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中国企业国际化概念管理丛书目标管理巫成功 著 目录1 用目标指导行动 12 在最关键处确立目标 43 目标方向优劣和管理效能成正比 84 提升企业整体管理水平 115 化整为零更易实现目标 146 围绕目标实现自我管理 177 让职员“加入”一个目标 208 实现对成本超前控制 239 重视工作结果而不是工作形式 2610 将责任和权力交给职员 2911 目标太过遥远会使职员丧失信心 3212 应该怎样分解目标 3513 促进部属快速行动 3814 定性目标关系企业成败 4015 让职员参与决议 4416 目标愈个人化愈有效 4817 适时改变目标 5118 职员自我评价 5519 激发职员发明欲望 5820 用记分卡来进行有效管理 6121 一次只能有一个目标 6422 从最简单而准备充足目标入手 6623 实施严密目标质量控制 6924 用长久目标处理逃避问题 7225 在企业内部实现自我竞争 7426 从实际出发来制订目标 7627 制订目标不能轻易冒进 7928 提升职员问题意识 8229 在关键结果领域才设置目标 8530 不停给职员新目标机会 8731 打破固定工作 9132 目标激励胜过相互竞争 9433 主动帮助职员完成目标 9834 让部下接收管理者目标 10135 让职员清楚了解目标 10436 把握好设定目标次序 10737 重视私人目标 11038 扫除沟通障碍 11339 对目标以外结果也必需评价 11640 争取目标多元化 11941 使职员参与标准制订 12242 有效利用目标管理卡片 12543 将目标管理应用于全体 12944 尽可能保持简单形式 13345 使上下目标达成一致 1361用目标指导行动不要让你职员四处乱跑商学院学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽地方，对学生们说：“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到人，就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈出发去寻求了，可她们越找越累，最终失去了兴致，全部在山石上坐了下来。老师鸣哨集合，对大家道：“现在我把红旗插在了一下一座山头山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先抵达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长向远处遥望路径，各自选了一条，于是一齐出发了。她们前后抵达了山顶，就在她们走到立即靠近山顶时，全部发觉了一面红旗，结果是每个队全部得到了一面红旗。老师告诉大家：“山上红旗是目标，要用明确目标来指导你们努力，而不是漫无目标四处乱跑。”经营管理必需有一个明确目标。目标就是指导企业舰船灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见，航船就危险了。目标不仅为管理勾画了蓝图，也为管理指明了方向，经营管理必需用组织目标来指导全部组员努力正确方向。从最高管理人员到最基层职员，人整个企业组织到每个个人，全部必需用目标指导自己行动。计划必需以目标为中心只有目标明确，管理者才能够展开有效管理工作，她必需依据目标才能确定计划，因为目标是计划存在前提，目标是计划根本内容。只有在目标确定以后，才能确定实现目标具体方法，要求达成目标具体时间，制订考评目标标准。计划必需以目标为中心，统筹安排工作，规范大家按计划办事，去激发人行为动机，引导大家产生为组织所需要行为，有效地去实现目标。目标对管理者努力起引导作用，还表现在管理控制活动上，目标为组织组员活动指明了方向，而且提供了标准，使组员在实现组织目标过程中清楚知道自己应该做什么，应该怎样做，并能正确评价自己做得怎么样，这么便实现了组织组员自我控制和自主管理。