如何搞好团队绩效管理.ppt

什么叫团队？什么叫团队？l团队与一个群体有什么区别l工作群体（workgroup）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。l工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。l团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体与工作团队的对比工作群体与工作团队的对比l工作团队工作群体集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的我们必须首先明白我们必须首先明白:l团队管理,重要的不只是创造团队精神,更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法.这才是团队课程的精髓.团队的三种基本类型团队的三种基本类型l问题解决型l自我管理型l多功能型？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示高绩效团队的构建高绩效团队的构建l团队的规模l团队的成员构成与选择l团队的角色分配团队的规模团队的规模12人高绩效团队的特点相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨l管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。团队成员的构成团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人l团队需要具有技术专长的成员l团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。l团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。l如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。3、分配角色以增强多样性、分配角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。九种团队角色九种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。中国特色的团队角色构成中国特色的团队角色构成n领袖型 n军师型n先锋型 n外交型 n管家型n文牍型n监察型n操作型n传令兵型所以我们说所以我们说:l无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.l因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互利”.影响团队绩效的主要因素影响团队绩效的主要因素团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。组合期摸索期共识期发挥期组合期组合期l团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契；l工作成果和效率偏低；需采取哪些措施加快高效团队的形成？游戏游戏l上项目兴趣爱好各三个，看是否有重复上具体项目目的：接纳的延展团队组合初期团队组合初期:l了解万岁!感情万岁!l只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协,只有达成和谐,才能合作成事.摸索期摸索期l此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；l可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立；l工作效率和成果较低。很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来；如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？游戏游戏l脑力激荡讲故事：从前有个人l脑力风暴杯子的作用l信任摸索阶段摸索阶段:既然有幸共事,就要想到有缘“同发”!既要“同发”,就要磨合出共同的方法!既要“磨合”,就有“不同”与“冲突”,就需要时间和耐心,就需要彼此信任.在团队摸索期,只有彼此信任,才可能彼此最终胜任.共识期共识期l队员共同拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则，成为群策群力的团队；l队员们相处自然，共同发挥和表现，并以团队为荣；l工作成果和效率显著。即便如此，我们还要作什么呢？我们还欠缺什么呢？团队目标的管理和实施团队目标的管理和实施目标的重要性 成功100目标？方法？团队目标的管理和实施团队目标的管理和实施 规范是团队运作的规律，代表团队的最有价值想法。游戏游戏l信息大爆炸l“对不起，我错了！”共识期共识期:l只有出规范,才能出模范l只有出模范,才能出模式l只有出模式,才能出功力!