冬吴相对论之绩效考核的悖论模板.doc

冬吴相对论第105讲本期专题：绩效考评悖论播出时间：经济之声 -11-14 18:30-19:00主 讲 人：吴伯凡主持人：梁冬参与整理：晓杰蝴蝶墨者下载： 梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听冬吴相对论。我是梁冬，对面仍然是二十一世纪商业评论主编吴伯凡。伯凡，你好。吴伯凡：大家好。梁冬：伯凡，我最近遇见一个小小事情，听听你意见。话说呢，我正业并不是一个电台主持人，我正业呢，除了做部分商业上事情之外呢，偶然也做一下企业顾问。今年呢，帮这一家企业呢很有意思，我进去看她们企业薪酬体系时候，忽然发觉，这一家用了短短几年时间就在美国上市企业竟然没有一个很完整考评体系，很多总监也不知道自己是怎么考评。不过呢，大家做还不错，效率很高。我当初就认为很诧异，按道理说，一个企业，在如此没有明确考评这种情况之下，它怎么能够还做不错呢？以后慢慢慢慢，我就发觉中间有些玄机，就是这些人她们在做事情时候，不是为了绩效目标在做事情，是因为她喜爱做这个事情。于是呢，大家就凭着这个默契呢在往前走。我也不知道是好事还是坏事。以后呢，我也花了些时间帮她们确定了一部各部门绩效考评体系啊，什么360度啊，从绩效加文化吴伯凡：KPI啊梁冬：KPI啊，然后上级怎么评价呀，市场反馈又占权重多少啊，下级怎样反馈呀，你目标完成率呀，等等等等。搞了挺大一张表，其中一个总监看了这张表以后呢，很迷惑。她说，我以前吧，我还知道怎么干活，你给我这张表以后吧，我全部不知道我该怎么干活了。所以呢，我认为这可能是一个小小问题，我想听听你怎么看这个事情。片花：为何没有明确绩效目标考评企业也能运转良好？日本企业大锅饭式用人体制下，为何创新结果却层出不穷？唯绩效考评论有何危害？职业经理人为何偏爱制订关键业绩指标？关键业绩指标能清楚构建企业未来吗？欢迎收听冬吴相对论，本期话题-绩效考评悖论。吴伯凡：你说这个无非就是一个绩效考评当中模糊性和正确性问题。根据来自美国这种管理学，一个企业你要有好业绩，必需目标要尤其清楚，而目标要分解成，大目标要分解成若干个小目标，小目标呢，又有更小目标，然后每一个小目标全部变成KPI，就是“关键业绩指标”，每一个关键业绩指标跟对应人要联络起来，评价整个项目标绩效和每一个人绩效时候呢，用一张表，用一个什么计算公式，一下就给算出来了，这是一个考评方法。假如这个企业呢，连这个全部没有了，好多人就认为你企业管理很不规范，不可能出什么业绩。我们前面有一次节目里面讲，这个“莱茵资本主义”和英美“盎格鲁萨格森资本主义”，这两个差异啊，其实，我一想呢，可能在绩效考评上可能也有这个差异。好多年前，我曾经采访日本佳能企业一个董事，叫竹达洋六，她给我讲啊，佳能创新结果一直在美国专利局那个表上，它通常是排到第三、第二，它永远超不过IBM，不过它一直是很高。不过呢，佳能它是没有一个很明确怎样管理这些发明创新绩效考评指标。不像英美那些企业，你季度要干什么，年度要干什么。因为在日本很多企业，不仅是佳能，几乎全部企业它采取薪酬体系是“年工序列”和“终生雇佣”。终生雇佣就是你不会丢工作，年工序列呢就是你工龄，你今年取得了很多业绩，不过你薪酬啊是根据你工龄来发，有小年轻一进来她可能做了很多事情，不过她没有那些并没有做出很多事情那些工龄长人工资高。这显著吃大锅饭这么一个体制，怎么会产生创新呢？她就给我解释，假如是在一个很明确考评体系下，那么大家她只会去做那些立即就能够出结果事情。梁冬：或说反应在KPI里面。吴伯凡：对，大家只会去做你考评事情，她不会去做她感爱好事情，或说你未来可能感爱好事情。梁冬：或是真正需要她做，不过没有被列到KPI里面事情。吴伯凡：对，对！实际上，在你制订所谓KPI关键业绩指标时候吧，你就是有一个鉴阅了，就是在理性上鉴阅了。你就假定企业未来需要什么东西，一个企业需要短期目标、长久目标，一个事情呢，最好是既利于短期目标，又利于长久目标。