目标也指导着上级对下级控制，管理者用目标控制职员比用权力意志控制职员更易被职员接收。管理者依据对目标立即检验，掌握下级实施目标情况和达成目标效果。抓住了目标也就抓住了管理控制关键，也就能够实现有效地控制。目标指导企业组员努力，它是一切管理活动中心和总方向。它决定了计划时最终目标，实施时行为导向、考评时具体标准，只要有效地把握好目标，则管理活动将是有效、高效。目标指导企业组员努力，它是一切管理活动中心和总方向。它决定了计划时最终目标，实施时行为导向、考评时具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效、高效。2在最关键处确立目标目标不可能面面俱到全部取得成功管理人员全部明白这么一个道理：“制订目标要有侧关键，在最关键处确立目标。”一个企业工作是千头万绪，企业越大，业务越繁忙，管理者面临挑战也就越多，她需要处理问题也就越多，这时她确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住关键矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关关键、能改善企业形象问题突出，定作目标，并选准一个有效突破口，集中全力向这个目标努力。这种在最关键处确立目标方法，其优点就在于能够避免分散精力和资源，把有限人力、物力、财力资源配置到最必需地方，处理最关键、最迫切问题，这种目标必需要切中要害，而且要使全体职员产生一个共同紧迫感和危机感，激发她们齐心协力，这么轻易见效。企业经营内容不一样，企业所处社会环境不一样，企业本身情况也不一样。所以，对企业而言至关关键关键点也就不一样，每一个企业全部有她自乱关键点，企业应该怎样抓住自己关键点确立目标，并使之根本实现呢？让我们看一看波音企业成功经验。以制造军用飞机起家波音企业摇身一变成为生产商用民航客机航空制造业巨子，之所以如此，很大程度上取决于她们准备地抓住了关键点，确立了合适目标。企业主管谈到企业转变过程时说：“我们企图建立一个以用户为导向企业，因为我们意识到，若要在商场上出人头地，用户是最关键原因，我们绝不能让航空企业说：你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们问题产生爱好。我们着实花了相当管理者确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住关键矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关关键、能改善企业形象问题突出，定作目标，并选准一个有效突破口，集中全力向这个目标努力。功夫，才真正认清并了解用户问题，现在，整个企业上下对以服务用户为经营目标这个观念，已逐步开始有了共同体会和认识。那么波音企业是怎样落实这个经营目标呢，让我们来看一下多个实例：华乐街日报一位分析评论家谈论波音企业时说：“几乎每一位波音企业技术人员全部能够告诉你一个相关波音企业在临危受命时，为用户处理难题小说。比如当阿拉斯加航空企业急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞临时跑道时，波音企业毫不迟疑地立即送去。加拿大航空企业飞机排气管因结冰阻塞，发生故障时，波音企业工程师立即乘飞机赶到温哥华，不分昼夜地从事修理工作，降低航空班机误点时间。波音企业一直全部有效地、立即而且妥善地处理了用户麻烦，实现了自己服务用户目标。波音企业这种服务用户敬业精神，已取得丰厚回报。1978年12月，意大利航空企业一架DC9型客机在地中海坠毁，航空企业急需一加替换客机；于是，意航总裁立即打电话给波音董事长威乐逊，提出一项尤其要求：“波音能不能快速送来一架波音727客机？”当初订购这型飞机，最少得等上2年，不过波音企业在出货表上稍微却了下手脚，使意航在30天内就得到了急需替换飞机。为了回报波音，6个月后，意航取消了购置道格拉斯企业CD10飞机原定计划，而转向波音企业订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿百万美元。