4. 怎样界定企业发展所需关键专长和技能？怎样经过利益机制驱动职员内在动力，发掘职员关键专长和技能，从而成为企业关键竞争力源泉？5. 怎样了解绩效和薪酬关系？怎样建立绩效和薪酬之间动态调整机制？6. 怎样建立多元价值分配形式来满足职员多元化需求？7. 怎样确定企业内在酬劳水平差异性？怎样建立分层分类人员薪酬系统？怎样调整当期收入和预期收入百分比？二、产品扫描薪酬体系是企业人力资源管理整个系统中一个子系统，它和其它子系统紧密相连（图1所表示）。薪酬体系向职员传达了在企业中什么是有价值，而且为向职员支付酬劳建立起政策和程序。图1 薪酬体系和其它人力资源体系关系一个设计良好薪酬体系直接和企业战略计划相联络（图2所表示），从而使职员能够把她们努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存方向上去。不一样人对“薪酬”有不一样了解。最普遍了解是将“薪酬”了解为职员所取得一切有形（财物形式）和无形（非财物形式）劳动酬劳，它既包含工资、奖金等现金性收入，也包含多种形式福利、奖励等（图3所表示）。图2 视野战略薪酬管了处理方案全方面薪酬外在薪酬内在薪酬货币性薪酬非货币性薪酬福利奖金工资津贴股票期权职业发展满足良好工作环境图3 全方面薪酬结构图三、功效价值1、 使企业战略目标达成和薪酬有效结合；2、 科学薪酬结构设计使岗位工资和岗位价值相匹配，从而表现内部公平性；使技能工资和任职资格相对应，从而表现外部竞争性；使绩效工资和业绩水平相挂钩，从而表现薪酬激励性；3、 良好薪酬体系能够强化任职资格体系、有效地激发职员主动性、促进培训工作、吸引更多愈加好优异人才。四、实践利用要设计出合理科学薪酬体系和薪酬制度，通常要经历以下多个步骤：职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系实施和修正第一步：职位分析职位分析是确定薪酬基础。结合企业经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。示例：职位说明书模板岗位名称岗位编号所在部门岗位编制岗位等级编写时间直接上级直接下级职责概述工作职责和任务职责表述：工作任务岗位工作关系内部关系任职资格知识及教育水平要求岗位技能要求工作经验要求其它素质要求岗位工作时间岗位工作环境第二步：职位评价职位评价（职位评定）关键处理薪酬对内公平性问题。它有两个目标，一是比较企业内部各个职位相对关键性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评定标准，消除不一样企业间因为职位名称不一样、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不一样所造成职位难度差异，使不一样职位之间含有可比性，为确保工资公平性奠定基础。职位评定是职位分析结果，它以职位说明书为依据。职位评价方法有很多个。其中比较复杂和科学是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配相关评价要素，然后给这些要素定义不一样权重和分数，最终经过对各职位打分来对职位进行价值排序。不一样咨询企业对评价要素有不一样定义和对应分值。示例：岗位价值评定模型要素名称权数含义一、专业技能25用以区分不一样岗位对任职者应含有专业技能要求差异1、文化素质要求5衡量各岗位对任职者应含有文化程度要求2、专业技术资格要求5衡量各岗位对任职者应含有转业技术任职资格要求3、工作经验要求5衡量各岗位对任职者从事本行业或本专业工作资历要求4、工作能力要求10衡量各岗位对任职者在生产管理中所含有政策水平、分析判定、组织协调、语言文字等诸方面能力要求二、工作责任40用以区分不一样岗位应负工作责任大小5、管理幅度10衡量各岗位直接或间接管理对象及对象类别6、管理责任15衡量各岗位职权大小及在生产管理中责任大小程度7、效益责任10衡量各岗位在工作失误情况下，可能造成经济损失程度8、指导培养责任5衡量各岗位指导培养所属人员或辅助自己工作人员从事专业工作责任大小三、工作强度25用以区分不一样岗位在生产管理中工作劳动量9、工作负荷10衡量各岗位在正常工作状态下工作量饱和程度10、精神压力7衡量各岗位任职者从事工作时心理压力所造成精神疲惫程度11、工作复杂程度8衡量各岗位工作内容难易程度而需要任职人员付出劳动量大小四、工作条件10用以区分不一样岗位工作条件对任职者健康影响程度12、工作场所5衡量各岗位工作地点差异对任职者影响程度13、工作环境5衡量各岗位所处环境毒害物质影响程度第三步：薪酬调查薪酬调查关键处理薪酬对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场工资水平。企业能够委托专业咨询企业进行这方面调查。薪酬调查对象应选择和自己有竞争关系企业或同行业类似企业，关键考虑职员流失去向和招聘起源。薪酬调查数据应包含上年度薪资增加情况、不一样薪酬结构对比、不一样职位和不一样等级职位薪酬数据、奖金和福利情况、长久激励方法和未来薪酬走势分析等。第四步：薪酬定位在分析同行业薪酬数据后，需要依据企业情况选择不一样薪酬水平。影响企业薪酬水平原因有很多个。从企业外部看，国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给情况等，全部对薪酬定位和工资增加水平有不一样程度影响。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员素质要求是决定薪酬水平关键原因。