只有即时建立规范,才能巩固共识只有按规范办事,才能在工作中有效和省力只有按规范办事,才能产生成功的合力规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员发挥期发挥期l队员相互支持，全情投入工作，努力达成整体目标；l团队运作灵活，可以自我管理，自我提升，工作成果卓越。此时的团队又要注意什么呢？游戏游戏l“坚强的水手”忠诚是团队精神的最核心基础坚持是忠诚最佳具体表现形式世界上最伟大的团队管理砺炼世界上最伟大的团队管理砺炼请问哪三条是最重要的？信念日常工作队员你绝不能失败!为自己设定实际而可达成的目标期望自己永远赶上组织的步伐，不“晋”则退有勇气了解“小”有其特点把个人企图转化为对公司使命的承诺了解“忠诚”是上司与下属之间的相互性服从精神是领导力的先驱信念信念日常工作日常工作主管不断提醒员工：你们是精英不断提醒员工：你们是精英使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最重要的工作。重要的工作。感觉受到公司关心的员工，也会关心公司感觉受到公司关心的员工，也会关心公司使每个员工相信他使每个员工相信他(她她)的工作是最前线的工的工作是最前线的工作。作。目光愈宽广的领导者愈有成效。目光愈宽广的领导者愈有成效。从相同的起点训练所有员工。从相同的起点训练所有员工。建立以身作则的领导作风建立以身作则的领导作风栽培，不要除去。栽培，不要除去。创造一个愿意牺牲小我的团队文化。创造一个愿意牺牲小我的团队文化。象征性地重演公司过去的成功事迹。象征性地重演公司过去的成功事迹。尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。训练部属胜任两类工作训练部属胜任两类工作他们的工作和你的工作。他们的工作和你的工作。要求并支持员工持续教育进修。要求并支持员工持续教育进修。永远把部属的问题当作第一优先。永远把部属的问题当作第一优先。充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。当个教师，不要只当发号施令的上司。当个教师，不要只当发号施令的上司。信念日常工作高层领导强调训练的重要性大过人才的过滤节选。充分了解你的敌人，并尽是防止他们了解你。管理阶层应该记住：有时候，严厉斥责过失比不动怒地把它列入人事纪录更适当。不要从后面推你的员工，你应该站在前线激励他们追随你。要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。使你的人员一心一意看到胜利，而不是失败。管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平衡。不要急切地“钩住”合格人选。每个经理都必须觉得自己有领导资格。公开待遇等级。经理人永远不能对部属的失败置身事外。把公司的训练课程水准提升成为产业界普遍认同的资格证书。认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。以担任公司训练员的“职务任期”作为对表现优异者的奖励。展示公司力量，使员工对自己服务的公司引以为傲。按部就班地建立领导能力。采纳“职务任期”观念。认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与尊敬。使监督主管担任教师的角色制度化。实行全公司都必须参与的年度测验。促进组织内部有建设性的竞争。提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。信念日常工作最高领导了解过去的企业技能并没有因为我们今天拥有的种种科技而变得老旧过时。轮调公司最优秀者执行人才招募工作。绝对不要陷入“和平时期”的心态。从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。创造一个尊重劳动力的公司文化。采取契约雇用及红利制度。建立以身作则的领导风格。让一位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。创造一个不虚饰做作的文化，让公司上下所有员工不崇尚奢华。让所有经理人历经人力资源职务的挑战。不要偏离公司的核心专长。确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关心这些员的福祉。实行提高责任的角色扮演研讨会。为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。绝对不要越阶晋升。避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。在员工、股东及顾客心中渗透高度信心。不要鼓励“个人崇拜”。隆重庆祝公司生日。经常造访前线单位。提供“执行官推荐书单”。建立团队的方法建立团队的方法l第一步，最重要的是确定团队工作方式的基础共同的目的，共同的设想第二步是建立的基本方法第二步是建立的基本方法l团队的名称l团队的目标l将要采取的行动l将会取得的结果l现有的资源l交流l具有商量余地的条款l必须具备的技术和品质l其他重要规则成员人数其它建立团队的方法建立团队的方法l第三步，导入团队应有的特质。l案例分析XEL公司工作团队的建立。