关键点在哪里？找出关键点并确立目标而且努力实现它，各个企业做法并不一样。有时是选择对全局有决定意义或重大影响关键点，这些关键点或能够为企业带来良好声誉，取得用户信任，从而增加销售量，或对企业降低成本，提升生产效率至关关键。有时是选择关键项目和关键单位为关键点制订目标，此时，目标内容就是围绕这些关键项目和关键单位。当一个企业有实力开发一个领先于其它同行新产品时，毫无疑问开发这种新产品并投入生产销售便会成为企业目标了。而当企业拥有一个优异单位时，它可能会以这个单位经营活动为中心来制订目标，并以优异单位带动后进单位。关键点选择必需要抓住关键矛盾，要能收到牵一发而动全身效果。企业目标应该清楚简明，突出关键。管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业收益、关乎企业成败关键问题确立目标，并落实到底实现它。3目标方向优劣和管理效能成正比看谁能跳过横线管理者必需自觉地以目标为导向，主动去追求未来结果。而具体目标则能把人行为导向未来管理者最期望她们去做事务，并激发她们发挥最大潜能，提升工作效率，最终取得满意结果。专事研究领导理论日本学者松井赉夫做了一个试验。在一个中学里，从一班中选出50名学生，发给每人一支粉笔，让她们依次在一面墙前跳起，并在自己摸到墙上最高点处划一道横线，然后激励她们：“尽自己最大努力往高处跳，看看你们到底能够跳多高。”到了下一堂体育课。松井事先在每人上次所跳最高点上方三成处划了一道横线，并激励全部学生：“你们全部还有潜力，全部还没有跳出自己最好成绩，现在你们努力跳，看谁能达成横线。”结果一班50名学生有26人超出了自己原有成绩三成。在二班挑选50名学生，做了跟一班一样第一次试验，结果两班第一次成绩相差无几。但在第二次试验时，松井没有预先划横线给这50名学生以明确目标，只是泛泛地激励她们：“相信你们还有潜力没能发挥出来，大家努力跳，看谁能比上次跳得更高。”结果二班学生超出第一次高度三成只有8人。显而易见，目标对未来影响是很大，就像一班学生在第二次跳高时有一条横线做目标，结果取得了远比没有一条横线做目标二班学生好得多成绩一样。必需面向未来对企业来说，目标就是未来，假如没有目标指导管理活动，管理者绝不会有优异经营业绩。所以，目标管理必需面向未来，目标不是现实施为中既成事物，而是大家对于未来期望值，所以目标是属于未来东西，管理者必需主动主动地确定目标并去实现这个在未来必需实现目标。目标指导大家主动追求未来结果，目标管理促进大家面向未来，努力前进，而不是被动地进行应变。从试验中能够看到，当大家对自己立即要做事没有一个正确目标时，就不能调动自己全部热情来奋进。在管理中没有明确目标也就不可能达成较高工作效率，而当给出一个明确目标让大家去试着达成时，她们就会更热情、更具主动性和发明性，她们会一心向着这个目标奋进，结果会更有效地发挥自己能力。在管理中，明确目标能够令大家集中精力，避免在工作中平均使力，没相关键，从而使管理效能达成最高水平。选择合适方向管理人员必需面向未来，重视计划、预想，要把计划未来目标看成是本身首要职责。面向未来首先要把目标方向选择合适，目标方向优劣和管理效能是成正比。目标方向和工作效率共同决定着管理效能。假如目标方向选择错了，即使工作效率再高也徒劳无功，所以说面向未来，选择一个正确目标方向是很关键。目标能够将人行为导向管理者意图立功促进她们发挥最大潜能，提升工作效率。管理者善于有效地使用目标来管理职员，就能够使自已管理效能达成最高水平，而且这种水平达成并不要花管理者很多时间和精力。4提升企业整体管理水平部属为何辞职宏达机电企业陈总经理十分重视人才在企业管理中作用，她从社会上聘用了数位高级管理人才，给一定职位，并对她们进行一系列培训，而且在实际工作中随时对她们进行必需指导。陈总经理自己认为：“我在培养我部属，而且是不遗余力，她们将会成为我企业优异人才。”然而不到十二个月，这些人才纷纷向陈总经理提出辞职。陈总经理对此大惑不解，问询她们为何。