另外，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业市场品牌和综合实力，也是关键影响原因。同产品定位相同是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上领头羊未必是品牌最强企业，因为品牌强企业能够依靠其综合优势，无须花费最高工资也可能找到最好人才。往往是财大气粗后起之秀最易采取高薪策略。它们多处于创业早期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，期望经过挖到一流人才来快速拉近和巨头企业差距。第五步：薪酬结构设计酬劳观反应了企业分配哲学，即依据什么标正确定职员薪酬。不一样企业有不一样酬劳观，其分配方法要和本身行业特点、企业情况和企业文化相一致。示例：工资结构组成常规薪酬结构设计采取3P薪酬体系，它要综合考虑三个方面原因：一是职位价值（Position），二是个人能力和素质（Person），三是个人绩效（Performance）。在工资结构上和其相对应，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有企业将前二者合并考虑，作为确定基础工资基础。职位工资由职位等级决定，它依据起源于岗位价值评定结果。技能工资是不一样技能水平表现。相同职位上不一样任职者因为在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，造成她们对企业贡献并不相同，所以技能工资会有差异。所以，同一等级内任职者，基础工资未必相同。绩效工资是对职员完成业绩目标而进行奖励，即薪酬必需和职员为企业所发明经济价值相联络。绩效工资能够是短期性，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也能够是长久性，如股份期权等。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评定；确定技能工资，需要对人员资历做评定；确定绩效工资，需要对工作表现做评定；确定企业整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评定。每一个评定全部需要一套程序和措施。所以薪酬体系设计是一个系统工程。第六步：薪酬体系实施和修正在制订和实施薪酬体系过程中，立即沟通、必需宣传或培训是确保薪酬改革成功原因之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本和职员需求之间进行权衡结果。世界上不存在绝对公平薪酬方法，只存在职员是否满意薪酬制度。人力资源部能够利用薪酬制度问答、职员座谈会、满意度调查、内部刊物甚至论坛等形式，充足介绍企业薪酬制订依据。为确保薪酬制度适用性，企业还需对薪酬进行定时调整。五、成功案例1、咨询背景快速消费品行业是多年来中国发展最为迅猛行业之一。因为快消品企业销售规模巨大，用户群分散，产品销售周期短，所以企业对市场依靠程度相对较高，而对市场争夺日趋白热化。在争夺市场战斗中，销售人员冲在最前线，怎样有效激励销售队伍便成为众多快消品企业关注问题。2、关键问题A企业是一家快速发展快消品企业，但因为长久以来企业对薪酬体系建设缺乏重视，传统薪酬模式又不能很好地适应快消品企业特点，所以相关薪酬问题便随之凸现出来。归纳起来有以下几点：（1）薪酬结构复杂，激励效果无法传输至一线销售人员；（2）薪酬结构刚性过大，无法适应人员和结构快速改变；（3）薪酬设计未考虑区域差异，加剧了区域市场不平衡发展；（4）薪酬和市场费用同时上升。3、处理方案处理以上问题关键在于更新薪酬设计思绪。（1）剔除无关原因，确保薪酬业绩导向对于销售人员最为明确激励信号就是业绩增加。假如激励原因过多，超出销售人员可控范围，薪酬激励效果就会大大降低。所以把销售业绩之外指标经过其它形式进行控制。（2）改变设计思绪，将销售计划制订纳入薪酬激励模型将市场销售目标制订作为薪酬决定原因之一，激励自下而上任务制订方法，使销售人员对任务负责，对业绩负责。使销售部门薪酬体系面向市场。（3）经过公式和参数设计，确保薪酬公平标准对快消品企业来说，区域市场对企业贡献大，则该区域就是企业关键市场，多种政策往往要向该区域倾斜。薪酬设计首先要服务于企业发展，所以必需表现上述特点。但薪酬设计还要表现内部公平性要使相同劳动付出在不一样区域市场得到公平回报。要做到这一点，就必需平衡不一样区域销售增量和增加率。经过公式和参数等手段平衡市场成熟度、规模和增加速度，同时经过战略补助等方法，对部分区域给扶持。（4）前移薪酬分配权，提升激励立即性和正确性采取薪酬打包发放，区域管理者进行二次分配方法。这种方法给予区域责任人更多管理权限，使分配愈加符合实际情况，加紧激励速度。（5）结合KPI考评，充足利用薪酬激励作用确保销售业绩增加是销售人员中心任务，但不是唯一工作。尤其是在销售淡季，工作中心转向市场培育。所以薪酬需要和KPI考评紧密结合，依据战略目标和工作关键，适时调整KPI指标设置，引导销售人员全方面推行销售职责，避免单一销售激励对市场副作用。4、实施效果（1）薪酬计算愈加简化，能够得到销售人员了解和配合；（2）不一样区域薪酬激励促进销售人员深入了解所辖市场资源情况，挖掘市场潜力，确保了销售任务有效完成；（3）薪酬激励立即性和正确性得到极大提升，工资发放成本降低，而激励速度加紧。