企业绩效考核的程序与原则模板.doc

绩效管理知识汇编（内部培训资料）怎样全方面构建企业绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理关键。成功实施绩效管理，不仅能帮助企业提升管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门地位，提升HR经理价值，实现HR经理角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。能够说，绩效管理是HR经理二次创业，是HR经剪提议一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要含有工作热情和主动性，更要有说服力强管理方案用来支持自己，经过方案实施和落实全方面建立企业绩效管理体系。一、 绩效管理定位绩效管理定位即是绩效管理目标和方向问题，做好绩效，必需首先明确绩效目标，使企业绩效管理从一开始就走在正确道路上。绩效管理目标是企业战略目标辅助，经过有效目标分解和逐步逐层落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业管理步骤，规范管理手段，提升管理者管理水平，提升职员自我管理能力，使职员成为自己绩效教授，使管理者从繁忙管理活动中摆脱出来，更多地做好计划和发展工作。HR经理就是要经过有效绩效管理达成这些目标，有效整合企业人力资源，使绩效管理成为为我所用工具。二、绩效管理方案设计拟订一份切实有效绩效管理方案对绩效管理实施起着至关关键关键作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定极难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。所以，在实施绩效管理之前，HR经理必需坐下来，认真细致地研究绩效管理理论、方法、步骤，出具一份漂亮绩效管理方案。一） 什么是绩效管理做绩效管理，首先要搞清楚什么是绩效管理，只有让经理和职员全部明白什么是绩效管理，她们才会愿意参与和实施，愿意为此而改变。绩效管理是职员和经理就绩效问题所进行双向沟通一个过程。在这个过程中，经理和职员在沟通基础上，帮助职员定立绩效发展目标，经过过程连续沟通，对职员绩效能力进行教导，帮助职员不停实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效总结，经理经过科学手段和工具对职员绩效进行考评，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划，帮助职员改善绩效提升中缺点和不足，使职员朝更高绩效目标前进。二） 绩效管理步骤一个完整绩效管理过程应包含以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理和职员保持连续不停沟通；3. 统计职员绩效表现，形成必需文档统计；4. 年底绩效评定；5. 绩效管理系统诊疗和提升。三）绩效管理中责任分配实施绩效管理，就是要让企业中每一个职员全部在其中饰演一个角色，负担部分责任。这个问题必需明确，不然，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面角色，即总经理、HR经理、直线经理和职员，依据每个人分工不一样，每个人绩效责任也有所不一样。1. 总经理：提供赞助和支持，推进绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、步骤和工具，提供相关绩效管理咨询，组织绩效管理实施；3. 直线经理：实施绩效管理方案，对职员绩效进行教导沟通；帮助职员提升绩效。4. 职员：绩效管理主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总经理支持绩效管理是企业关键管理改革，其一举一动全部牵动整个企业，总经理态度和支持力度在很大程度上决定着绩效管理实施成败。所以，绩效管理方案必需首先取得总经理支持，HR经理必需和总经理达成一致，并请总经理参与其中，取得她们连续关心和推进，使绩效管理方案得到逐步落实。五）培训直线经理组织直线参与相关绩效管理培训和研讨，给予她们相关知识、技巧和能力，使她们真正掌握绩效管理要义和方法，用正确方法管理职员绩效。三、绩效管理实施项目管理仅仅达成共识，完成培训是不够，怎样有效实施才是关键。依据绩效管理经验，成立绩效管理项目，组建管理团体很关键。绩效管理团体应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目标推进落实，HR经理任项目组长，负责项目标组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目标落实。