营销实战九连环经理篇.doc

目录 第一环 中流砥柱 怎样胜任区域经理这个角色 怎样做主管 优秀的业务经理是优秀的教练员 第二环 溯本清源 年度盘点、市场调查、年度营销计划制定的要素与方法 区域经理：岁末年初8件大事 区域经理：年度盘点与任务分解 渠道建设的健康诊断 区域经理年度计划要点 第三环 飞流直下 建立激励与约束并重、科学合理的双赢渠道规则 谁与你搭档 如何用经济标准确定分销渠道 慎定经销商政策 第四环 清淤排阻 让你的产品不会在渠道中形成“肠梗阻” 疏通二级批发商 助销深化市场管控 第五环 万流归“终” 建立赢得目标消费群体的终端优势 零售终端的管理 铺市市场开拓的高效“润滑剂” 市场的终端促销 酒产品的餐饮店营销 第六环 堤锁蛟龙王爷 深化市场管理，加强渠道控制 如何管理好你的客户 激励你的经销商 销售过程的管理方法 标本兼治窜货乱价 销售渠道的价格管理 第七环 鱼满船舱 销售围绕回款转 如何进行客户信用评价 掌握回收货款的主动权 收款技法12策 第八环 领航弄潮 打造能征善战的营销“精英团队” 海尔员工的在职培训细则 销售队伍管理实务 售考核3：7互动法 第九环 四面逢源 建立全面、良好的人际关系 如何领会上级意图 调动下属的积极性 如何选择广告公司 第一环：中流砥柱 经理的任务不是带头去做业务，而是对业务员、经销商、市场实施科学地管理。中流砥柱篇告诉你该怎样胜任区域经理这个角色。怎样做主管主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有较高的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的，事实上也不一定活的轻松。许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系不够融洽，以致于“尺寸”把握不准，而大惑：主管难也！1、主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。主管是人才而非人手。企业的强弱是看各类人才（运用脑子去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是做官。主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。主管是既管又理的人。过去是劳心者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求人。因此，主管的角色不能再凭权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人。企业各部门若有良好的业绩，大家都会说是主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则应由下（10）往上（90）记。主管是调和各方关系的人。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务，又要善于踏实本份，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。2、主管工作的内涵主管是推动群策力已求成功的人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：工作进度异常紧凑。主管既要负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管构思与推动，因此，可谓“三千宠爱集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。工作特点：简短、片断和多变。主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都找他。但他一天只有24个小时，除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无法专心做好规划工作。主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通。主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度“兵来将挡，水来土淹”，不对问题如何形成与恶化过程作深入分析，因此，常以行动为导向，而非以事实本质为最高准则。主管工作的最大危险是不能深入。主管是“成事与做事”兼顾的，要多办事与办好事。在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养下属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，又样样不管，落得蜻蜓点水，难以深入。主管的工作仍以艺术成分居多。主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈要靠人来办事，同时也需要收集各个方面的信息再做卓越的判断。主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，仅凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何决策，却又无法作深入地研究。3、主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。 规划 规划是一项知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能。主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点：1）评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。2）了解自己的强项与弱点在哪里，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。