新版目标管理与绩效考核标准模板.doc

第一章 目标管理和绩效考评
§ 门店目标管理和考评体系
§ 商品考评标准
§ 信息化给管理决议带来充足依据

费用指标：
是指总部对门店费用开支定性指标
包含
1.  门店费用率，费用占销售额百分比；（12%）
2. 人力成本费用率，人职员资、福利占销售额百分比； （2.8—3%）
3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额百分比；（1.35%)
4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额百分比；(0.2%)
5. 办公费用率，办公用具及耗材占销售额百分比。(0.02%)
6. 损耗率，商品损耗金额占销售额百分比。 (0.3—0.5%)

收入指标：
是指门店经营各项数据要求
包 括
• 日/月/年均销售指标，门店每日每个月、十二个月销售额任务。
• 米效，门店每平方米销售金额。
• 毛利率，门店各商品部门综合平均毛利率。
• 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额数据。
• 库存天数，门店商品平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。
库存金额，门店为确保正常销售所应该配置存货。
• 来客数，门店天天前来购物人次。
• 客单价，门店每次交易所发生平均金额。

日常管理指标考评
日常管理考评指对门店日常经营管理常规工作考评
包 括

十九项考评

门店卫生考评； 门店考勤考评；
门店设备维护考评； 门店订货作业考评；
门店屯货管理考评； 门店收货考评；
门店补货/理货考评； 门店问题商品处理考评；
门店变价管理考评； 门店自用具控制考评；
门店库存更正考评； 门店商品退换货考评；
门店商品调拨考评； 门店商品盘点考评；
门店用户退换货考评； 门店用户投诉考评
督 导

门店收银工作考评 门店用户服务考评；
门店促销活动实施考评

门店考评实施——门店考评由营运督导部进行
经营指标考评 ————
经营指标考评由电脑部、财务部于每个月2日打印出上30天经营情况报表，交给营运督导部。营运督导部依据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营情况。
日常管理考评——
运行督导部依据平时每七天周二及每个月15日门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其它相关部门同事，均需要把对应日常管理考评表上交营运督导部。
考评评选和公布
• 营运督导部于每个月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标达成情况，上报营运总监指示
• 营运总监指示后于每个月10日召开业务会议公布考评结果，关键表彰前3名门店
• 店长应在每个月12日召开本店业务会议，公布考评结果，关键表彰奖励前3名部门大组。
• 业绩突出门店，企业将给店长及门店对应奖励，店长应如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评选和奖励。
• 各门店、门店各部门大组应不停调整，争取愈加好成本控制，主动提升业绩，提升企业盈利。

商品考评——什么是A类商品？
§ A类商品在哪里？
§ 商品考评标准——交叉比率
§ 商品考评标准——库存天数
§ 商品考评方法——A类计划表
§ 商品考评方法——新品和旧品
§ 商品考评方法——商品大类角色定位
§ 商品考评方法——综合收益定位
§ 商品绩效考评和调整
§ 结论及注意事项

单品管理和绩效考评——交叉比率

示范：
1、单品之间比较：
§ 可口可乐355ML10月份平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣10月份平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐和红豆内衣对超市贡献度。
2、单品部门之间比较：
§ 烟酒饮料部9月份平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；家居用具部9月份平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为19.5%；请比较这两个部门对超市贡献度。
3、门店之间比较：
§ 1号门店第三季度平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为万元，毛利率为12.5%；2号门店第三季度平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为10.5%；请比较这两个门店对企业贡献度。
练习：
1、乐百氏纯净水550ML上月销售成本金额为8.5万元，平均库存成本金额为4万元，毛利率为6%；苏泊尔佳节三件套上月销售成本为1.2万元，平均库存成本为2万元，毛利率为25%；请利用交叉比率技术比较这两种商品对超市贡献度。
2、蔬果课6月份销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请利用交叉比率技术比较这个部门对超市贡献度。

单品管理和绩效考评——库存天数

单品管理和绩效考评——A类计划表

单品管理和绩效考评——新品和旧品

新品引进五种方法
1、依据用户需求和超市特点进行最好选择
2、依据商品在超市中品类角色进行新品选择
复习
3、依据价格带选择法进行新品选择
4、依据高周转超市特点进行新品选择
5、依据产品市场表现进行新品选择

