如何绩效管理（ppt文档）.ppt

沈海滨沈海滨如何做好绩效管理如何做好绩效管理高层很孤独，中层很无助，基层很忙碌。误区一：绩效考评就是领导对员工绩效的考评误区二：考评内容只针对员工的工作结果误区三：考评过程由下到上由领导层层把关误区四：各部门主管一同核定考评结果或评语误区五：考评结果的应用就是奖励和惩罚误区六：把考评当成一项临时任务来完成我国企业员工绩效管理的误区我国企业员工绩效管理的误区 绩效是指一定组织中个体或群体的工作态度、工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。何为绩效何为绩效绩效的性质绩效的性质1、绩效的多因素性、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）2、绩效的多维性：一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。3、绩效的动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的劳动态度、行为表现和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创作性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理绩效管理 管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理绩效管理的步骤绩效管理的步骤1、科学地确定考评基础：确定工作要项；确定绩效标准。2、评价实施。3、绩效面谈。是绩效管理极为重要的环节。4、制定绩效改进计划。5、改进绩效的指导。绩效考评是指对员工的工作绩效进行考评和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，对员工的绩效做出客观全面的评价。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考评绩效考评绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩 效 管 理绩 效 考 评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估绩效管理的原则绩效管理的原则1、公开2、客观3、开放沟通（走动管理）4、差别化5、常规性（随时随地做）。绩效管理的三个前提绩效管理的三个前提1、是一把手工程2、体系一定要完善3、一定要简单、再简单。绩效管理中人力资源部绩效管理中人力资源部职责职责：p负责开发绩效考评系统。p为评估者或被评估者提供培训机会。p监督、评价绩效管理系统的实施。p参与考评结果的应用。部门经理职责：部门经理职责：p给员工设定目标。p针对员工的表现提供反馈。p填写评分。p参与结果的运用。p向人力资源部提供反馈，如考评体系的完整、正确、公正、意见等。绩效管理的方法绩效管理的方法p排列法p关键事件法p目标管理法p日清日洁法p中期述职报告p关键绩效指标p平衡记分卡p360度法由上级主观根据员工工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列；简单易行，费时少，预定范围内的评价可减少结果过宽或趋中的误差；考评在员工间进行主观比较，有一定局限性排列法排列法排列法可以分为评级法和排名法，两者有很大差别：排列法可以分为评级法和排名法，两者有很大差别：如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！排列法使用问题实例排列法使用问题实例销售岗：业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看，公司团队精神和凝聚力下降。有效或无效的工作行为称为“关键事件”；STARSTAR原则，原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）要求：要求：必须马上反馈关键事件法关键事件法特点：特点：为考评者提供了客观的事实依据；对事不对人；考评内容是员工一年内整体表现，有较大时间跨度；以事实为依据，保存了动态的关键时间记录，可全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的；不足：不足：费时费力，能做定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为重要程度，很难在员工之间进行比较。关键事件法关键事件法中期述职报告中期述职报告目的：目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。中期述职报告中期述职报告方式：方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价中期述职报告中期述职报告述职内容：述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定案例：案例：G G公司工作述职报告公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况表二：问题分析及改进策略表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：绩效考核行为认证周边调查表三：任职资格评定表：表三：任职资格评定表：表四：沟通及指导记录表表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标表五：下阶段工作目标由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标以及相应的部门目标而确定。目标管理法目标管理法公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)平衡关联的T(Time-Bound)设定期限的目标管理的黄金法则目标管理的黄金法则目标管理原则目标管理原则SMART+AB原则，A指Agreed,同意的、共识的；不聪明的目标不聪明的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的提高我所管理的员工的时间管理技能。时间管理技能。聪明的目标聪明的目标聪明的目标聪明的目标与人力资源部合作在与人力资源部合作在8 8月月1 1日前给我所有的下属完成日前给我所有的下属完成一个时间管理课程，并达一个时间管理课程，并达到合格率到合格率100%100%。练习练习SMARTSMART练习练习在本季度中，我要降低顾客投诉次数。在本季度中，我要降低顾客投诉次数。七月份我将完成每周盘存，每次清点时的出七月份我将完成每周盘存，每次清点时的出错率尽可能降低到错点一项货品。错率尽可能降低到错点一项货品。我将于五月四日前，重新修订直接下属的信我将于五月四日前，重新修订直接下属的信息档案息档案不适用利润或销量来做目标不适用利润或销量来做目标的时期的时期1、开创期2、转型期3、特殊时期，比如为了干掉竞争对手或者企业清算目标责任表目标责任表设立设立依据依据目标目标项目项目具体具体措施措施衡量衡量标准标准必备必备资源资源权重权重比例比例负责负责人员人员完成完成时间时间备注备注行动计划表行动计划表目标改善计划目标改善计划目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、新增目标1、2、3、沈海滨沈海滨