不过呢，不过做为一个经理人，她要求完成是一个季度、年度、三年内一个指标。假如协议期间，你没有达成一个绩效话，你可能就走人了。假如是这么一个状态话，她在列绩效指标时候啊，她一定会做那些最轻易出结果。那些不轻易出结果，可能对企业长久有利那些东西，她不可能去做。我们具体说到创新时候，佳能这些人嘛，她们去研发一个技术时候啊，往往不是说，领导交待你要做事情。她们凭她们长久一个敏感，长久沉醉在这个领域里头，她们自己发觉问题，而领导是不知道，更不可能是列入那个指标，她们去做，做出来了以后，可能这个东西短时期没有用，不过时间长了，十二个月十二个月累积下来，发觉她们每十二个月总会有部分重大技术突破是来自于曾经被认为是没有什么用处那些创新。我们有一次讲过那个3M那个创新体系，一个是好多研发人员用百分之十五闲暇时间，就这百分之十五，它是不考评你，甚至是这个企业有百分之十五人是没有明确工作职能，她就是做研发，按她自己爱好去做。所以有一个人出于自己爱好，去研究荷花为何出污泥而不染，她是一个化工博士，也是一个文学旅行家。梁冬：哦，这极难得啊，极难得。吴伯凡：她忽然有一天产生了这么一个疑问：为何荷花会出污泥而不染？她就从她自己学科角度去进行研究，甚至还申请了经费，领导也不知道她这个研究到底有什么用？可是以后发觉还是有用，首先是在矿井里头，那些戴着眼镜，很轻易起雾，因为井下很冷嘛，假如在上头涂上一层这么涂料话，它就不会起雾了。还有高速公路上，那些标牌在上面涂上这么部分涂料时候，有雾有雨天气那个水啊它是不沾在那个上头。假如你沾在上头，灰一卷起来就会把部分标志模糊了。梁冬：就出污泥而不染了，那个标牌，是吧？吴伯凡：让标牌出污泥而不染，这个产品以后是第十二个月推出，仿佛就是十个亿美金一个销售额。梁冬：这个小说很含有说服力。即使以前老吴呢，在节目里是讲过，不过呢，好多小说是不怕讲很数次，就像我爸我妈那几句话往返来去说：四处留心皆学问，人情练达皆文章。是吧！？吴伯凡：就是我们再讲这个小说意思呢，就是说，有些真正产生大绩效、大用那些项目，往往最初你是没法纳入你有形考评体系当中。梁冬：这就是很多好友说，为何北京污染这么严重，堵车这么严重，房价涨那么快，不过还是愿意在北京这种地方呆着呢。我问她是什么原因，她说：因为呀，北京有魅力。我说：北京魅力在哪里呢？其中一个最好答案是：北京还有部分闲人。就是总有那么部分人呢，她也不上班，你也不知道她干嘛。哎，不过她就晃来晃去，最终呢这些闲人组成了北京魅力所在，当然这个答案肯定是有失偏颇，北京当然还是有很多值得我们吴伯凡：所谓那些闲人，我是见过不少。梁冬：而且我们梦想也是有朝一日成为闲人，是吧？吴伯凡：那些人呢，她就是三年不开张，开张吃三年，甚至是吃三辈子，有这么人。她就是在仿佛是在无目标漫游当中，碰到一个机会，是重大机会。这个你要是用绩效来考评她，这个人连工作全部没有，她靠什么活呀？我们具体说到一个企业时候，假如没有严格绩效考评指标话，这个企业怎么能运行啊？可能就部分地回复你这个问题。梁冬：所以呢，我以后考虑这个企业，帮它再做顾问时候呢，我认为我应该把整个绩效考评分成两部分。一部分呢，就是说，大约七十到八十还是要有，不然话，你没法管理，不过百分之二三十呢，把它变成很宽泛一个文学描述方法，让大家以建设性方法对这个同事进行提提议，说你还能够做些什么有意思事情，甚至呢让她自己去说，我还想做点什么事情。这么话呢，既能够把现代工商管理一个KPI考评方法纳入到经济当中，不然话，你怎么帮人家做顾问呢，对不对？你做顾问，你总不能说，顾问结果就是让她什么全部别管，是吧？那另外首先呢，从更长远、更宏观角度上来说，让企业有一点松动地方，让人灵魂有一点松动地方，让岗位有一点松动地方，甚至有些人有一点点人浮于事，其实对这个企业来说是好。我们从一个中医学角度上来说，一个人假如她每一个器官每一个细胞全部在充足用着时候，其实很可怕。