单品管理和绩效考评——商品大类角色定位

单品管理和绩效考评——综合收益定位

商品绩效考评和调整（图表分析）

商品调整
§ 调整依据：依据销售数据；店铺营业提议；用户反应； 委托调查企业，了解市场拥有率；厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。
§ 调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类： 重新定义，转移分类/商品
§ 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色反复，角色不符，供货无确保；排名后2-5%；毛利过低（2%）
§ 不可删除商品： 高单价用户购置品，著名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必备品（通厕剂）
信息化给管理决议带来充足依据

和商品考评相关各类报表

二、其它相关报表：
1、《变动汇报》：新增、终止交易供给商。新增、终止交易商品、促销商品、商品售价变动
2、《商品调整提议表》
3、《市调汇报》
4、《促销报表》
5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《立即删除商品明细表》
6、《缺货周报表》《立即缺货报表》
门店每日应在充足分析报表基础上订货
§ 门店应关键分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中A类商品和C类商品，加大畅销商品订单，增大陈列位置和促销力度；降低滞销商品订单，缩小排面，降低促销力度；
§ 门店应关注库存金额前50名和后50名商品，注意调整门店库存，确保门店商品正常周转和合理库存。

第二章 库存管理和科学定货
寻求最好库存控制点
1、库存管理目标
2、库存管理方法
3、库存管理关键和难点
哪一个门店库存更合理？
超市 A (㎡)
库存： 6222608 元
销售： 2387108 元
库存天数： 65天
周转次数: 5. 6 次
超市 B (800㎡)
库存： 1890542元
销售： 1683489 元
库存天数： 33.7天
周转次数: 10.8 次

超市经营关键技术——库存管理

一 、 库存管理目标

※ 保持最好库存：在不缺货前提下，保持最小库存
表现：加紧周转\释放资金\降低损耗\降低人力\优化陈列
缺货：缺货是生意杀手 库存大：周转慢则综合成本高

保持最好库存：在不缺货前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效库存管理和控制是实现销售方法

年库存周转次数=
月销售成本金额
月平均库存成本金额

×12
>16

库存天数=
平均库存成本
月销售成本
×30
库存天数=
平均库存成本
月销售成本
×30
库存控制目标
店
部门

大组

类

单品

逐层扫描
关注各级末10名情况；关键：零销量品\零库存品\高销量品

练习（一）：
1、A门店每个月销售康师傅红烧牛肉面金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店康师傅红烧牛肉面库存天数。

2、B门店休闲百货8月份销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲百货8月份销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲百货8月份库存水平。

库存控制目标
百货45
生鲜5天
食品16

店22天
家电22
服装45
家居30

大家电15天 小家电30天
30天

洗衣机
15天

X牌
洗衣机

X牌X
规格
洗衣机

积压：换位置 降价
促销
积压：缩排面 退货
删除
新品 ——
扩排面 增订货量
加紧订货频率
针对各级发觉责任人
针对各级发觉整改对象
针对各级设定整改目标
期限

库存天数指标参考（一）：
业态
库存天数
年周转次数
大型综合超市
28-30天
12-16次
标准超市
25天
14-16次
便利店
20-22天
18-24天

库存天数指标参考（二）：
酒水饮料
20天
家庭用具
50天
清洁用具
22天
文化用具
52天
休闲食品
28天
休闲用具
52天
干性副食
26天
大小家电
35天
食 品
24天
鞋
35天
冷冻冷藏
15天
非季节衣饰
35天
熟 食
3天
季节衣饰
50天
鱼 课
15天
百货
45天
蔬果杂粮
10天

面 包
3天

肉 课
7天

生 鲜
7天
累计全店28天

二、库存管理方法

1、订货：科学订货（数量，周期，单位）
2、收货：品质、数量、时间正确 拒收\全收
3、仓库：合理库存 大\小
4、陈列：丰满
5、数据：确保正确
6、退货：退货管理和控制
7、关键商品控制

（一）订货：科学订货（数量，周期，单位）
1、系统生成自动提议补货定单
2、关注多种非固定原因:促销、天气、竞争等；
3、订货周期：
4、订单金额：
5、关键订单：季节性商品和促销商品控制
6、订单跟进

自动提议订单： =
（订货周期 +厂商到货所需天数
+ 多种原因所造成延误到货天数）×日均销量 – 订货时库存 – 在途数量 +单品最小陈列数量
订单审核：主管、部门经理、
店长（超出3万元/单）、现付（采购）