回复基础一致：在宏达机电企业里，她们拥有权力，能够对企业事务进行管理，但她们要完全听命于总经理一人，即使有处理事务权力，但没有按自己意愿处理事务权力，陈总经理行为方法和她们格格不入，使她们常感为难。而且她们感觉到她们只是在完成陈总经理分配给她们一项项任务，而不是在做对她们有吸引力、她们渴望去做事。总而言之，即使她们做事很多，也有挑战性，但她们全部迷失了自己方向，她们找不到一个属于自己目标，所以逐步对工作失去了爱好，她们感觉自己工作这十二个月并没有使自己能力得到提升，只不过是在被动地应付任务而已。陈总经理经过这一次教训，她引用目标管理建立工作岗位上训练体系，结果收到了良好效果，全体职员能力全部得到了大幅度提升，尤其是有多个人才脱颖而出成为优异管理人员。怎样培植部属能力目标管理对于职员能力开发，是从两个方面入手。一是在心里上激发干劲，二是在智力上提升处理问题能力。陈总经理总结自己经验道：“主管总是认为自己能够在部属身上培植工作能力。而其实这种见解根本是错误，部属似乎是因为你悉心照料而提升了能力，但实际只是一个表面现象。想使能力培植取得成功，部属就必需主动去接收培育，这就需要一股干劲，假如部属没有干劲，即使给再多培训、再细致耐心栽培，也不会发生什么作用。能力开发原动力就在于部属有主动去追求干劲，而目标管理恰能最有效激发部属干劲。”至于提升处理问题能力，陈总经理认为：处理问题能力就是既要知道怎样做，又会去做，企业管理重视是会去做，而不是仅仅知道怎样做。以前对部属能力培训，仅仅停留在告诉她们怎样做，指导她们怎样去做，而忽略了要使她们自己会做。用目标管理建立训练体系，使部属自己主动去学会怎样做，这就使得能力培训能够收到愈加好效果。重视能力开发目标在设置中通常分为两种，一是业绩目标，其二就是能力开发目标。目标管理在全部管理方法中最为重视能力开发，而且将能力开发目标完成结果反应在能力考评上。因为这种考评极难有一个标准，所以通常情况下会将业绩目标和能力开发目标合而为一，反应在人事考评上。能力开发目标是相正确，对于下级来说，提升自己能力是自己能力开发目标，但这个目标对上级来说却是一个业绩目标。因为能力本身没有一个标准，也难以做出判定，而能力提升尤其是实践能力提升同业绩密不可分，所以能力开发目标即使是一个关键目标，但却又是很模糊。要想使能力培植取得成功，部属就必需主动去接收培育，这就需要一股干劲，假如部属没有干劲，即使给再多培训，再细致耐心栽培，了不会发生什么作用。以前管理方法存在问题是：重物而轻人，重担务而轻目标。目标管理改变了这一传统作法，侧重于对全体职员能力挖掘和培养。当企业目标确定以后，全体职员便全部取得了自己明确前进方向，而且会得到管理者最大程度信任，全部职员全部能够放手去干，充足利用上级给自主权，尽最大努力工作，努力争取完成乃至超额完成企业要求目标，这么职员能力在工作中得到了较大幅度提升，而企业整体管理水平也会得到较大幅度提升。5化整为零更易实现目标目标需要层层分解从目标管理理论产生并应用到现在，实际管理经验已经证实了一点：企业目标需要层层分解，直至落实到个人，每个人全部应该有她自己要去实现目标，和此相对应，企业整体组织结构也应尽可能细致而合适地分成若干个小单位，使组织能够保持良好流动性，这些小单位会比较大单位愈加好更快速有效地采取行动，这些化整为零小团体以其独特活力，保持着企业内部流动。小团体是企业基础组织单位。通常而言组织单位，关键是指部分高层次部门或决议单位，而对小团体却是不够重视。在目标管理中，小团体是看得见行动力量，它使分散个人得以有效地集中，又使庞大群体变得精简干练，便于行动，这种组织形式使企业整个组织系统愈加有效地发挥其功效。在化整为零这种方法下，企业基础单位不是那些管理人员，即使她们行使管理权力，却只是一个个小部门，目标是这些小部门目标，小部门全部组员 共同拥有这一目标，并努力去实现。这些小部门在自己业务领域内无须等到主管人员下达命令以后才开始活动，而是拥有足够自主权，能够自己去开拓业务。小团体领导人必需十分有经验各个小团体领导人全部必需十分有经验，她们能够知晓并识别企业意图、并善于把握企业意图，使自己小团体行为符合企业整体目标和利益。