不过，你刚才讲到这个事情有时候呢，其实我从我角度来看话呢，它是一个所谓原因和结果问题。在今天我们来聊这个话题时候呢，恰好早晨在中欧啊，萧宏慈给大家讲课。其中呢，她就讲到一句话，说者无意，听者有心，她这句话讲很有意思。她说，中国佛家里面讲啊，叫“菩萨修因不修果，俗人修果不修因”。就是说，大部分人哪，看结果导向，按结果来导向你行为。那另外有部分人呢，她不看结果，她只看我这个原因，机缘原因是什么。她说，比如说在治病这个事情上来说，现在我们全部知道大家有高血压，有糖尿病，很多西药做什么呢？就是降血压，降血糖。那病人呢，也认为很简单，我吃了这个药，一测，昨天15今天变成10了，仿佛就很有安全感了。这实际上她说这很可怕。血糖高和血压高啊，它不是个原因，它只是个结果。它是你整个身体，整个内分泌，整个平衡系统，整个升降沉浮吧，我们说身体里面整个一个系统紊乱结果。结果呢，你不去调整那个原因，你就非要让那个结果下来。她说，以后一些降糖药到了什么程度，它能够把你血糖啊全部沉到脚底下。所以呢，你天天去扎手指时候，你看这个血糖是控制住，那是因为你没有扎脚趾，那个血糖全部沉到脚底下。所以很多糖尿病人呢，最终呢就是那个脚趾会坏掉。原因就在于说，那个降糖药啊，它甚至连糖全部没有给你降，只是把糖呢转移了一点点，是吧？由手指转移到了脚趾。降血压药也是这么，她说很多降血压药啊，表面上血压是下来了，不过为何一个人她血压会升高？是因为这个血泵到身体末节能量不足了，那末端又需要血液，于是它被迫呀提升血压。结果你把血压一降下来以后呢，令到身体末端缺乏血液呢，就出现了多种外表皮坏死，包含末端肢体坏死。我这个话稍微有点远啊。不过一句话，就是看问题啊，除了看结果，还要看原因。吴伯凡：这就是以前你曾经讲过“两种世界观决定了两种医学方法论”。中医讲是养生，西医讲是卫生。卫生呢就是保卫，保卫是外在，养生是内在求因，哪个是求果？保卫就是要有结果导向。这两种思维方法在管理领域也一样反应在东西方这种管理当中。日本管理往往是求因，西方那种管理它往往是求果。梁冬：哎，那相关这个问题呢，我认为一不小心包含到一个很深层次问题，大家可能日常没有意识到，它不仅仅是个管理问题，它甚至可能就是一个文化冲突问题。好了，稍事休息一下，立即继续回来冬吴相对论。片花：为何没有明确绩效考评目标企业也能运转良好？企业为何要关注不能立即带来绩效项目？为何卓有成效人往往当下目标性并不是很强？企业为何一定要有使命感？过分关注短期绩效为何往往会迷失方向？欢迎继续收听冬吴相对论-绩效考评悖论。梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎继续回来到冬吴相对论，我是梁冬，对面仍然是二十一世纪商业评论主编吴伯凡，伯凡你好！吴伯凡：大家好。梁冬：刚才呢，我们讲到一个话题，就是因和果这个问题。我们很多好友其实没有意识到，在我们现实生活中，你是把你关注点放到结果上还是把这个关注点放到原因上，是大有不一样。没有说谁好谁坏，全部有可能有正面或负面，甚至好坏这个东西无法判定，因为你标准不一样嘛，对不对？不过呢，确实我们不小心触及到了一个很关键话题，就是你关注原因还是关注结果。其实，德鲁克，她说管理学关键贡献之一就在于，她说，期望大家能够更多关注结果。吴伯凡：目标管理，我们曾经在节目里面也曾专门讲过，MBO嘛，Management ByObject。Object就是目标，就是客观性，不要用主观来管理。不过我们不能做那种极端了解，很多真正卓有成效人，恰恰不是当下目标性尤其强那样部分人。梁冬：对。吴伯凡：我们曾经讲到过三星和诺基亚为何在经济危机中，不仅没有死去，而且脱胎换骨变成了一家世界级企业。1992年诺基亚，就是芬兰一家企业，不是一个世界级企业。1997年以前三星，也是一个韩国企业。不过它们之所以能够在这种经济危机当中，能够凤凰涅磐、脱胎换骨，是因为它们以前仿佛是无意当中种下了部分因。