库存太大——沉重包袱
库存太小——错过商业机会/犯罪

科学订单
（一）订货控制

练习二
1、飘柔洗发水200ML通常7天定一次货，供给商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它提议订货量。
2、康师傅绿茶通常3天订一次货，供给商送货周期为2天，日平均销售量为480瓶，单品最小陈列量为12瓶，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它提议订货量，并指出它存货管理存在问题。
2.1.2 订单——价格
价格：

1、和报价单完全一致
2、不含税进价
3、税率另记
4、单位

订单确定：
订单发出去和对方确定收到后，若对方二十四小时内没有异议，则视为收到订单，并能够根据订单完全实施。
2.1.2 订单——频率
频率：
1、按品项走（e.g: 碳酸饮料明细、果汁明细…）
2、按订货周期走：
A＋类商品：每七天订两 – 三次（周一（三）、周三（五））
A – 类商品：每七天订一次（周二（四））
B类商品：十天订一次
C类商品：15天 – 30天订一次
信息部提供对应单品信息报表
分析：总部订货和门店订货

·总部统一订货
易于正确控制；
采购责任重大；
轻易形成官僚低效；

需要：完善操作程序；
强大系统支持；
成熟技术；
齐备专业人才。
分店订货
高效，切合实际；
灵活，立即跟踪；
轻易判定失误；
采购和营运矛盾（库存过高，退货协调等）

（二）收货管理及控制

一、严格按订单收货：
1、数量：
A、大于订单数量——严格按订单收取；
B、等于订单数量——按订单收取；
C、小于订单数量——按实际数量收取；
《供给商送货支持率》——对供给商考评
以实收数量为主！
（二）收货管理及控制
一、按订单收货：
2、价格：
防损控制点

——按低价格收货
——《收货价格差异通知单》

票据流和信息流
供给商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确定——打印《入库单》（一式四联）

供给商 收货部 财务部 电脑部

假如系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品，严重影响销售和库存

会单制

票据流和信息流：
——《入库单》天天交给财务部；
——填写《每日收货汇总表》
包含每个部门收货笔数、单品数、收获金额
——信息录入必需在收货口
铁将军把关，严防作弊

条形码管理
条形码：商品信息数据符号，由不一样组合数字和粗细不等竖线组成，经过电子扫描，能够读取该商品信息。国际上通用条形码由13位数字组成。
在超市中，商品采取全条码管理是必需，对于自带条码商品可利用自带条码，无自带条码商品，供给商向商家购置，送货前贴好。
条形码在超市中应用：商品基础资料录入过程：
条形码——商品身份证

一个商品有唯一条形码，区分于其它商品

条形码管理
• 要求全部供给商送来商品全部有标准国际条形码，不然，购置店内码
• 店内码粘贴标准：
——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）
——不能弯曲（弧形）
条形码——商品身份证

——不要影响美观（如杯子贴在杯底）

（三）仓库管理和控制

• 仓库建帐
仓库面积在不影响销售
前提下越小越好
仓库面积《卖场面积10—30%

• 仓位管理
• 优异先出
• 防鼠、防潮
• 批次管理
• 无散货
• 每个月盘点和滚动式盘点
• 经过存货监督业务

（四）陈列管理和控制

一货一位

货架陈列控制
根据销量控制排面
固定商品陈列位置
脱销商品留空位，并立即补货
关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）
定时盘点，注意零销售，零库存，高销量商品
注意部门排行销售末位商品。
积压商品：
缩小排面-退货-删除
换位置-促销-清仓
甩货要果断：回笼资金，降低损耗，降低人力，降低用户挑选难度，提升店铺形象；
畅销品
扩大排面-增订货量-加紧订货频率
普遍现象：畅销商品高周转掩盖了滞销品积压。

（五）确保数据正确

• 信息系统是超市现代化帐本；
• 确保信息系统数据正确不仅仅是信息部事情；
• 数据正确需要每一个业务步骤紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等）
• 库存真实是否也是考评店长一个指标
负库存分析
为何会产生负库存？
1、编码一品多个销售规格：
如最小销售单位和组合包装混淆
2、未入库就慌忙下卖场
3、店内码粘贴错误
4、赠品转销售时未办理入库
5、收货部办理退货手续时错误退货
6、其它原因
库存更正
一、能够库存更正情况：
1、盘点更正；
2、赠品/厂商补损库存更正
供给商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；
滞销品由供给商转为赠品——降低库存
3、破损/报废商品库存更正
4、被盗商品库存更正
5、分店间转货库存更正
6、收货错误库存更正
7、商品窜号库存更正
二、库存更正程序：
填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部
严格库存控制

（六）退货管理和控制

一、前台退货：
1、收银动作中退货
退货必需要由主管来退！
——是否退是这个SKU?
退少？退多？
——是否退是这个用户？
退给亲戚/退给好友？
2、客服部退货
——退货汇总表
——客服台有POS，POS机日结
——当日退货清点并送回楼面（防损部一起）
信息系统中库存增加，资金降低

二、后台退货（供给商退货）
1、滞销品退货
（双方界定滞销标准：3个月？销售数量未达成总数量30%?）
2、质量问题商品退货：根据协议要求
3、损耗赔偿：实物或款项
（总回款额1—2%）
4、明确要求退换货方法：
——退换货单书面通知供给商后 14 天内领取，不然由超市自行处理
——填写《供给商退货处理表》，清仓甩卖
5、已办理退货手续但商品未拉走供给商，在 14 天内假如未拉走，则处以天天3‰滞纳金
6、经销商品退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了
三、其它退货：
1、防损部罚没商品：当日登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；
2、团购部用户样品：《携入携出单》（不超出3天）
3、场外销售

（七）关键商品控制

店长
关键
关注

关键商品控制
• 关注高价值商品库存：如高级烟、酒、服装、家电；
• 关注高销量商品库存：是否有足够库存？
订货量、订货频率是否合理？
• 关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？
• 关注高库存商品：每七天库存排行前50名商品：分析原因
• 关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因
• 关注滞销品库存：每七天出部门销售后50名商品
连续4周无销售商品
库存天数高商品应关键关注！

• 关注负毛利销售商品：

（八）库存管理及控制点

• 明确店\组\大中小分类\单品相关目标：例22天 400万
• 反复培训，调整难题组
• 警示：用广而通知形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛
• 创建运行管理评定要求，库存水平==店长水平
• 总部下达指标，提议运动，检验考评，发奖表彰升职，极大重视。
• 店铺随时检验，每个月评选，立即调整。库存==现金
• 缺货是犯罪：库存低者要加大排面\普遍：畅销品高周转掩盖滞销品积压
• 抛货要果断快速：手中1元远胜未来10元，损耗\人力\占排面
• 增加用户挑选难度，有损店形象
• 保留必需品：组织结构表中有单品不能删除\但可缩小排面(通厕灵\去渍牙膏
• 要确保丰满感觉，考虑节日促销周末等原因

三、库存管理关键和难点——库存异常报表

库存异常报表分析
3.1.2 异常情况分析：
1. 超越库存天数标准——库存过大？销售太差？
2. 超越最大库存数量——超越警戒线，注意控制
3. 超越最小货架储量甚至脱销
——分析原因：
采购员（门店）为何不能立即下订单？
供给商为何不能立即送货？
是否存在人为原因？
四、库存管理关键和难点——盘点
为何库存不真实？
为何每次盘点全部不正确？

盘点
• 为何要盘点？
• 何时盘点最好？
• 盘点步骤和注意事项
• 盘点四部曲
• 商品盘点是库存管理一部分，是企业资产和负债平衡基础
• 盘点质量确保可有效评定一段时间运行绩效。
• 对营采含有全方面指导作用 ———
库存太小\大？
周转太慢？
加价太低\高？
损耗过高？

为何要盘点？
• 了解真实库存
• 了解真正毛利
• 清理商品\资金
每个月主管必需知道本部组成本毛利
盈利了没有？

4.2.1 盘点时间安排
• 超市正式盘点：十二个月2次，通常在年中6月年末12月完成
• 生鲜部采购同营运合作最少一月两次盘点，了解毛利和损耗，并将月底盘存资料提供给会计部门。
• 食品百货部门可采取30天滚动盘点、夜班盘点等其它方法并无尤其要求\唯一可取得正确毛利方法就是每个月按时盘点
• 有效盘点一定是有周密时间计划，尤其是对新主管\新门店\大促销后\淡旺季
• 每个月全店盘、部组滚动盘（每七天全店一组 每七天每部一组）每季、年底盘（专业机构盘点企业）
• 特殊组、类别每日盘（生鲜、文化、大家电、电池）
• 盘点快部门（日配生鲜）慢例家居、文化等可做人员时间等综合调度。
4.2.2 盘点步骤及注意事项（1）
• 盘点计划（盘点前）
范围：全店\部组 复盘类别:资产
时间：何时开始\收货何时关闭\营业结束
责任人：发令、初盘、复盘、录入、监盘
80%准备
20%盘点