一）研究立项研究立项关键有两个大方面需要考虑：一是出具完整、易于了解项目计划书；二是将计划书说给总经理听，和总经理在立项可能性和实施措施上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清楚思绪，认真研究立项可行性，连续不停地和总经理保持绩效沟通，使总经理认识到绩效管理好处，弄懂绩效管理思绪和步骤，取得企业总经理支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需要很长时间，因为短时间了解绩效管理方方面面也是不太现实。所以，HR经理应有耐心和信心，不停地和总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多愈加好工作思绪，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理高地。有了总经理支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团体直线经理是绩效管理实施主体和中坚力量，在绩效管理实施中举足轻重，没有她们支持，再好绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效实施。所以，团结各直线经理是HR经理又一个艰巨任务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引她们加入进来，立项以后，她们更是当仁不让主力。吸引她们加入进来组成绩效管理团体应是立项以后最为关键事情。成立团体以后，依据绩效管理步骤和理念给每个人一个角色，给予每个人相关权限和责任，给每个人一份职责明确工作说明书，确立她们工作目标和努力方向。这个工作往往轻易被忽略和省略，期望能够引发足够重视，认真进行计划和运作。三）培训管理团体管理团体意识、观念和能力是进行运作基础，所以，管理团体培训又是一个极为关键项目。HR经理能够依据企业实际，或团体自我研讨会，或请管理顾问企业进行绩效管理理念、方法和技巧宣贯，目标是给予每个直线管理者绩效管理理念和能力，使她们掌握必备方法和技巧，以确保她们推进绩效力度。四）确立绩效管理目标任务战略地看待绩效问题，绩效管理根本目标是给予企业每个职员绩效自我管理能力，改善管理者管理方法，提升企业管理水平。从这个见解出发，企业绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以十二个月为一个周期，三年一个阶段，不停检验调整，完善提升。在绩效管理目标任务上，管理团体应达成一致，慢慢来，不应被眼前困难所限制，眼光长远，使之逐步收到成效。五）设计绩效管理步骤依据绩效管理理念，设计系统化全过程绩效管理理念，用以直到管理团体工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提升到管理层次，使之成为经理和职员对话过程，而不要只做考评。六）项目标实施依据上述方案，逐步开展实施。七）项目标检验评价在项目开始实施后，企业应依据企业实际，采取PDCA循环方法进行不停检验评定，不停地进行总结和提升，使之不停地完善和发展。四、直线经理怎样落实绩效管理在绩效管理中，直线管理者是实施主体，起着桥梁作用，上对企业绩效管理体系负责，下对下属职员绩效提升负责。假如直线管理者不能转变观念，不能很好地了解和实施，再好绩效体系，再好绩效政策全部只能是水中花，镜中月，只能和“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一她们思想，使之真正发挥绩效管理者角色，负担自己应该负担责任，做自己应该做工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己分工真正动起来了，绩效管理才能按预想方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。依据绩效管理步骤，直线需要做以下五个方面工作，饰演五种角色，即：1.合作伙伴2.教导员3.统计员4.公证员5.诊疗教授。 一）合作伙伴管理者和职员绩效合作伙伴关系是绩效管理一个创新，也是一个亮点，它将管理者和职员关系统一到绩效上来。在绩效问题上，管理者和职员目标是一致，管理者工作经过职员完成，管理者绩效则经过职员绩效表现，所以，职员绩效提升即是管理者绩效提升，职员进步即是管理者进步。绩效使管理者和职员真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务和职员就工作任务、绩效目标等前瞻性问题进行提前沟通，在双方充足了解和认同企业远景计划和战略目标基础上，对企业年度经营目标进行分解，结合职员职务说明书和特点，共同指定职员年度绩效目标。