最终呢发觉在危难时候啊，能够救你往往是那些过去不是太看重那些东西，就按当初绩效体系来评定话，那些东西并不是最关键，甚至仿佛是顺手做部分事情，无意当中做事情。你要回顾一下自己历程，或看看周围人，全部能发觉对你个人影响最大部分事情，往往不是你苦心孤诣那么设计出来，而是因为仿佛是在不经意当中，你做了一件事情。但这个事情你做时候还是很认真，甚至想全部没有想会有什么酬劳，会有什么结果，不过你做了。梁冬：只是因为这个东西符合你价值观，你一向就是这么做，你认为这么做是正确，你就做了。然后呢，凭着一个认真精神和态度把它做不错，是吧？具体说，它能做到多大结果，你是不知道，你也无法真正知道。比如说，在股市里面有些人就是这么子，有些人比如说喜爱万科这家企业，她是万科房东，认为万科这家企业呢，物业做不错，于是呢她就买了这家股票。她也不是说，一定要到多少钱我把它卖掉，她不是纯粹说，满足了今年回报就能够了。不过你长久这么看下来话，你会发觉说，你什么全部不干，你十年前买了万科这支股票，这十年里面什么全部不做，你可能比炒炒落落，进进出出这么回报多多。吴伯凡：说到股市，这个是在炒股过程中很常见一个现象，有人目标性很强，平时做事情无利不起早，就像我们说到那个士兵突击里面那个成才，口袋里面装着三等烟，团长给红塔山，连长给红河，一般战友们就给春城，用这么一个很清楚价值体系来相处。照说应该是效率最高，不过最终结果是人人全部讨厌她。在股市上那些仿佛脑袋尤其灵活那些人，天天在那盯，往上涨一点就快乐不得了，往下跌一点心里就惴惴不安那种样子，一会儿出来，一会进去。最终你发觉她忙活多少年，还是那个样子。所以呢，我们真正要做到卓有成效话，不是叫你在每一个细节上、每一个节点上目标性那么明确，用佛家话说叫广种福田，广结善缘。梁冬：对对对，你也不知道哪一个福田，哪一个善缘就来了。吴伯凡：对呀，你也不知道哪个云彩先下雨，像这么事情，做企业也好，做人也好，这个案例比比皆是。梁冬：你说到此处呢，让我想起了一个小小小说。话说呢有一天呢，我是广州市善缘宫呢，进香时候发觉本书是无偿拿，我拿回家看。哎，这个小说很有意思。话说它讲是全真七子呀，王重阳她们修炼小说，这个是小说了。不过它里面有个小小小说呢，很有启发性。它在开篇时候呢讲了一个妇人，就是女人哪，妇女妇，这个人日常在乡里面她口碑很好，因为她总是能够做多种好事。这一天呢来了两个乞丐，听说她是一个做好事人，就向这个女人哪化缘，结果这个女人就把打发出来了，原因是什么呢？这个女人日常全部帮是那些能够帮她传输人。吴伯凡：帮那个乡里乡亲它利于传输，是这个小区里头，假如是一个外人你白帮了，她不会增加你品牌效应。梁冬：对对对。吴伯凡：她就不干了。梁冬：所以这个女就没帮这两个人，结果呢这两个人呢就去找了另外一个姓王人。那个姓王人呢，看着这两个人挺可怜，就给她们吃了点东西。这两个人呢，一个是吕洞宾，一个是汉钟离，以后呢这两个人呢就帮助姓王人呢，得道以后成仙，这个人就是以后王重阳。那这个小说我们不是把它看成一个封建迷信来看，我们把它看成一个寓言小说。你看时候你会发觉说，前面那个女人，她实际上做事情是有目标，她做好事是为了增强她品牌效应。吴伯凡：她就是搞关键业绩指标。梁冬：关键业绩指标，谁能够帮我愈加好地传输我好名声，我就帮谁，是吧？以后面呢，王重阳呢，发出于一个自己内心价值观，说这件事我就应该干，我看见人没饭吃了，我就给她一点吃了，仅此而已。所以，这个小说我认为给我最大启示就是说，很多时候为何一个企业需要有它关键价值观，是因为大部分时候，我们无法判定我们目标是不是真正目标，或是不是长久未来我们两年三年以后目标。因为我们只能看一段落嘛，就像一个车灯，在黑夜之中，只能照五十米，不过你心里面你不能看这五十米，你是一个方向，我是要朝东开朝南开。那么，这两个中间区分，我认为其实很关键，现在很多年轻人之所以会迷惑原因就在于说她们内心里面没有自己价值观和定界。吴伯凡：什么叫关键价值观？什么叫使命，企业使命？