优异企业总是能充足民挥目标作用，让大家带着目标工作。将一个庞大企业组织化整为零，分成合适小单位，能够愈加好确实定目标并实现目标。很多企业全部采取了化整为零，以小团体为基础单位经营方法，这种方法在日本已成为国家文化关键组成部分。而在美国，著名3M企业组织了几进个4至10人组成冒险队来开发新产品，得州仪器企业则走得更远，它有9000个小群体全力以赴进行生产力小规模改善。澳大利亚ICI企业因为采取小团体实施目标管理一直保持着极出色生产统计。美国得州仪器企业董事长马克谢菲尔德称自己企业为：“流动，以目标为导向环境。”这句话切实反应了化整为零以小团体为基础单位目标管理优点。小团体人数通常为510人，最适中为7人，正是因为人数合适，它含有了高度灵活性，使得小团体能够自己发明性地确立目标并自己决定去实现它，正是因为它目标性强，所以更具实效性。是否在企业内全方面实施化整为零小团体管理方法，还要视企业实力而定，但最少应该有专案小组对整个企业组织起必需补充作用。6围绕目标实现自我管理个人应对企业负什么责任阿根廷电力供给企业是阿根廷最著名企业之一，供电量达全国40%，年营业额快要40亿美元，取得这么成绩在很大程度上得益于企业建立和完善了围绕目标实施自我管理制度。为了使职员愈加好地认识企业和自己目标，更主动地开展自我管理，阿根廷电力供给企业1974年就开始试行由工人代表担任董事会董事，参与企业最高层机构管理工作。1984年，企业激励职员选举代表在各部门和各基层单位组织自我管理委员会参与企业目标制订，并参与制订实现目标议案决议。自我管理委员会监督企业行政和管理人员工作，改善企业管理制度和方法，维护企业职员利益。阿根廷电力供给企业实施自我管理制度时间虽不太长，却已收到了十分显著效果。在自我管理制度下，企业职员全部能自觉地为企业目标而努力工作，她们熟悉企业现行目标、方针、政策，了解她们本人应对企业负什么责任，将自己当成企业一分子，紧盯住自己应去实现目标工作。自我管理培养了职员协调合作团体精神。1984年阿根廷首全部布宜诺斯用电量猛增，企业里有33台主机因为超负荷运转发生故障，在命令式管理下需要2个多星期才能修好，而在自我管理制度下，职员全力以赴只用了6天。应有权限和自由自我管理实施是责权利统一，使各级部门和个人，在工作前便知道自己目标和将要取得结果，和考评结果后将会怎样奖惩，并使职员取得了达成目标权限和自由。目标给职员增添了压力，也增加了动力，职员以目标为指导，自主地调整自己行为，以适应目标管理，并主动而立即地发觉目标偏差，采取纠正方法，使本身行为和目标方向一直保持一致。自我管理制度使职员围绕着自己目标而展开自我管理活动。这使得职员对工作安排达成了最合理化，通常正常情况下作业全部会在工作时间内很好地完成，没有特殊情况，基础上不用加班。持排斥态度人有些管理者对自我管理持排斥态度，她们担心是在这种制度下她们会失去管理权力。而实际上，因为自我管理是以实现目标为中心管理方法，职员们在目标引导下更轻易团结，更轻易自觉服从管理人员工作安排，这使得管理者权力不仅不会减弱，反而加强了。以前管理者权力基础来自于上级委任，现在因为大家共同向着一个目标努力，管理者权力得到了全体职员认同和拥护。还有些管理者担心在自我管理制度下，进行决议太麻烦，没有效率。其实，在自我管理制度下，对企业重大决议制订，职员全部有发表自己意见权力和机会，这使得决议取得了广大民意基础。所以，决议一旦形成，即便它并没有采纳多数职员意见，但它实施仍然能够取得广泛支持，而不会碰到什么阻力，哪怕是极少阻力。而没有采取自我管理很多企业，它们很多决议会因职员猛烈反抗或消极对待而无法实施。目标管理经过目标责任体系，明确地确立每一管理层次乃至每个人责任目标，使她们能够自我监督，自我控制，自主管理自己事务，想方设法实现自己目标责任。7让职员“加入”一个目标职员立场值得考虑是职员立场，职员立场很大程度上取决于她自我感觉在企业中处于一个什么样地位。所以对于目标方向和幅度“点”要设在哪里，最好由部属自己思索，自己下决定。然后决心从某个点做起，确定自己怎么做。