在这里，帮助职员，和职员一起为其制订绩效目标已不再是一份额外负担，也不是浪费时间活动，而是管理者自愿，因为管理者和职员是绩效合作伙伴，为职员制订绩效目标同时就是管理者为自己制订绩效目标，对职员负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者和职员应就以下问题达成一致：1. 职员应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为何做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提升哪些知识、技能，得到什么样培训？6. 自己能为职员提供什么样支持和帮助，需要为职员扫清哪些障碍？经过这些工作，管理者和职员达成一致目标，愈加便于职员有放矢工作，愈加便于自己管理。为后续绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好开始是成功二分之一，绩效目标是一个良好开端。二）教导员绩效目标制订以后，管理者要做工作就是怎样帮助职员实现目标问题。在职员实现目标过程中，管理者应做好教导员，和职员保持立即、真诚沟通，连续不停地教导职员业绩提升。业绩教导过程就是管理者管理过程，在这个过程中，沟通是至关关键关键。绩效目标往往略高于职员实际能力，职员需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，因为市场环境千变万化，企业经营方针，经营策略也会出现不可预料调整，随之改变是职员绩效目标调整。全部这些全部需要管理者和职员一起，管理者帮助职员改善业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己作用和影响力，努力帮助职员排除障碍，提供帮助，和职员做好沟通，不停教导职员改善和提升业绩。帮助职员取得完成工作所必需知识、经验和技能，使绩效目标朝主动方向发展。沟通包含正面沟通和负面沟通。在职员表现优异时候给立即表彰和激励，以扩大正面行为所带来主动影响，强化职员主动表现，给职员一个认可工作机会。在职员表现不佳，没有完成工作时候，也应立即真诚地给予指出，以提醒职员需要更正和调整。这个时候，管理者不能假设职员自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问最终止果只能是害了职员，于自己绩效提升和职业生涯发展也无益。需要注意是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理整个一直，需要连续不停地进行。所以，业绩教导也是贯穿整个绩效目标达成一直。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改善业绩应是现代管理者一个修养，一个职业道德，当然它更是一个责任，一个优异管理者首先是一个负责任人，所以，贵在坚持。三）统计员绩效管理一个很关键标准就是没有意外，即在年底考评时，管理者和职员不应该对部分问题见解和判定出现意外。一切全部应是顺理成章，管理者和职员对绩效考评结果见解应该是一致。争吵是令管理者比较头疼一个问题，也是很多管理者回避绩效，回避考评和反馈一个关键原因。为何回出现争吵？因为缺乏有说服力真凭实据。试问，不做统计，有哪一个管理者能够清楚说出一个职员十二个月总共缺勤多少次，全部是在哪一天，什么原因造成？恐怕没有，因为没有，职员才勇于理直气壮地和你争论，和你据理努力争取。为了避免这种情况出现，为了使绩效管理变愈加自然友好，管理者有必需花点时间，花点心思，认真当好统计员，统计下相关职员绩效表现细节，形成绩效管理文档，以作为年底考评依据，确保绩效考评有理有据，公平公正，没有意外发生。做好统计最好措施就是走出办公室，到能够观察到职员工作地方进行观察统计。当然，观察以不影响职员工作为佳。统计文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引发更大争论。这么十二个月下来，管理者就能够掌握职员全部资料，做到心中不慌了，考评也愈加公平公正。四）公证员绩效管理一个较为关键也是备受职员关注步骤就是绩效考评。绩效考评是一段时间（通常是十二个月）绩效管理一个总结，总结绩效管理中职员表现，好方面，需要改善地方，管理者需要综合各个方面给职员绩效表现做出评价。同时，绩效考评也是企业薪酬管理、培训发展一个关键依据。所以，公平、公正显得至关关键。绩效管理中绩效考评已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者角度看待职员考评，作为公证员公证职员考评。管理者之所以能够作为公证员来进行考评，关键是因为前面三个角色铺垫结果。在前面工作基础上，职员考评已不需要管理者费心，能够说是职员自己决定了自己考评结果。职员工作做怎么样在绩效目标、平时沟通、管理者统计里全部得到了很好表现，是这些原因决定了职员绩效考评评价高低，而非管理者，管理者只须确保其公平和公正即可。所以管理者在绩效考评中应饰演公证员角色。做公证员似乎是轻松，但却是前面努力结果，是一直努力才使得管理者能够坦然面对原来很烦人考评，能够泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求目标，让一切成为自然，让职员成为自己绩效教授。五）诊疗教授没有完美绩效管理，任何绩效管理体系全部存在这么那样问题，全部存在需要改善地方。所以，管理者在绩效考评结束以后，需要对过去一段时间绩效管理进行有效分析，找出绩效管理中存在问题和不足，提出改善措施，做绩效管理诊疗教授。上述五种角色饰演过程实际上就是企业绩效管理实施和落实过程，角色饰演好，步骤实施好了，绩效管理就一定能得到有效实施，收到良好效果。没有完美绩效管理体系，任何企业绩效管理全部会存在这么那样问题，全部需要不停完善和提升。所以，绩效管理没有结束，只有不停地超越和发展，只有连续地改善和提升。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能连续不停地推进企业管理向高水平、高效率方向发展。怎样提升人力资源管理绩效？二十一世纪是以知识为基础新经济时代，在这个新时代，“知识”成为最关键资产及竞争差异原因。在这个新经济时代中，企业经营环境也出现很大转变，关键有：* 职员转变新时代职员价值观不一样，有所谓“Y时代”或“Z时代”特征。流动性高，强调个人价值。 * 组织结构改变由传统功效型垂直式组织结构，转变为更强调团体合作扁平结构。 * 管理模式改变由从上而下集中式计划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。 * 工作设计改变从分工清楚、专题负责工作，改变为比较复杂和多样化。* 职员训练改变从过去“训练”模式，改变为“学习”、“教育”模式，强调个人学习能力和责任。也更重视职员行为、价值观教育。 * 绩效评定改变从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评定范围。 * 薪酬体系改变从固定薪资，以职位、年资为关键考虑原因，改变为以绩效奖金为主，强调企业绩效结果和个人绩效贡献。 * 升迁改变从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作匹配性，和升迁后是否能胜任。 * 经理角色改变从“督导”角色改变成“教导”角色。 * 高层管理角色改变从“领导”角色改变成“计划”角色。 人力资源管理新挑战 在这么经营环境背景下，旧有人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面正确挑战和快速复杂改变。既然“人才”成为企业最关键竞争差异原因，人力资源管理就不应该停留在过去实施人事行政事务配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念企业管理主流。 人力资源角色重大转变，使得企业人力资源管理范围也跟着改变。传统“人事管理”负责关键对象是职员个人信息处理，是企业行政实施者，和规章制度“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层战略伙伴，了解企业战略，并制订对应人力资源管理战略，提升企业人力资源管理“增值”服务。 企业人力资源管理人员价值表现在企业人才资产经营绩效上，我们一直全部说：“人是最关键资产”，但其实多数企业全部没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必需建立以“人才”、“知识”为关键资产管理模式基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中分工 有效人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员妥善分工和配合。正如学生教育需要学校和家长分工和亲密配合。 密西根大学DAVID ULRICH教授提出分工模式（图）是一个很好参考模式。标准上，在人事步骤和制度设计和实施方面，人力资源管理人员要负担比较大责任，不过在未来和战略性人事制度设计中，高层管理人员也要主动参与，才能确保人力资源管理符合企业需要和和企业整体战略一致性。对职员领导和管理方面，显然是直线经理责任为重，人力资源管理人员角色是教导性。 各人力资源专著全部用较大篇幅强调企业人力资源管理中，直线经理参与和亲密配合关键性，和直线经理在人力资源管理中饰演何种角色和负担那些责任。假如将人力资源管理比方为一类游戏，人力资源管理人员更多是负担制订游戏规则责任，而直线经理是实施游戏规则人。双方亲密配合使得游戏顺利高效地进行。 过往企业中流行见解是人力资源管理是人力资源部事，直线经理极少有机会或爱好参与人力资源管理，人力资源部门和业务部门之间形成相对立局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入二十一世纪，企业普遍意识到人力资源管理关键性和紧迫性，意识到“人才”是企业最关键资本，直线经理也逐步乐于参与和配合人力资源管理，不过言易行难，多数直线经理对怎样饰演好人力资源管理人员角色毫无头绪。出现这种现象很关键一个原因是直线经理缺乏人力资源管理知识。 人力资源经理和时下很流行MBA在企业中际遇有相同之处。当MBA在中国红红火火，不少企业高薪聘用MBA毕业生负担关键职位，几年中，对MBA在企业中不能表现出所期望绩效，各界批评声不停，大家开始责疑MBA培养方向是否正确等。为何总体上说MBA在国外企业作用显著，而在中国企业难以发挥应有作用，除了MBA教育在中国还处于呀呀学步阶段，培养方法和师资力量不成熟，另一个关键原因就是MBA太少了。管理知识在企业中是一个语言，掌握这种语言人越多，越有沟通基础，管理实践就越高效。正如大家学习英语目标是为了在工作中，能够有效地和外国职员沟通，使工作绩效提升。人力资源管理知识，是企业人力资源管理语言，当直线经理没有掌握此语言，人力资源管理人员和直线经理就有严重沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是显而易见结果。企业要实现有效人力资源管理，应该培养直线经理人力资源管理基础知识，使其明确其在人力资源管理中应饰演角色和应负担责任。正如企业为非财务经理提供针对非财务管理人员财务管理知识培训，使得企业财务管理政策能顺利实施。 2. e化人力资源管理作用 1996年，美国THOMAS A. SWART在财富杂志上发表了一篇文章“处理最终一个官僚单位”中指出，80%人事部门人员工作属于通常事务性工作，人事主管无法具体说出她们对企业组织真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管理人员困境。 在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从通常性事务行政工作为主，改变为计划和策略性等高附加值工作内容为主。但这并不意味着能够降低通常性行政事务工作。企业人力资源管理人员成功转型，必需建立在简化低附加价值传统行政事务基础上。政府银行经过建立ATM系统、电话银行系统，简化其低附加值储蓄业务，使得有更多资源进行提供高附加值业务。很多简单而烦琐，但不可或缺人力资源管理行政事务，如个人资料变更、查询薪资等，能够经过现代信息技术，建立e-HR管理系统，提升这类工作效率和效果，从而使得人力资源管理人员能够更多地进行附加值高计划和各类处理方案设计和实施，提升人力资源管理输出。 现在人力资源管理系统（HRMS）已经逐步为企业所重视并引进企业人力资源管理实践中。HRMS大致包含以下功效：薪资和福利计算、培训管理、考勤管理 、人力资源管理、基于Internet/Intranet人力资源管理。 薪资和福利计算程序：这类程序通常可用于管理企业薪资和福利计算全过程，其中包含企业薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。培训管理系统：培训管理系统通常经过培训需求调查、预算控制、结果评定和反馈和培训结果记载等手段，实现培训管理科学化，而且和人力资源信息有机地联络起来，为企业人力资源配置和职员升迁提供科学依据。不少企业甚至自己组织力量投资开发专用培训软件。现在，“线上学习”(e-learning)如同Internet一样，正在风靡全球，它不仅能够节省可观训练费用和人力投资，而且，正在给传统培训业造成一定冲击。有些人甚至断言“线上学习”将成为未来关键学习路径。 考勤管理程序：为了有效地记载职员出勤情况，很多企业购置了打卡机、考勤机等设备。考勤管理程序通常全部和这些设备相接，依据事先编排班次信息，过滤掉错误数据，生成较为清楚职员出勤汇报，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据和薪资计算直接挂钩。人力资源管理系统：人力资源管理系统从科学人力资源管理角度出发，从企业人力资源计划开始，通常包含招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评定、个人信息、薪资和福利、多种假期、到离职等和职员个人相关信息，将企业内职员信息统一地管理起来。