3）建立负责部门的整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源得到最充分与最有效的利用。 组织 组织要求团体合作，建立共识。组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：1）组织要将各种心态不一样的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、合作来建立共识。2）主管应对每个部属充分了解，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。3）主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念和灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 用人 用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：1）人才靠培养，挖角不能建立共识；2）士为知已者死，人的能力与向力是靠激励来发挥其潜能的；3）我们要用最适合的人，而非最好的人；4）培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。 指挥 指挥能建立共识，培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，故主管应注意：1）身教重于言教，待人首重诚心；2）设法使部属成为自己的信徒；3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己的原则；4）推行在公众面前表扬，在私下处理过错；5）奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 控制 控制是追踪考核，确保目的达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：1）不要有“亡羊补牢”的思想；2）重点管理，注意各种例外情况；3）定期评估业绩，而非年终才算总账；4）评估标准明确具体，尽可能量化；5）吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。4、主管应具备的能力与条件主管一般应具有技术、人际、全局、判断四种管理技巧。技术主要包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各方面的知识都应钻研。技术越好，越能与他们协调合作。人际技巧重点在于与人合作。作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力。主管应切记：自己的一言一行，对部署都有不可言喻的影响。全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，主管常常要明白其来龙去脉因果关系，从而达到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便是要求主管能洞察先机、未雨绸缪，才能化危机成转机，最后变成良机。借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者。智、信、仁、勇、严。”主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢做敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。优秀的业务经理是优秀的教练员优秀的业务经理知道他很难通过会议、报告、演讲，调节专业人员的工作积极性。他们知道：一把钥匙打开一把锁，对不同的员工，应采用不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的工作积极性。优秀的经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。他们知道员工指导工作是一项日常性工作，他们不会等到年终业绩考核时才为员工提供反馈和指导。在工作过程中每次提出少量建议性意见，更易为员工接受。员工会把这些意见当成对自己的帮助和指导，而不是对自己工作业绩的评估，也就不会担心这些意见是否影响自己的酬金数额。业务经理的反馈不应只是批评，而应包括具体的指导，帮助员工改进工作。优秀的业务经理经常肯定员工的工作成绩，表扬并衷心感谢员工作出的贡献。然而，他们又是要求极严的教练员。优秀的教练员既是中间环节队长，又是严厉的评论员。在运动员试跳某一高度之后，教练员应该将横杆升高一点。优秀的教练员会根据每位运动员的具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力可以实现的具体的目标。人们往往不愿改变习惯的做法。员工往往喜欢从事熟悉的工作，而不愿冒风险，采用新方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。要克服这处倾向，业务经理应鼓励员工。他们不会要求员工立即改变工作方法，而是通过小型试验性项目，让员工检验新方法是否有效。在小型试验性项目中得到成功的经验，可使员工或员工小组增强信心，提高创新的积极性，争取更大成功。优秀的业务经理高度重视集体的作用。大多数员工更关心自己的业绩，而业务经理应更多考虑整个业务部门的业绩。业务经理应认真分析各位专业人员从事的工作，对整个业务部门是否有利。业务经理应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个业务部门最有利的工作，并通过集体项目，增强专业人员之间的合作。优秀的业务经理经常举行小型研讨会，征求员工意见。他们不会宣布自己的决定，要求员工执行自己的指示，而是发挥集体的智慧，与员工一起研究今后的设想是否有效，他们会要求员工进一步说明有关措施的利弊。因为员工会更自觉地执行自己制定的工作计划，而业务经理的工作任务是引导员工作出正确的决策。