这种做法能激发职员主动性，职员会这么想：“这个目标是我自己确定，它是我目标。”从而产生拥有感，这种拥有感成为职员工作动力源泉。值得考虑是职员立场，职员立场很大程度上取决于她自我感觉在企业中处于一个什么样地位。所以对于目标方向和幅度“点”要设在哪里，最好由部属自己思索，自己下决定。拥有多条国际中国航空线路德尔塔航空企业认为自己是一个职员企业，宣扬“德尔塔航空企业大家庭感觉”，实际上德尔塔航空企业在日常确实是尽力表现这一理念。在对空中小姐选择上，是由德尔塔航空企业心理教授悉尼贾那斯最终拍板决定，贾那斯说：“我要努力判定出她们合作意识及团体精神。在德尔塔航空企业，你不仅仅加入了一家企业，而且也加入了一个目标。”要让职员意识到她们不单是进入了企业，而且是加入了一个宏伟目标。要做到这一点，不只是让职员参与目标制订就能够了，而且要关注她们一切，在部分细节上令她们真切感受到在实现目标过程中，她们倍受重视，而且是起到极大作用。假如不是这么，职员不会认为自己是加入了企业宏伟目标，甚至会认为自己是一个局外人。德尔塔航空企业最高管理层每十二个月最少要有一次在“公开论坛”上和全部职员碰面，最高层管理人员和最基层职员展开直接对话。对话讨论企业全部计划、问题和事务，相互探讨对于本身目标怎样实现问题。全部决议全部会以最快速度传遍整个企业，每个职员全部能够随时了解情况，方便确定怎样调整自已行为为实现目标。在目标面前人人平等德尔塔航空企业另一个有效做法表现在管理部门换岗上。在目标面前人人平等，大家为了一个共同目标而努力工作，所以全部高级管理人员全部应被培训成为能够进入任何一个部门工作，为实现目标而调整自己职位和工作。德尔塔航空企业甚至形成这么一个传统高层管理人员在圣诞节期间要去帮行李搬运工忙。这在很大程度上表现了一点：“全部些人全部在为实现企业目标而努力，只是分工不一样而已。”让职员切实加入一个目标，乃至仅是让她们拥有一个“加入”感觉，全部会促进她们全身心投入，而不是立在一旁袖手旁观，看她人忙得焦头烂额而自己只会忙着怎样躲避责任和劳动，职员不加入一个目标就只会被动地去完成任务，而不会主动去寻求工作。当职员切实感到自己加入了一个目标，成为这个目标中一个不可缺乏分子时，她就会主动进取，随时发觉工作中存在问题并立即处理。让职员感到她们是加入了一个目标，这么她们便不再认为自己努力工作是在给她人完成任务，而是为了实现自己目标，这么她才会充足调动自己主动性，将工作当成自己需要而不是出于上级命令。8实现对成本超前控制一个新方法目标成本控制是全新管理概念，它开拓了战略成本管理新领域。目标成本控制远不止是以前成本控制，而是突出了目标，是整体利润计划，这种管理方法独特之处于于，它迫使管理者认真考虑用户需要，所以在设计产品时先考虑市场。很多企业根据老措施采取目标成本控制部分要素，比如说进行市场调查，设计最低成本，提升生产率，降低损耗，也会收到部分效果，但因为它们没有全方面目标成本控制那么严格、规范，所以也没有收到全方面落实目标成本控制所收到效果。目标成本控制是一个新方法，在利用上十分微妙，取决于管理者对企业经营经验和领悟力，但它确实含有令人难以置信力量，这应该归因于它全新触角和手段。很多实施目标成本控制企业全部取得了显著效果。著名美国大企业卡特彼勒企业总经理汤普生对这种方法评价说：“假如用得合适，目标成本控制将会是实现用户满意度和赢利目标关键原因。”让我们看一看卡特彼勒企业本身经验：在20世纪80年代早期，卡特彼勒企业连续3年亏损10亿美元。企业管理人员采取了有力方法，众所周知当企业亏损时，裁员减薪、降低成本是最常见手段。卡特彼勒企业则实施了目标成本控制。这种方法重视对竞争对手分析。卡特彼勒企业首先对竞争对手财务组成和产品进行细分，正确计算出了对手生产经营成本。工程师购置、拆卸并反向设计对手企业产品，由此确定自己应该采取什么样生产步骤。卡特彼勒企业认识到：“目标成本控制要做到在最早阶段就严密控制住成本，而不是等到制造或生产阶段。”要越提前越好目标成本控制要求超前，越早确定目标成本越好。所以目标成本控制在产品设计阶段就展开了。