使得人力资源管理人员能够从繁琐日常工作中解脱出来，将精力放到更富有挑战性和发明性人力资源分析、计划、职员激励和战略等工作中去。 e-HR：e-HR实际上是一个基于Internet/Intranet人力资源管理系统。企业多种政策、制度、通知和培训资料也可经过这种渠道来公布，职员和各层管理人员能够经过Internet/Intranet自由地查询所需要人力资源管理多种信息等。 经过上述HRMS系统基础功效说明，我们能够清楚地了解到，经过e话企业人力资源管理，能够大幅度地简化人力资源管理人员和直线经理通常人事行政业务。经过现代信息技术，把花在很多必需但低附加值作业宝贵资源，重新分配到高附加值作业上。3. HR人员专业能力提升 既然提升企业绩效是人力资源管理新使命，就要大幅度提升这方面专业能力，企业人力资源管理人员需要提供多种相关高附加值服务，如：职员人才测评、绩效评定、企业文化建设、职员职业计划、知识管理、作业步骤再造等。这些高附加值服务，对企业有深远影响。人力资源管理人员经过提供高增值服务，和直线经理建立良好信任和默契，形成伙伴关系，才能有效地运做企业人力资本。 所以新经济时代人力资源管理，对人力资源管理专业人员能力要求也对应改变，从传统强调人事管理事务熟练和各类劳动法规熟悉，转变为强调人力资源管理战略、计划、诊疗、设计实施等方面能力。 以企业招聘为例，传统人力资源招聘是实施直线经理招聘要求，实施是程序化工作，对人力资源管理人员要求侧重于和供人部门（人才中心、学校）关系亲密，强调立即满足用人需求。新经济时代招聘工作，强调满足供需在质和量上匹配。为实现此目标，人力资源管理人员必需将人力资源服务推到最前线，主动分析企业用人需求，做好人力资源计划，并研究市场供给改变，用科学人才测评方法筛选人才，使得在最大程度上满足所选聘人才能力工作、个性工作匹配性。对人力资源管理人员要求更侧重于含有人力资源计划、人才测评、职业心理学等能力和专业知识。 中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中国，将其母企业人力资源管理体系带入中国。而人力资源管理观念普遍为企业接收并备受重视亦是近5年事。现中国国企和民企人力资源管理人员多数缺乏系统人力资源管理理论知识，即使有丰富人事管理经验，但局限于行政人事事务工作，难以胜任高增值人力资源计划发展业务。亦造成企业人力资源管理一直处于配角地位，无法参与和配合企业战略计划，发挥人才资本价值。严重者更陷入恶性循环之中。 改变此局面比经之路，就是培养大批含有些人力资源管理理论知识专业管理人员，而现任人力资源管理人员，亦必需自觉主动地开展自我培训，提升专业能力。绩效考评 职员工作绩效，是指她们那些经过考评工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成情况；对职员个人来说，则是上级和同事对自己工作情况评价。企业经过对其职员工作绩效考评，取得反馈信息，便可据此制订对应人事决议和方法，调整和改善其技能。影响工作绩效原因关键有四种，即职员激励、技能、环境和机会，其中前两项属于职员本身、主观性影响原因，后两项则是客观性影响原因。可用公式表以下：P=F(SOME)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量函数（参见余凯成主编人力资源开发和管理企业出版社）。绩效考评目标绩效考评目标关键是行政管理性，如制订调迁、升降、委任、奖惩等人事决议；但其目标也有培训开发性，如绩效考评结果对被考评者反馈，和据此结果制订和实施培训计划等。绩效考评关键目标包含：1、绩效考评本身首先是一个绩效控制手段，但因为它也是对职员业绩评定和认可，所以它含有激励功效，使职员体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。其次，绩效考评也是实施惩戒依据之一，而惩戒也是提升工作效率，改善绩效不可缺乏方法。2、根据社会主义按劳付酬标准，绩效考评以后使应论功行赏；所以绩效考评结果是薪酬管理关键工具。薪酬和物质奖励仍是激励职员关键工具。3、绩效考评结果也是职员调迁、升降、淘汰关键标准，因为经过绩效考评能够评定职员对现任职位胜任程度及其发展潜力。4、绩效考评对于职员培训和发展相关键意义。首先，绩效考评能发觉职员优点和不足，对她们优点应注意保护、发扬，对其不足则需施行教导和培训。对于培训工作，绩效考评不仅可发觉和找出培训需要，并据此制订培训方法和计划，还能够检验培训方法和计划效果。5、在绩效考评中，职员实际工作表现经过上级考察和测试，可经过访谈或其它渠道，将其结果向被评职员反馈，并听取其瓜、说明和申诉。所以，绩效考评含有促进上、下级间沟通，了解相互对对方期望作用。6、绩效考评结果可提供给生产、供给、销售、财务等其它职能部门，以供制订相关决议时作为参考。绩效考评标准职员在企业工作，期望自己工作成绩得到企业认可，得到应有待遇；期望经过个人努力取得事业上进步；同时更期望得到上级对自己努力方向指点。为了满足职员渴望公正评价要求，在绩效考评中应确立以下基础标准：1、明确化、公开化标准企业人事考评标准、考评程序和考评责任全部应该有明确要求，而且在考评中应该遵守这些要求。同时，考评标准、程序和对考评责任者要求在企业内部应该对全体职员公开。这么才能使职员对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持了解、接收态度。2、客观考评标准人事考评应该依据明确要求考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽可能避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者和既定标准作比较，而不是在人和人之间进行比较。3、单头考评标准对各级职员考评，全部必需由被考评者“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反应真空情况。间接上级（即上级上级）对直接上级作了考评评语，不应该私自修改。4、反馈标准考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，不然就起不到考评教育作用。在反馈考评结果同时，应该向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供以后努力方向参考意见等。5、差异标准考评等级之间应该有鲜明差异界限，针对不一样考评评语在工资、晋升、使用等方面应表现显著差异，使考评带有刺激性、激励职员上进心。当然，对考评负担者进行充足培训，使其尽可能排除主观原因，并能够对考评标准有正确、统一了解，也是很关键。绩效考评程序绩效考评是企业依据职员职务说明，对职员工作业绩（包含工作行为和工作效果）进行考察和评定。绩效考评程序通常分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1、横向程序横向程序是指按绩效考评工作前后次序形成过程进行，其关键步骤有下列几项：（1）制订绩效考评标准。这是在绩效考评时为避免主观随意性所不可缺乏前提条件。绩效考评标准必需以职务分析中制订职务说明和职务规范为依据，因为那是对职员所应尽职责正式要求。（）实施绩效考评。即对职员工作绩效进行考评、测定和统计。依据考评目，绩效考评可是全方面或局部。（3）绩效考评结果分析和评定。绩效考评统计需和既定标准进行对照来作分析和评定，从而取得绩效考评结论。（）结果反馈和实施纠正。绩效考评结论通常应和被考评职员见面，使其了解组织对自己工作见解和评价，从而发扬优点，克服缺点。但其次，还需针对绩效考评中发觉问题，采取纠正方法。因为绩效是职员主、客观原因综合反应，所以纠正不仅是针对被考评职员，也需针对环境条件做出对应调整。2、纵向程序纵向程序是指按组织层级逐层进行绩效考评程序。绩效考评通常是先对其层绩效考评，再对中层绩效考评，最终对高层绩效考评。开成由下而上过程。其关键步骤有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门领导对其直属下级进行绩效考评。考评分析单元包含职员个人工作行为（如是否按要求工艺和操作规程进行等），职员个人工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包含影响其行为个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望和需要等）。（2）基层考评以后，便会上升到对中层部门层次进行考评，其内容既包含中层负责干部个人工作行为和特征，也包含该部门总体工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。（3）待逐层上升到企业领导层时，再由企业所隶属上级机构（或董事会），对企业这一最高层次进行绩效考评，其内容关键是经营效果方面硬指标完成情况（如利润率、市场拥有率等）。绩效考评指标体系设计程序确定绩效考评指标体系要经历以下四个步骤：1、工作岗位分析。依据考评目标，对被考评对象所在岗位工作内容、性质、完成这些工作所应推行岗位职责和应含有能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达成目标、采取工作方法等，初步确定出绩效考评指标。通常地，现在中国企业大全部依据企业给每个工作岗位制订职责、要求，来确定对应绩效考评指标体系，当然，为了降低管理成本，并不是将全部岗位职责、要求全部作为考评指标，而是选择每一企业看来至关关键岗位职责作为绩效考评指标。2、理论验证。论据绩效考评基础标准和标准，对所设计绩效考评指标进行论证，使其具一定科学依据。3、进行指标分析，确定指标体系。依据工作岗位分析所初步确定指标，利用绩效考评指标体系设计方法进行指标分析，最终确定绩效考评指标体系。在进行指标分析和指标体系确实定时，往往将多个方法结合起来使用，使指标体系愈加正确、完善、可靠。4、修订。为了使确定好指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：（1）考评前修订。经过教授咨询法，将所确定指标提交领导、学术权威或教授进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。（2）考评后修订。依据考评结果应用以后效果等情况进行修订，使考评指标内容愈加理想和完善。绩效考评方法常见绩效考评方法关键有以下七种：1、分级法；2、量表绩效考评法；3、强制选择法；4、关键事件法；5、评语法；6、立体考评法；7、情景模拟法。所谓分级法是指按被考评职员绩效相正确优劣程序，经过比较，确定每人相对等级或名次来方法。根据分级程序不一样，分级法又可分为以下五种：（1）简单分级法。即在全体被考评职员中挑选出绩效最出色一个列于序首，再找出次优列作第二名，直到最差一个列于序尾。（）交替分级法。即首先找出最优者，然后再找出对比最鲜明最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为靠近，必需仔细分辨，直至全部排完为止。(3)范例对比法。此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务贡献和体格，作为考评标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一个维度每一等级，先选出一名合适职员作为范例。实施绩效考评时，将每位被考评职员和这些范例逐一对照，按她们和各对应范例近似程度来给她们评出等级分，最终以各维度分数总和，作为此被考评职员绩效等级分类。（4）对偶比较法。此法是将全体职员逐一配对比较，根据配对比较中被评为较优总次数来确定等级名次。这是一个比较系统程序，但此法通常只考评总体情况，不分解难度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级次序。当被考评人员达10人以上时，对偶比较次数太多时，其方法也就不可行了。（5）强制分配法。此法是按事物“两头小，中间大”正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占百分比。比如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数30、40、30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后根据每个绩效相对优劣程度，强制列入其中一定等级绩效考评分类绩效考评分类通常从以下多个方面来进行：1、按时间划分。可分为定时考评和不定时考评，定时考评又可分为六个月期、十二个月期和二年期、三年期不等。2、按内容划分。可分工作态度考评、工作能力考评、工作绩效考评、综合考评等。3、按目标划分。可分为例行考评、晋升考评、转正考评、评定职称考评、培训考评、对新职员考评等。4、按考评对象划分。可分为对职员考评、对干部考评。对干部考评，又可分为对领导洁净、中层干部、科技人员考评。5、按考评主体划分。可分为上级考评、自我考评、同事考评、教授考评和下级考评，和综合以上多种方法立体考评。6、按考评形式划分。可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、部分考评和集体考评。7、按考评标准设计方法划分。可分为绝对标准考评和相对标准考评。所谓绝对标准考评即按同一尺度去衡量相同职务人员，它能够明确地判定职员是否符合职位要求和符合程度。小组内部同类人员相互比较作出评价。它能够确定人员优劣次序，但不能正确地把握职员和职位要求之间符合程度。绩效考评技巧 实施绩效考评体制之前，应先对企业管理层做一个调整，做一个考评，这个考评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面，只有先将管理层考评清了，调整到位了，职员才会相信您绩效考评体制，才会配合您工作，也才会再次调动起主动性。企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系，但最关键一点是将绩效考评建立在量化基础上，而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售