确定工作计划后，业务经理应要让员工主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安排。优秀的业务经理会分析每位员工是否能完成各自的工作，要求每位员工履行自己对集体作出的诺言。监督计划执行情况，是业务经理一项重要工作。优秀的业务经理会密切注视各项工作进展情况，而不会等至年终才检查哪些工作已经完成，哪能些工作尚未完成。他们会及时采取有关措施，解决计划执行过程中出现的问题，以便实现计划中规定的目标。业务经理工作评估表1=极不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反对，4=比较同意，5=非常同意。业务经理鼓励多、批评少 12345 是教练员,厕不是发号施令者 12345随时愿意和我交谈 12345 帮助我理解我的工作的意义和作用 12345了解我在从事的工作 12345 让我了解有关情况以便我做好工作 12345公平对待所有专业人员 12345 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 12345帮助我尽量实现业绩目标 12345 帮助我提高专业人力和服务技能 12345考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 12345 鼓励我主动从事重要的工作 12345在业务会议中，发动员工参与讨论 12345 公开表扬员工的工作业绩 12345在决定之前，征求员工的意见 12345 及时处理表现不佳的员工引起的问题 12345帮助员工解决问题 12345 坚持原则,制上不正之风 12345为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 12345 鼓励员工创新,承担适当的风险 12345为我出许多好点子峰 12345 根据工作实绩,而不是根据地位和资历奖励员工 12345允许自目标 12345 强调各个员工小组之间的合作 12345使我觉得自己是集体中的一员 12345 善于与专业人员沟通 12345第二环:溯本清源区域营销经理是企业的“封疆大臣”，若要不辱使命一定离不开治理疆域的雄韬伟略。溯本清源篇介绍了年度盘点、市场调查与来年营销计划制定的要素与方法，让你“一年之季始于春”。区域经理：岁末年初8件大事1、销售回顾销售回顾的内容包括区域总销量，分地区销量及占比。分品种销量及占比和分渠道销量及占比等。在做此项回顾时，应同时提供三组数据（去年同期、本年实际、本年预期），以便计算和分析成长率和目标达成率。如条件允许，最好也对销售额、回款额和销售毛利进行回顾和分析。在掌握了以上各项数据后，要绘制出分月曲线图、柱型图和饼图，从而更直观地反映出销售的淡旺季，成长与达成指标以及各种比例关系。2、市场回顾市场回顾有四个方面：媒介广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广。在媒介广告方面要说明广告类型（即企业形象、品牌或产品）、媒体选择、时段选择、投放频率和费用明细。消费者促销方案要说明产品、方法、时间、受众人数和费用投入。渠道建设是指对所选择的渠道进行的针对客户而非消费者的促销，如批零渠道的陈列奖励、积分奖励、超市卖场的堆头买位等，此项回顾包括渠道、产品、时间、活动方式和费用明细。新产品推广包括产品、渠道、时间、推广方式和费用明细。在做市场回顾时必须与销售表现紧密联系，这样才能准确反映市场推广活动所取得的效果和投入产出比，并找出促销量增减的主要因素。3、费用和利润分析作为区域经理，你的职责是为企业创造有利润的销量。开源节流是提高利润的必由之路，多数情况下，节流的效果更加直接和明显。来看利润方程式：利润（净利）=销售额*毛利率费用。假设毛利率为20%，销售额为200万元，费用为20万元，则利润（净利）A=200*20%20=20万元；若其他条件不变，销售额增加1万元，则利润（净利）B=201*20%20=20.2万元；若其他条件不变，费用减少1万元，则利润（净利）C=200*20%19=21万元。可以看出，销售额增加1万元，利润上升了1%，费用减少1万元，利润却上升了5%，因此对费用严加控制是提升利润的最有效的手段。首先要对各项开支分类汇总，大致可以分以下几类：市场费用（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产推广等）、人工费用（工资、佣金及各项福利）、运输费用、租凭费、差旅费、通讯费、交际费用和商品破损等，再分析各种费用与销量额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润地区、渠道和产品。4、网络建设回顾销售网络的密度和深度直接影响着产品销量，密度和深度是从水平和垂直两个面讲市场覆盖，密度指产品覆盖辖区内的多少个市场，产品铺货率深度指向低发展市场渗透，即向辖区内流通环节的哪一级分销商或用户提供服务。用自建销售网络的方式，虽然市场掌控能力强，但这种方式投入大、周期长、管理难度高，而且将经销商置于竞争对立面，失败的机率也比较高。比较可行的办法是与经销商合作，企业负责制造流行趋势、刺激消费需求，经销商负责构建配送体系、满足市场需求。这样企业只需较小投入便可将市场资源整合为已所用，取得四两拔千斤的效果。选择真正有价值的经销商是销售网络成功的基石。经销商价值通过以下项目体现：合作意愿、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力等。区域经理应从角度回顾、分析辖区销售网络的价值和效率，发现网络薄弱点并予以相应加强或调整。5、业务动作与管理回顾业务动作与管理分对内和对外两方面。 对内 组织结构：是否符合业务动作需求，是否有利于管理和控制，是否有利于节约费用、提高利润。工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。跨部门作业：部门之间沟通是否畅通，配合是否默契，利益有无冲突，后勤保障系统能否满足前线冲杀所需。 跨地区作业：总部、分公司、办事处之间产品链、资金链和信息链是否完整，效率如何。结算政策：是否有利于业务开展，能否保证货款安全。账款管理：流动资金对于企业的重要性尤如血液对生命的重要，不良应收账款导致企业难以为继的例子不胜枚举。在年度终了时对信用管理水平进行审视是保障企业健康生存的重要手段。审视内容包括应收账款总额及对销售额的占比、账龄分析、超期账款明细和成因、信用管理流程的执行程度等。 对外 与政府相关职能部门关系是否融洽。与新闻媒体关系是否融洽。客户对企业提供的支援与服务评价如何，能否做到信息共享、市场共享。6、竞争对手表现回顾如果市场容量不变，那么竞争对手每增加一份销量，就意味着你失去一份销量。知已知彼才能百战百胜，准确及时掌握竞争对手的所作所为是你防御和进攻的重要手段。你需要了解主要竞争对手以下几方面的信息：销售状况：包括总销量、地区分布和占比、产品分布和占比，以上指标与去年同期相比的增减比率。产品价格与销售政策：价格和销售政策是客户在同类厂商中进行选择的重要因素，摸清对手的底牌能使你处变不惊，沉着应对。市场状况：包括市场占有率、市场铺货率以及变动情况。市场推广：在媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等方面所采取的动作、投入的费用和取得的效果。业务运作与管理：其组织结构、资源配置、与当地政府和媒体的交往程度等都是很有价值的情报。 7、策略规划有些区域经理逢人便倒苦水：我一直泡在市场上，天天检核，常常开会，到处查错堵漏，下属也都兢兢业业、勤勤恳恳，可还是完成不了任务！然而，你是否考虑过你的团队是行进在正确的道路上吗？你的下属清楚地知道自己每季、每月、每周该做什么事情吗？在对大多数成功案例进行分析之后，不难发现，把每件事情都帮好，并且认真努力地去做，固然是导致成功的重要因素，但未必是主要原因；而从开始就做正确的事，才是成功的关键。千军易得，良将难求。作为区域市场的负责人、团队的领导者，策略规划是你的领导素质与管理才能的集中体现。在做好了前面的六件事情后，你已经对现实状况有了全面、深入和准确的了解，在此基础上，你要本着适应环境、扬长避短、掌握机会、逃避威胁的原则为团队指出前进方向，订立发展目标，制定达成策略并设定控制检核点。策略规划包含以下内容：战略布局。哪些分公司、办事处已不适应环境所需或效益低下，应该关停并转；哪些地区要加大投入，增设机构；哪些空白市场要抓紧开发此时，你犹如一名围棋手，开盘布局将奠定取胜的基础。目标分解。把区域总任务合理分配给每一位直接下属，并指导他们将任务分解至每一名业务人员，做到事事有人干，人人有事做。资源匹配。你要提供相应的资源作为下属达成目标的基本保障，这些资源包括市场支持、人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度等。控制检核。军令如山是因为可以对抗令不遵者军法处置，如果目标是合理的，能否达到就要看执行命令的程度了。你需要设定关键指标，并订立一套行这有效的检核制度，以保证执行过程能够被控制。思想动员。完美的策略部署离开了执行人的拥护与支持，不会有好结果。在规划案出台后，你要立即召开策略研讨会，与下属和协作者广泛交流，务求达成一致，做到心往一处想，劲往一处使。8、人力资源评价和发展规划管理就是通过管人而理事，人是决定胜负的关键因素。此时，你要为每一位下属作出年度性的工作表现评估报告，分别就是其在工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习与应变能力、组织与协调能力，并与该员工讨论这份报告，让他（她）清楚地了解自己的优缺点以及你的评价。然后，再结合年度业务规划，对下属的任职能力进行评判，并作出相应的人事调整方案和人力增补计划。你还需要与企业的培训专员一起根据年度规划的要求讨论培训的需求，制定培训方案，落实培训计划。这八件事做完后。相信在新的一年中，你的工作将变得轻松而且富有成效。区域经理：年度盘点与任务分解回款和开单如两把手枪一直顶在区域经理的脑门上。一手抓客户，一手抓队伍，两眼盯着市场变幻，两耳听着总部的风向，分公司经理一年四季都在狂奔。新销售年度伊始，各位小老总此时又该抓些什么？1、全年工作大盘点新年度好的计划来源于对旧年度深刻的总结：1）生意在商言商，生意做得怎样，或者说任务完成的好坏，是衡量区域经理最主要的指标。列出下表（表1）检查一下各月的业绩，你会受到巨大的鼓舞。表1：分公司各月销售一览表项目月份 开单任务销售台数 任务完成（率） 分公司在全国排名 回款任务销售金额 实际回款 任务完成率 区域在全国排名1月 2月 3月 4月 5月 任务完成较好或较差的原因是什么？是产品的原因或是促销的结果？是客情关系或是市场原因？能找出因果关系，你会大有长进。若能让业务代表做出他所管辖的小区业绩并帮他们分析原因，你就是在帮他们与你共同长进。把各个业务代表的业绩表汇总成一览表，作为年终发奖的依据，鼓励先进，以理服人，以数据服人，不用多讲，业务代表就会知道新年该怎么做。2）物流各月业绩是否良性要看商家的库存是否合理。厂家的货从总部或中转仓搬到批发商的仓库是销售的第一步。大客户吞的货是积在“胃部”或是到达“小肠”（终端）或是已经实现了终端销售，需要表2来“透视”。表2：月份商业单位购销存一览表主要客户 当月购进 当月销售 月末库存* * 货如轮转，商家的最大月末存货量以不大于一个半月的销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销持续给厂家回款的基础。不择手段把商家的“肚子”搞大，能让商家被迫嫁给你一次，但库存销完他就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理，年底冲销量万一造成商家暴仓，要趁早帮他们分流或于双节促销，旧年度的辉煌业绩不应成为新年度的沉重包袱。顺便说一句，分公司对自己中转的库存也要做一个彻底的分析，看看结构状况、算算周转速度，将畅滞行销品分门别类，保证自己的“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓，更不能成为废品仓。3）利润大多数分公司为非独立法人办事机构，没有利润指标考核，财务实行收支两条线。因此，利润指标最容易被分公司经理所忽视，行业里流行“厂家要销量，商家要利润”的说法见怪不怪，是否关心利润也是分司经理与总经理的差距所在。在有限的职权范围内，追求厂家利润的最大化，分公司经理应该在新年度补上这一课。一般来说，厂家的产品大致分为利润型、市场攻击型、变通型、处理型。利润型产品平均价位高，销售难度却是厂家赖以生存的基础；攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销，却是微利或亏本的资源消耗型产品，优秀的分公司经理应该通过表3将工作的重点转向利润型产品的销售。表3片 区 全年开单金额 全年开单数量 平均单价A 片 区 B 片 区 产品在A地区的平均单价与该地区经济状况是否吻合？若人均收入较高而平均单价较低，就要及时查找原因，迅速进行补救；若人均收入较低而平均单价较高，可能是业务代表市场维护较好没有乱价现象，应及时予以表扬。总之，分公司经理在业绩考核时，应加大利润型产品销售的奖励力度。提高利润型产品的销量，自觉为企业恢复利润做贡献，同时严防某地区价格长期跳水成为厂家喋血之地。说到利润就涉及到费用，分公司费用主要有员工工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购员工资举例说明分公司经理如何把握各项开支。表4：导购员工资与销量分析片区 全年销售数量 导购员人数 人均实发工资 单位销量工资成本全 省 A片区 B片区 用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本，你就会知道你的工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火的卖场增兵、在门可罗雀的卖场减员，把总部给的每一分钱用中用活，就是节约费用，节约费用就增加利润。做生意不是人越多越好，1+1不是总等于2。招一个不懂业务的人做业务或不懂导购的人做导购，生意做砸了，再换一个业务高手挽救，浪费的不仅仅是工资，更主要的是时间。人员少、效率高、奖金多是分公司经理的用钱之道。员工平均收只有高于竞争对手，自己的队伍才稳定，对手的人才有望倒戈。把效率低的员工“推荐”到对手那里去，省下来的工资、差旅费让效率高的员工分享，这听起来很残酷，你看到的却是员工干起活来热火朝天。4）传播营销即传播，传播即营销，在供大于求的买方市场更能突出传播的重要。对于广告人而言，他可以知道“有一半广告丢在水里（而且可以）不知道是哪一半”，对于一个分公司的经理却必须知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。表5：传播资源投放一览表项目 地区 全年传播资源 各地投放占全省比重 各地销售数量 各地销量占全省比重 单位销量传播成本全 省 A 地 区 B 地 区 表6：传播资源投放明细表地区项目 报纸、电视（元） 专 柜（米） 店招、灯箱（平方米） 户外活动（元） 进场费（元）全 省 A 地 区 B 地 区 传播围绕销售转。传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。分公司的经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正与公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理的再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理的使用这些资源？传播不落地就不叫传播。5）竞争知已知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，目前的竞争不仅仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。假如你有100家客户，要深入关注的是你的产品在10家A类店表现如何，在30家B类店表现如何，在70家C类店表现如何。我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进？如表7。表7：我公司产品在A类店每个卖场所处的地位店名地区 A店 B店 C店 D店 E店 F店 J店 H店 I店 J店 K店全年销量 市场占有率 销量排名 专柜位置（最好、好、差） 样机上柜量 样机总量排名 当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手，练内功做细活、决胜终端应是我们的策略。2、新年度计划早安排新年新气象、新任务新压力。老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给我。作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划。实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而患别人压力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。如何分解总部下达的新任务？第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区（或以某几个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出几个业务片区）。第二步，首先是召集全体业务员以100为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量。其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地区的加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重（百分比系数）。第三步是：将全省任务按权重比例分解到各地区。第四步是业务同“填报自愿”认购领地。如果某一地区几个业务员争着去，就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。马场赛跑就是把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。几个亿的生意分解给几十个业务员，每个人只有几千万的任务；一年的任务分解到12个月，每个每月只有几百万的任务。分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。“胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。当然，目前的中国营销人是敬业的人，专业的少，职业的更少。大多数分公司就像一支装备不齐的游击对，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员，塑造成学习型、数据型、传播型的营销人才，分公司经理任重而道远。渠道建设的健康诊断健康销售网络的关键有两个：一是无风险，二是高效。那么，如何判断企业销量网络是否健康呢？可从5个诊断项目、10个量化指标来观察。1、项目一：企业内部是否建立有效的销售管理组织企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两因素：一个销售经理的素质与能力，二是自控终端零售的程度。1）是否有一支高素质的销售经理队伍？作为销售经理，特别是地区销售经理，必须不断自我进取，这样才能适应新的变化。我国有关部门根据对我国2000多户建立现代企业制度的国有大中型企业调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润0.52万元，人均创利税1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业33%、41%和40%。这种差距反映了知识资源的价值。而总经理最高学历所属专定为经济学类的企业人均创利润0.57万元，人均创利税1.15%万元，资金利税率是7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文、史、哲、法类的企业界14%、40%、41%。这种差距反映的是知识结构的价值差异。从笔者对海信集团、三孔集团等10多家企业的销售经理的实际跟踪考察，发现这种情况对销售经理同样是有效的。指标1：从事销售工作3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。2）是否有较高的自控终端零售能力？对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责是开发该地区的客户。问题在于开发什么样的客户，是批发不是零售。如果是新开发的地区，批发商难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度（约占10%以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。这样一来，地区办事处可以选择23家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算作选择的批发商的销售基数，以增加企业对其奖励。地区办事处不具有经营资格，部分企业采取在本省地级声调成立分公司的方式。实际上，成立具有经营职能并拥有银行帐号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险。首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以有企业整体利益完全一致，在拓展市场过程中， 分公司与总公司的行为出现差异。其次，分公司为了自己的赢利，相互这间不可避免产生窜货行为。再次，对分公司的帐户难以控制。实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处建立起来后，有必要撤销分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。指标2：地区办事处自控终端零销商销售额占地区办事处销售总额的比例。该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。2、项目二：是否建立了完善的客户档案客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低网络风险的重要保证，包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户名称、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。商业客户档案的主要内容包括：1）客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验；2）负责人户口所在地及其信用、行为偏好；3）负责人家庭成员及其偏好；4）客户主要成员的父母、对象、孩子等生日；5）客户购买周期，每次购买量；6）客户的网络及其档案；7）业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。这两个比例越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。3、项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度在今后短期内，我国的商业信用有待进一步提高，但是，开拓市场还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降低到最低点，首先必须根据客户档案，对客户进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是：1）客户户口是否是本地