资料：盘点卡、单品清单
后勤：夜餐、班车、背景音乐
通知：厂商、保洁、维修

4.2.2 盘点步骤及注意事项（2）
• 盘点方法
1. 打印单品报表（小条）以帐找货\盘点卡—— MIS
2. 以货找账
80%准备
20%盘点

3. 按货架打印盘点表
4. 扫描法
5. 交叉盘：两点互盘
6. 外聘：盘点企业、第三方

4.2.3 盘点步骤及注意事项——准备工作
• 停止进货、退货、数据传送
80%准备
20%盘点

• 商品归类、码放整齐、等候店长下令
• 破损商品归类，单独码放
• 确保全部进货单已录入
• 确保商品恢复正常进价

4.2.4 盘点四部曲（一）盘点前
1. 计划和准备工作
• 参考店内盘点程序
• 准备退货（损坏商品需经供给商同意）
• 检验电脑中全部单品成本价
• 打印单品表
• 检验单品售价
• 打印盘点卡（一品两张）
检验商品折扣并于盘点前交到会计，需经理签核
4.2.5 盘点四部曲（二）盘点中
1. 下列活动必需停止：
• 收货 、退货、内部调拨
2. 盘存和检验
• 盘点前店内和仓库需整齐清洁，货物出清，店长亲察。
• 商品陈列需按种类排置整齐
• 一个单品一张盘点卡
• 标准上盘点时同一单品应放置同一处，但有促销台有外仓时加一张盘点卡。

80%准备20%盘点，有时盘点准备工作占用整个盘点时间二分之一以上，将盘点准备做轰轰烈烈形式盛大店长亲自检验，部门将谁立即经过准备检验为荣！！！

4.2.5 盘点四部曲（二）盘点卡
年 月
部门
流水号
数量
初查
复查
商品名称
售价
1. 盘点卡应放置商品 第一面左上方
2. 盘点由上至下由左至右
3. 初盘用蓝笔复盘用红笔

商品条码
供给商码

盘人署名

4.2.6 盘点四部曲（三）电脑输入
• 检验盘点卡，盘点卡填写正确编号必需相连
• 专员将数量输入电脑
• 核实盘点清单求取存货值
• 签署后送会计
总结
开全体大会将系列结果广而通知
形成运行业务关键
是盘点气氛

复盘
认真仔细尤其是
一货多位易丢
复盘人员：收银财务总部

• 盘点清单不得更改数字如有问题需再盘

4.2.6 盘点四部曲（四）
盘点同时:
• 整理商品\陈列\错位\多位
• 整理库房
• 清洁
• 检验售价
• 检验缺货
• 检验多货（电脑无）
结果调整：
• 库存\毛利\毛利率调整
• 负库存追踪处理
• 零库存处理
• 异常损耗追踪
• 盘点差异表
• 生鲜乱用PLU码乱减原料成本。电脑中删除过早
• 一货多位\盘箱不盘货\造成漏盘。做假。赠品

常见问题

——清理检验和结果调整追踪

复习：库存水平 = 店长水平
• 库存天数指标
您掌握了吗？

• 库存管理方法
• 盘点要素

第三章 营采沟通
• 营运和采购之间矛盾和摩擦
• 处理矛盾和摩擦方法
• 营采沟通制度
营 采 合 作——采购运行摩擦

现在很多超市对采购考评过分强调利润完成率，通道利润营业外收入达成率而对门店过分强调销售额完成率，造成采购无节制采购新品，新品最易完成利润和通道费用指标。
门店最愿意冲销售，重视将关键放在低毛利商品销售来完成指标，销售达成了，目标毛利率定也比较合理，但达成率较差，双方形成了根本上矛盾。
———— 应制订周转天数和毛利指标考评相结合其它补充型指标为辅助绩效考评体系。

案例
营运和采购之间合作还有哪些方面？
营采合作——A类商品双方扶持
A类商品关键扶持，扶强不扶弱————
企业资金、场地、人员、精力有限，所以企业有限资源，营采应全力扶持关键品项。

企业有限资源只扶持胜者，如你门店或采购部门不是胜者，应大力从本身找原因，决不许可指责她人。
应制订周月季A类商品预估综合表，营采相关部门应勤计划勤总结，通力合作。
营采合作
• 营运和采购：相互制约监督，相互支持合作营运了解卖场，采购依靠数据排行
• 文字方法沟通:（促销通知，增删提议书）
• 沟通合作：定时交流（每七天例会）采购部门巡店（卖场研讨会）新品促销品研讨会 营采人员周期性对调
角色定位
l 营运和采购各自角色不一样
l 各自只能不一样
l 定位要清楚，，不可混淆
l 共同目标一致

团体意识
l 营运和采购是不能分割两个密不可分职能部门
l 充足发挥团体力量
l 开展拓展活动，从而愈加好建设团体
l 每个部门全部要充足发挥自己所在团体中能量，来达成共同目标
有效沟通
l 全部摩擦和矛盾全部能够经过有效沟通来处理
l 沟通技巧和方法
l 不能简单指责任何一方错误和失误

共同目标
l 完成总部下达各项业绩指标
l 为企业发明利润
l 提升企业关键竞争能力
l 建立良好营采团体

营采会议
l 定时召开营采会议
l 根据会议内容逐一进行
l 做好会议统计
l 对于协商确定事项进行落实和实施
l 企业高层要定时参与营采会议

营采沟通制度
l 建立完善营采沟通制度
l 定时对于制度进行修改和完善，使之愈加好发挥作用
l 营运和采购定时实施信息反馈制度
站在全局高度看问题
l 营运和采购之间应该以全局观念来看待事情，不能以本身单独立场来判定事情
l 营运和采购是一个整体，要考虑全局利益，而不能只考虑各自部门直接利益
l 分组讨论
l 将学员分成若干组，一组为营运，一组为采购，依据今天所讲营采之间摩擦和合作进行分组讨论，充足利用沟通技巧进行营运和采购之间默契配合
l 为了共同目标，和共同事业让我们携手共进

第四章 打造高效零售经理人
目录

• 经营理念
• 第五级领导
• 组织密码
• 财务五大神功
• 落实实施

经营理念

• 三低两高
• 用户利益
• 五大满意
• 零售理念

三低两高
• 透过三低二高，即低价格、低毛利率、低销管费用，发明高营业额和高毛利额，三低是途经，二高是目标，三低二高是从事折扣商店业态最基础经营理念之一，是超大型超市无穷竞争力泉源
• 低毛利率是建立在低成本基础上，而低价格必需能反应同一商圈市场具竞争力价格，在此条件下三低，才能达成二高目标。一厢情愿地拉抬毛利率只造就销售下滑。
三低二高
• 低费用就是为用户省钱，可深入降低价格，让利于用户；低费用可降低损益二平点，帮助企业早日实现赢利；低费用在高业绩助长下可获取超额利润，如此良性循环，加大领先于竞争者差距
用户利益方程式
• 用户利益=价格+质量+商品结构+服务+设施
• 用户满意度取决于企业提供给用户在价格、质量、商品结构、服务、设施等五方面综合竞争力和竞争对手比较结果
• 高满意度可培养用户忠诚度
价格
• 居用户利益首位，是决定用户利益最关键原因
• 价格价格是最原始武器，也是商业竞争最高表现，尤其是处于竞争猛烈饱和市场，降价只能透过降低成原来实现，不然就会出现亏损。只有能将经营成本降到最低程度，以极低价格来吸引用户企业才能低价生存
质量
• 消费者利益方程式第二关键原因，但当市场上全部竞争对手价格没有显著差异时，则为第一原因
• 产品质量
• 服务质量
商品结构
• 居价格和质量以后第三原因，商品结构强而欠缺价格和质量优势商店亦无法缔造成功
• 商品是关键，商品是提升竞争力原动力
用户服务案例
成功企业，全部有感感人心客服小说——
案例1：只要有需要，宅急便就要到
中国企业四处充斥着用户服务反面教材——案例二：美家电，原来生活是这么“美”
只要有需要，宅急便就要到
• “只要有需要，宅急便就要到”
• 黑猫宅急便刚进驻日本北海道时，业务司机有时一天跑400公里只为送达一件货物，不免疑问：还要这么做下去吗？但在东京社长仍坚持，住偏远地方居民有住在外地好友，就有运输需求，只要有需要，宅急便就要到。她激励职员，今天一件，明天两件，后天三件，一直想措施增加货物起源就对了。为了达成这项任务，冰天雪地又偏远北海道，是这家企业实施力和诚意最好考验。
• NHK片子统计了在一个暴风雪日子，宅急便第一代派去经营北海道地域加藤房男送货时迷路了。她到警察局问路，警察说“这种暴风雪天气，你还要去吗？”加藤回复，已经答应客人今天一定要送达。
• 但积雪太高，车子无法开动，家藤只好步行。踩着厚厚雪，背着包裹，在雪地中走着，路全部看不清了她还是不放弃，边走边喊着用户名字，期望对方听到。不知不觉走了两个多小时，身体打从骨子里冻僵，加藤心想，再这么走下去，恐怕会冻死在马路边，这才往回走。回头刹那，她极不甘心地掉下了眼泪，因为她没有完成使命。这是加藤一生在宅急便服务经验中，唯一一件没有在时间内送达包裹。那个当初放包裹背包，她至今仍保留着，做为企业教育、经验传承最好教材。
• 宅急便把每件货物背后寄件人心意，全部放在心里，做到过去做不到服务品质
• 速度效率提升---不管在哪个角落，今天寄，明天一定到。早、中、晚三个指定时间带送货，确保收件人一定在
• 一定直送到收件人手上----不会递送不成，就让消费者到邮局或货运站取货
• 一通电话，到府收货
• 送货物质提升---不管包裹多重，或用户住在没有电梯楼层，业务司机一定负责送到府上
• 抱持母猫叼小猫精神，一定好好呵护用户包裹，确保包裹不会损坏
• 不只处理物流，也处理金流，一手送货，一手收款
美家电，原来生活是这么“美”
• 原来生活是这么“美”是中国著名家电厂商“美家电”广告用语。笔者以本身经历，述说对这句广告用语感受。
• 曾经一段时间住在有西北小江南之称汉中，托友人之便在当地最大阳光百货购置了一台“美”电热水器，因为屋子是租赁来，十二个月到期以后热水器也要跟着迁居。
• 为了热水器搬迁可费了我好大劲，首先是服务部人将事情安排给了安装工人，安装工人和笔者联络，起初热心态度在得悉管线不用更换后便兴致索然（因为笔者大部时间全部在外地，极少使用），甚至不再理会。回头再联络服务部，而服务部却要我自行找安装工人。一天、二天、三天也就过去了，每次和服务人员联络全部得不到正面回复。笔者只好最终通牒“我是xxx，是你们美产品用户，我是受贵企业“原来生活是这么美”广告吸引而购置贵企业产品，但经过这一次拆装经验，我认为美产品一点全部不美，请问你叫什么名字，我一定要把这一次拆迁安装体验告诉你们总企业，也把你大名告诉她们”对方一直不愿告诉我姓名，但我热水器安装问题也很快就取得处理。以后，有一天，我走在成全部街上，看到人行道旁一则“美”售后服务广告，其中还登载了无偿800服务电话，心想“假如早一点知道这个电话，上述不愉快事情可能不会发生，我也不会将这个例子反复再三地告诉这么多人，尤其在课堂上”
• 中国企业四处充斥着用户服务反面教材，由此能够显示企业服务水平，并断言多数企业用户满意度全部处于低度满意或不满意情况。
• 案后语：
• 现代化超市已不再仅仅贩卖食品和日用具这类小东西，竞争焦点已经从满足餐桌移转到满足全方位生活需求，代表各项高生活指标耐久性百货商品愈显关键，销售占比也日益提升，不仅贩卖大型家电、电脑、各项通讯器材、机车、甚至连汽车、房屋全部加入了销售行列，用户在面对购置这些单价较高，使用期限较长商品不再像购置食品和小日用具那麽随意，耐久性消费财购置决议所考虑不只是产品功效和品质，更包含送货效率和处理使用过程中产生任何问题能力等完整售后服务，因为服务内容更多包含人原因，也就变得更为关键。
设施
• 停车场
• 动线计划无死角
• 低损益平衡点
• 合适规模
• 店内保持常新
五大满意
• 竞争力来自和竞争对手比较按用户、基层职员、厂商、投资者、高阶主管等次序满意度为最大
用户——基础定义用户
• 用户是上帝
• 我们所做一切全部是为了帮用户省钱
• 以用户心愿来经营
• 我们是以用户至上理念来发明竞争优势
• 我们不只要用户满意，还要很满意
• 我们提供最好服务，并超出用户期望
基层职员——内部用户
• 基层工作多属体力劳动,单调且时间长,基层职员为经济上弱势群体
• 管理层要