在旧管理方法中，产品开发过程是这么；工程师或产品设计师分析研究一个新产品，当设计完成，制造部门、财务、供给依次参与成本确实定，这么大致确定成本。目标成本控制则含有更大前瞻性，一开始就重视对市场调查，分析竞争对手，和用户互动，充足考虑用户需要。当波音企业开发新产品越洋双引擎波音777型飞机时，曾定时咨询用户，用户作出评论和提出提议在很大程度上影响着飞机设计和操作性能改善。 一个产品必需确保在未来适合市场需要，这么才会最大程度地确保成本控制现实性，假如生产出来产品不合消费者心意，一旦市场上出现竞争产品合乎消费者意愿，那么这种产品估计成本还有存在意义吗？波音777团体不只是咨询用户意见，机组人员、航空企业经理人、飞行界代表、维修人员，乃至地勤人员也全部发表了意见，机组人员就飞机设计和造型提出意见。飞行界代表则参与模拟飞行，并提出意见。波音企业搜集提议包含到了飞机制造方方面面，从货物限量设计直到飞机外壳防雨涂层。波音777型内部设计给人以全新感受，它是第一个因内部设计荣获工业设计优质奖飞机。波音777团体取得了成功，证实了目标成本控制在管理方法中优越性。目标成本控制令企业管理者充足认识到成本控制要越提前越好，要将成本控制提到战略高度上来，要充足考虑用户需要，考虑市场需要。目标成本控制要求对成本控制尽可能超前，越早确定目标成本越好，要在产品设计阶段就展开成本控制，而不是将成本控制放在制造、生产阶段。目标成本控制要求考虑用户需要，考虑市场需要。9重视工作结果而不是工作形式一个老掉牙小说很多管理者全部存在一个错误思想观念，即她们内心深处，渴望取得很好管理绩效，所以对工作很重视，正因为她们对工作太过重视了，反而造成了负面效应。中国古代有个小说很能反证这一点。后羿去跟天下最好神射手冯蒙学射箭。冯蒙并没有教给她怎样校弓、调弦，怎样用力拉弓，怎样摆正姿式，怎样搭上箭，怎样拉弓弦，怎样去瞄准，而只是交给她一粒芥子，说：“仔细观察它，把它看成很大。”后羿接收了教导，回到家里，用丝线将芥子吊了起来，整天仔细观察，整整看了十二个月，她最终将这个小芥子看成一个瓜那么大了，于是她拈弓搭箭，嗖一声，射断了丝线。后羿兴高采烈跑到冯蒙那时里去汇报，冯蒙说：“你不要快乐太早，你只是看清了静态目标，你还不能看清动态东西。”后羿回到了家里，躺在妻子身边，看好纺线。梭子在飞快运行，后羿眼睛一眨不眨地观察。过了十二个月，后羿操起弓箭，对着狂风中摇摆柳枝，“嗖”一箭，下中柳叶叶柄，柳叶飘落下来，后羿又成功了。冯蒙教给后羿不是平日常常技术，而是牢牢把握信目标本事，这种本事不只对一个神射手来说是必需。对管理者而言，正确把握目标结果，以目标结果为中心看待一切问题，也是极为关键。目标管理强调工作结果而不是工作本身，这就像后羿把注意力凝注在目标上而不是把注意力放到弓和箭上一样。企业要求组员把自己在一定时限内渴望完成工作结果定为目标，紧盯着这个目标工作，而且最终目标考评也会以结果为依据。怎样正确地把握目标地域管理人员目标结果应该用她对销售部所作销售量来说明，而工程项目工程师工作目标结果应该用她和她技术、绘图人员共同做出贡献来说明。其它多种部门和组员目标结果也是如此。而那些只重视工作本身人，只是简单地根据一定部门和这个部门分管工作，要求每个人分担工作任务。指明“由谁做”“做什么”“怎样做”，这种看重工作本身管理方法，把考评关键放在工作态度和工作形式上，认为听话，整天忙得不可开交才是工作结果。这种管理方法就像学射箭人只重视弓、弦和箭，而忽略了怎样正确地把握目标那样，肯定是发明不出好成绩。目标管理恰能够纠正这个误区，目标管理以重视结果设想为基础，以一定时间内每个人所应该完成工作结果为目标，要求每个人全部盯紧这个目标，自觉地进行工作，管理人员以有效实现自己目标和部下目标为中心进行管理。重视工作态度和工作形式，好比一张弓含有了华丽外表，箭头也是黄金铸成，但假如这一箭射不到目标，那弓、弦和箭再华美好看又有什么用处呢？而重视工作结果目标管理则是紧盯目标管理，它并不重视弓、弦和箭外在美观，只要它是一张能射箭弓，就能够射中目标。当然，它也能够是黄金箭头，刻着漂亮花纹弓，但这并不是最关键，射箭永远只是一件事，射中目标，没有别。