团队的运作团队的运作1对于共同目的承诺2建立具体目标3领导与结构4社会化和责任心5适当的绩效评估与奖酬体系6培养相互信任精神7信任的维度8塑造团队选手1、对于共同目的承诺、对于共同目的承诺是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样-在任何情况下，都能起到指引方向的作用。2、建立具体目标、建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。3、领导与结构、领导与结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。4、社会化和责任心、社会化和责任心个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。5、适当的绩效评估与奖酬体系、适当的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。6、培养相互信任精神、培养相互信任精神高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任(trust)。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。7、信任的维度、信任的维度最近的研究为信任这个概念区分了五个维度，如图3所示。信任正直开放忠实一贯能力图3信任的维度8、塑造团队选手、塑造团队选手下面几种方案可供那些要把员工塑造成为团队选手的管理人员参考。选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。培训从乐观的一面讲，在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们技能等奖酬组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。l组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队作出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多，如帮助、指导新同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决团队冲突，主动掌握那些团队需要的新技能等等。五、解决团队间冲突有五个基本方法五、解决团队间冲突有五个基本方法1、回避2、和解3、竞争4、妥协5、协作方法行为特征使用方法的理由1、回避不会造成正面的冲突。忽略、或是根本不理会这个争论；不把这项争论当作问题差异太小或是太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。方法行为特征使用方法的理由2、和解这是一种彼此同意、但是并不彼此信任的行为，这种合作要付出牺牲个人目标的代价冒险破坏彼此习惯与整体和谐是不值得的。方法行为特征使用方法的理由3、竞争正面冲突的、确信的、有野心的、不管付出多大的代价，一定要赢适者生存。一定要证明自己的优越性，在方向上与专业上你的坚持都是正确的。方法行为特征使用方法的理由4、妥协主要冲突者的基本目标都能达成，彼此间的关系也能维持良好，仍有野心，但能彼此完全合作。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，所以你必须先付出，才能有所收获。方法行为特征使用方法的理由5、协作形成冲突的双方需求都是十分重要的，而且对彼此的支持也相当的尊重、互信而且又十分合作。当双方都能坦诚的讨论争执点时，就可找出一个相互都能获益的解决方法，并且不会让任何人作出重大的让步。团队成员异见处理的原则团队成员异见处理的原则l要有好的风气l要有好的方法l要有好的习惯l要有好的方案要有好的风气要有好的风气l对事不对人，不是说，而是要做到。l任何异见，不要改变小组的人际关系气氛。要有好的方法要有好的方法将不同的意见汇集成为综合意见。要有好的习惯要有好的习惯l对待异见，最好的习惯是“检讨自己”要有好的方案要有好的方案l好的方案，不是最完美的，而是可以实行的，有效的，你可用以下模式(阶梯技巧)：可能的解决方法容易贯彻费用高/低高层管理者的支持制造新的问题123团队内外关系处理的原则团队内外关系处理的原则l保持清晰的导向l要有适当的流程l避免小集团思想l将不同的意见汇集成为综合意见。保持清晰的导向保持清晰的导向l树立顾客意识，并以此为导向。你会发现内、外关系大大改善。“团队团队”不是封闭的系统不是封闭的系统l团队像一个人体器官和系统，但人体的多个器官和是相互影响的，不能封闭，也不能独立。l因此，处理内外部关系，要有适当的流程。l每个队员都应有内外人际交往的能力。容易犯的错误容易犯的错误l小集团思想1、易受攻击的幻象2、过份乐观和喜欢冒险3、对任何警告采取文过饰非轻视的倾向。4、对反对派产生成见。5、自我检查6、不采用专家意见，并会有抉择的偏见。团队精神的内涵与应用团队精神的内涵与应用 团队精神的内涵：团队精神的内涵：1.团队精神是员工思想、心态的高度整合2.团队精神是团队员工行动上的默契和互补3.团队精神是全员公关4.