最近我刚好在看吉姆克尼斯写一篇文章，它是评述德鲁克企业使命思想。企业一定要有使命感，为何呢？就你刚才说，在黑夜当中啊，它像灯塔一样，灯塔是不变。有一个小说，说一艘船在看见前面有灯光，说你赶快躲开，我们船正以多少度走，要经过你这个地方，你赶快躲开。那边用灯语发出来信号是：你赶快偏离这个地方有危险。争来争去，以后这边说，我是什么船，我是什么号，那个说，我是灯塔。梁冬：哈哈哈，继续，继续。吴伯凡：我们有时候啊，人很聪慧，善于见机行事，这是聪慧人特点，或说不好听是见风使舵，这个全部会。关键是你要成为一个卓越企业，成为一个卓越人，往往要在这个之上要有一点不一样于这种见机行事、见风使舵东西，那就是你关键价值和使命感。你刚才讲那个小说，王重阳之所以给这两个人东西吃，不是因为说给她吃了她能给我什么回报，而是根据她一直关键价值，人可怜，人要吃饭，饿成这个样子了，我就要给她吃。关键价值是和具体业务内容无关，而且要一直要坚守一个价值观，像灯塔一样它是不变。梁冬：它是内在一个信念，对吧？这个东西就是中国人所说“仁”，王重阳那个东西叫“仁”。说回来说这个地方，我们怎样看待我们做每一件事情，老子有一句话挺有意思，老子说：万物啊，你要生而不有。你做这个事情是因为你需要生它，不过呢，你不能因为你生它有侍。吴伯凡：有侍无恐侍。就是不靠它，有而不侍。梁冬：当你有它时候你也不靠它。吴伯凡：养而不宰。梁冬：对，养而不宰。吴伯凡：养个孩子啊，或养个老婆你不要去主宰她，不要控制她，你一直是恬然不居所成，要有那样一个心态，就很恬然不居所成。有人干一点事情，就认为这个事情就是我了，或说，任何事情全部是以这种投资回报眼光来做事情话，那你这个格局就会越做越小，不管是做企业还是做人。往往是那些相关键价值，除了见机行事，随机应变这种一般智力之外，她还有一个关键价值。她做任何事情时候，有是因为出于理智，我该做这个事情，如车过来了，我要躲一下，是吧？十字路口亮红灯了，我要把车停下来，要不然警察要抓我。这个事情是理智判定，大家只要不是一个太弱智人全部会。凭这个你是不可能相关键竞争力，关键竞争力来自于哪里？往往是来自于那种关键价值。就是她人全部会这么干时候，你反而不这么干，你可能就做她人不可能有那种价值。梁冬：当然这个东西呢，并不是为了跟她人不一样而不一样，而是说，这个东西是不是符合你一贯以来内心标准。吴伯凡：对。梁冬：比如说有些人，我认识部分人，她没有多高尚，但她就是一辈子就做一个事，心口如一。喜爱你我就告诉你，我不喜爱你，我也告诉你，我在你面前说相关你事情，我在她人面前也这么说，绝对不会在你面前这么说，在她人面前不这么说。所以这个人呢，刚开始时候呢，常常大家不喜爱她，但最终这种人呢，这种人往往成为了全部些人最尊敬人。我认为呢，她也没有多高尚，不过她却凭着一点，老实，对自己老实，对她人也老实，就一点，达成了以一抵一万，一就是一切，这么一个方向。我就回应刚才提到。吴伯凡：她是相关键价值。梁冬：关键价值，而最终这个关键价值就演化成了关键竞争力，这个就是举个例子。吴伯凡：我们来评判一个人行为动机时候，一个企业行为动机时候，我们常常读经济学啊，读久了以后啊，就把它固化为全部是所谓理性选择，它这么干，少投入多回报，不投入有回报，甚至是这么，这全部是理性选择嘛。实际上，一个人行为动机和一个企业行为动机，它全部有很多，用孟子话说，人全部有不忍之心，你看见一个小孩往井边在爬，跟你没关系，你不认识，这是谁家小孩，你全部不知道，但你肯定要过去把那个小孩抱起来，不让她掉到井里头去。你说这是什么动机，你不能用经济学来解释。还有母亲对孩子，真正爱心，假如有话，她做部分事情，那是不能用经济学那些东西来解释。梁冬：所以我们今天话题呢，其实稍稍展开一下呢，就触及到一个很有趣事情，就是说，我们做事情，你要关注结果还是关注原因？你要关注是一个理性目标，还是一个发乎于你内心一个价值观，这是一个大问题。好了，感谢大家收听冬吴相对论，找个时间我们再次探讨。