工作结果是企业经营靶心，工作方法。工作形式，这些全部仅仅是围绕靶心环。射箭就要射中靶心，而不能去射那些环。目标管理就是盯紧工作结果，而不是工作方法和工作形式，这也是此种管理方法优越之处。10将责任和权力交给职员数字威力管理者在实施目标管理时，最关键方法就是将责任和权力交给职员，充足发挥职员参与管理企业主动性，让职员从“管理者要我干”消极态度转变为“我要干”主动态度，实现自我控制。这么做能够根本改变职员被动接收管理状态，唤起每个职员团体意识，让职员感到自己在企业中价值，从而在自己领域内发明性地工作，有效地促进目标实现。实际上，世界上很多著名管理教授全部知道在为职员确立明确目标后，激励职员实施自我控制关键性。有一次，查尔斯史考伯手下一名工厂经理来向她讨教，因为她职员一直无法完成她们分内工作，史考伯向她问询原因，那人回复：“我向那些人说尽好话，我也曾威胁要把她们开除，但一点效果也没有，她们还是无法达成预定生产效率。”当初日班已经结束，夜班正要开始，史考伯拿起一根粉笔，转身向离她最近一名工人问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”“6部”。史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大阿拉伯数字“6”然后走开。夜班工人进来时，她们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。“大老板今天到这儿来了。”那位日班工人说：“她问白天制造了几部暖气机，我说6部，她就把它写在地板上。”第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上了一个更大“7”。日班工人早上来上班时，看到了那个很大“7”字。她们当然要向夜班工人挑战。她们加紧工作，那晚她们下班以后，留下一个颇具威胁性大“10”字。情况显然逐步好转。很快以后，这家产量一直落后工厂，最终比其它工厂生产得更多。史考伯就是利用数字为职员确立了目标，并激发她们向自己提出更高要求，主动负担实现目标责任。用愿望指导行动实施自我控制就能把蕴藏在职员中主动性激发出来，使她们从内心发出我要干愿望，并以此指导自己行动。实施自我控制，还能促进职员勇于研究和处理在目标实施中存在和出现多种问题，提出多种切合实际富有发明性提议，并千方百计地加以实现，从而推进目标管理不停深入发展。管理者要提醒职员在主动实现目标过程中注意以下几方面问题：自我控制是为了激发职员主动性，使她们从内心发出我要干愿望并以此指导自己行动。实现自我控制能够令职员主动处理那些由管理者千叮万嘱业务问题，也能够令职员提出发明性提议，发明性处理难题。1常常把自己实施目标情况和目标要求比较，立即总结现有结果并研究发展问题。2了解和她人差距，请教她人。3注意自己工作进度和质量，和其它部门协作好。4在目标实施中，常常地、定时地和上级取得联络，避免盲目性。自我控制在目标实施中占有很关键地位，管理者应充足发挥它作用。目标太过遥远会使职员丧失信心11马拉松冠军经验1984年，日本东京举行国际马拉松邀请赛，名不见经传日本选手山田本一出乎预料地夺取了世界冠军，记者问她何以取得这么好成绩，她回复说：“凭智慧战胜对手。”很多人认为这个矮个子回复是在故弄玄虚。参与马拉松赛凭是体力和耐力，身体素质好而又有足够耐力就有望夺冠，这跟人大脑有什么关系？但2年后山田本一在意大利米兰国际马拉松邀请赛上再次夺冠，当记者再度问询她成功经验时，她仍然那么回复。山田本一以后介绍自己成功经验时说：“每次比赛之前，我全部要乘车把比赛线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目标标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子这么一直画到赛程终点，比赛开始后，我就以百米速度奋力地向第一个目标冲击，等抵达第一个目标后，我又以一样速度向第二个目标冲击。40多公里赛程，就被我分解成