团队精神是集体英雄主义5.团队精神是个人与集体的同步发展团队精神的应用团队精神的应用1.营造人才成长氛围2.提高员工整体素质3.提升团队竞争力 团队欠缺活力的九大原因团队欠缺活力的九大原因 1.目标错乱 2.决策模式不良 3.授权模糊 4.角色不定 5.沟通不足 6.领导失误 7.前景不明 8.不良氛围 9.丧失信任 唤起团队工作干劲的技巧（一）唤起团队工作干劲的技巧（一）唤起干劲的要诀部属内心的感受（产生激动作用的原因）1分发给部属让他能够全力发挥的工作.由于尝试到新的经历。因而感到欣悦。.由于承办的是非常困难的事务，因此激起好好表现以炫耀自我才能的欲望。.好吧，我这就把它完成，且让大家对我刮目相看。2让部属担负起职责，自由地发挥.上司既然如此信赖我，我不加点油不行哪！.能够照自己的意思去做实在是一件乐事。.好吧，既然有这么大好的机会，我就要以自己独到的方式完成它。3让部属了解工作的重要性及贡献度.我所承办的事项将会给社会带来莫大的收益。.我对公司的贡献相当可观呢。.这是一件相当重要的事，我可不能搞砸了！4让部属拥有个人的具体目标.我可不能连份内的目标都没办法达成。.工作目标如此明确，实在很好办事。.我得再加油，眼看就快要达成目标了！5明确地褒扬部属的良好效益.我的一番努力总算没有白费。.主管真是个有心人哪！我一有所表现，他就立刻瞧见了。.被人家赞赏真是一件非常快乐的事，好吧，以后我得更加努力。唤起团队工作干劲的技巧（二）唤起团队工作干劲的技巧（二）团队领袖团队领袖的五个优秀习惯（一）的五个优秀习惯（一）恪守信用，遵守时间：遵守时间；要严格遵守诺言，一经允诺的事情就要尽力办到，遇到曲折变化，要事先说明原因，使用人信用；团队领袖团队领袖的五个优秀习惯（二）的五个优秀习惯（二）注重形象，形象得体；注重形象，形象得体；团队领袖的五个优秀习惯（三）团队领袖的五个优秀习惯（三）定位准确，服务至上；定位准确，服务至上；团队领袖团队领袖的五个优秀习惯（四）的五个优秀习惯（四）随时随地维护团队利益；随时随地维护团队利益；团队领袖团队领袖的五个优秀习惯（五）的五个优秀习惯（五）l事事关心，注重综合素养好习惯是迈向人生成功的轨道好习惯是迈向人生成功的轨道习惯与自我控制习惯之前是不习惯，改变之前是想改变。叉手的习惯算命者的绝招成功源自不同的习惯让自己有正面影响力的五大心态（一）让自己有正面影响力的五大心态（一）责任掌握成功游戏1：我是一个责任者让自己有正面影响力的五大心态（二）让自己有正面影响力的五大心态（二）积极旺盛的生命力强大的生命圈“竞争上岗”游戏让自己有正面影响力的五大心态（三）让自己有正面影响力的五大心态（三）自信信心方法自信信心方法让自己有正面影响力的五大心态（四）让自己有正面影响力的五大心态（四）l我要什么l我怕什么人总是被想象的困难所吓倒！案例1:盲人故事案例2:老公故事案例3:胆大者的故事让自己有正面影响力的五大心态（五）让自己有正面影响力的五大心态（五）学习迈向成功复制游戏老者涉水而行让自己有正面影响力的五大心态（六）让自己有正面影响力的五大心态（六）团结拥有团队精神拥有团队支持快速自我成长快速自我成长 融入团队的卓越心态融入团队的卓越心态培养感恩的心态活动“感恩的心”“薪火相传”活动沟通的根本属性沟通的根本属性(一一)你对沟通有怎样的定义，将会有怎样层次上的沟通沟通的通俗定义（一）沟通的通俗定义（一）沟：渠道通：通畅沟通的通俗定义（二）沟通的通俗定义（二）你说和写（发出）5050达成共识我听和读（接收）沟通的通俗定义沟通的通俗定义(三三)是倾听是疏导是补充、说明是学习和提升是双方的舒畅是收获它不是沟通的沟通的根本定义（一）根本定义（一）l必须有一个发送人（信息的来源）l每次沟通一定都有一个目的l意思被编译为符号l符号经由媒介输送出去l接受人将符号译解成有意义的思维l如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收人较容易体会发送人的心意l回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被了解的主要方法。沟通的根本定义（二）沟通的根本定义（二）沟通的基础一、发出方：言辞信号、视觉信号二、接收方：既知含义、既有经验l（既知）多l（既知）少沟通的根本定义（三）沟通的根本定义（三）影响沟通的其它因素影响沟通的其它因素 沟通的噪音沟通的噪音l嘈杂喧闹的沟通环境l传递信息过于繁琐或过于简略l接收人精力不集中，未注意发送人的谈话l接收人对发送人心存畏惧，或不信任，或感情不睦l接收人和发送人对沟通的评估正确与否。（甚至有时会出现“冻结评估”的现象）。沟通综合技巧的训练（一）沟通综合技巧的训练（一）良性沟通定式定式一，针对一般性沟通定式二，针对异议问题沟通定式三，针对批评、抱怨者的沟通沟通综合技巧的训练（二）沟通综合技巧的训练（二）无本万利之术赞美为什么要赞美他人如何赞美沟通综合技巧的训练（三）沟通综合技巧的训练（三）小投入大便宜关怀人总是关怀他（她）在乎的，同时，人总是希望他人在乎自己。如何适度关怀他人怎样与上司相处怎样与上司相处与上司相处必须遵循六大原则与上司相处必须遵循六大原则换位思索原则（理解上司的立场）准确定位原则（言行符合身份）渠道原则尊重原则亲和原则距离原则（避免和上司之间过于“亲密无间”）换位思维原则换位思维原则l案例：小故事“总统号”“猪”“乡下人和城里人”请问：为什么？从中，我们悟出什么样的道理？准确定位原则准确定位原则BA上司渠道原则渠道原则l机制致胜按规律办事，事半而功倍。用你还是你的机制？彼得原理彼得原理技术之外，如何做一个适合工作的人？意见按正规渠道反映，不越级、不背后闲话提交合理化建议视内容而定，持真诚、付出心态尊重原则尊重原则按职场和工作素质要求无条件尊重上司成功者超级致胜原则成功者超级致胜原则l“到中心去”的含义是什么？亲和原则亲和原则l信赖上司，善待上司，有礼貌，敢于主动亲近上司距离原则距离原则避免和上司之间过于“亲密无间”如何给上司提建议如何给上司提建议尽量以正式的、书面的方式提建议以请教的方式提建议以关怀的方式提建议注重提问题用公众角度立场公正建议的内容要简洁明确提出问题同时，提出自己解决方案怎样得到上司的赏识怎样得到上司的赏识有事情及时先向上司报告每一个工作阶段，对上司都要有汇报。严格执行上司的指示在各种场所维护上司的尊严关怀地赞美上司完成工作任务快速、回馈及时有礼貌爱学习，注重修养与上司产生了误解怎么办与上司产生了误解怎么办 1 探明事情原委2 信任上司3 对解除误会充满信心4 主动致歉，当面讲明自己的错误5 在沟通的过程中，要善解人意，绝不产生新的对立，拥有良好的自控力6 感谢上司读懂上司的肢体信号（一）读懂上司的肢体信号（一）l上司说话时不抬头，不看人。这是一种不良的征兆，有轻视下属的意思，认为此人无能。当然这不是绝对的，有时也受心情身体状况等因素影响。l上司偶尔往上扫一眼，与下属的目光相遇后又朝下看，如果先后多次这样做，这时可以肯定上司对这位下属还吃不准；l上司把你请入他的办公室，然后关上房门。现在跟你说的话是要保密的，你的表情应当庄重些；l当你向上司汇报时，他听了一阵后，看了一下手表或翻动桌子上的文件。说明你汇报的事情是否太繁琐？或时间过长？总之，他对你的汇报不感兴趣，此时你需起身告辞，另择时间汇报。读懂上司的肢体信号（二）读懂上司的肢体信号（二）l你仍在说话，但上司已经背身向你了。说明上司需要冷静独自思考你提出的建议，这时你应语气放缓或暂时停止说话；l当你问上司是否有时间时，他口说有时间，但眼睛却一直没离开手中的文件，上司的意思是如果你讲的是简单的事情现在快说，是复杂的事情应另约时间。此时，你的语言要力求简炼；l上司向室内凝视着，不时微微点头，这是一个非常糟糕的信号，它表示上司要你完全服从他，不管你说什么，此时他会一概不理；读懂上司的肢体信号（三）读懂上司的肢体信号（三）l上司久久地盯住你看，他是在等待更多的信息，可能对你所表述的事情了解不够完整，你应把你的想法诉说得更完善一些；l上司友好、坦率地看着你，或有时对你眨眨眼，他认为你有能力、讨他喜欢，甚至小的错误也可以得到他的原谅；l他一边跟你说话，却还是快步向前走。上司相信你能将这件事做好，现在不要问他问题了；读懂上司的肢体信号（四）读懂上司的肢体信号（四）l上司把手捏成拳头，这不仅仅是要吓唬别人，也表示要维护自己的观点，倘用拳头敲桌子，那你就不必再说了；l上司的目光锐利，表情不变。这是一种权利和冷漠无情的显示，同时也在向你示意：你别想欺骗我，我能看透你的心思；l上司拍拍你的肩膀，表示对你的承认和赏认，但只有从侧面才表示此意，如果从正面或上面拍，则表示小看下属或显示权力。读懂上司的肢体信号（五）读懂上司的肢体信号（五）l说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）；l摇晃一只脚（厌烦）；l把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息、焦虑）；l没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）；l 脚置于朝着门的方向（准备离开）；l 擦鼻子（反对别人所说的话）；l 揉眼睛或捏耳朵（疑惑）；读懂上司的肢体信号（六）读懂上司的肢体信号（六）l触摸耳朵（准备打断别人）；l触摸喉部（需要加以重申）；l紧握双手（焦虑）；l握紧拳头（意志坚决、愤怒）；l手指头指着别人（谴责、惩戒）；l坐时架二郎腿（舒适、无所虑）；l坐在椅子上往前移（以示赞同）；l双臂交叉置于胸前（不乐意）；读懂上司的肢体信号（七）读懂上司的肢体信号（七）l衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）；l小腿在椅子上晃动（不在乎）；l背着双手（优越感）；l脚踝交叉（收回）；l搓手（有所期待）；l手指扣击皮带或裤子（一切在握）；读懂上司的肢体信号（八）读懂上司的肢体信号（八）l无意识的清嗓子（担心、忧虑）；l有意识的清嗓子（轻责、训诫）；l双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）；l一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）；l一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒撒谎谎：眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩；