卓越CFO的成功要素_方国斌.pdf

Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）13一、引言一位优秀的首席财务官（CFO）所需的能力是复合的、多样的、非典型的。CFO 究竟应该具备哪些关键成功因素？上海国家会计学院与美国管理会计师协会最新出版的中国 CFO 能力框架成为胜任的 CFO，通过调查问卷收集资料和统计分析，认为作为企业管理者的 CFO，需要知识、工作经验、人际能力和战略思维四种能力。CIMA 于 2014 年提出 CGMA 管理会计能力框架，包括专业技能、商业技能、人际技能、领导能力、道德与诚信和专业精神；2019 年 IMA 以管理会计公告的形式，发布IMA 管理会计能力框架，突出了管理会计师应具备规划、报告、决策、技术、运营、领导和职业道德等能力。本文认为，一位财务专业人员能由初级主管晋升到 CFO，能力是不可或缺的基础性因素，更需要信念、努力和机会，同时要守住安全底线，具备优秀的管理技能，养成策略性思维。本文提出了 CFO的关键成功因素的分析框架，即一个信仰、两个不要、三大技能和四种思维，见图（1）。1 卓越CF0的成功要素 上海国家会计学院 方国斌 摘要CFOCFO30CFO 关键词CFO CFO 图（1）卓越 CFO 十大成功要素框架二、专业主义信念从事财务工作，要秉持专业主义信念，必须是从客户角度出发考虑问题。不仅是做财务工作，所有的管理工作都得秉承这一信念，这是共同的信念。康德有一句名言：“我不得不扬弃知识，以便给信仰腾出地盘。”畅销书专业主义的作者大卫梅斯特对专业主义进行了阐释：一是对自己的工作感到自豪，注重工作质量；二是责任心强；三是主动性强，根据将要发生的事情提前安排好各项工作，而不是等待指令；四是为完成工作会竭尽所能，积极参与，不仅仅局限于被分配的工作；五是不断思索如何减轻服务对象的负担；六是在能力范围内积极学习客户行业的相关知识；七是真正倾听服务对象的需求；八是了解服务对象，以便在特殊情况下代处理相关事务；九是与团队进行良好协作；十是能委以保密事项；十一是诚实、可靠、忠诚；十二是乐于接受有建设性的改进建议。专业与否不是由自己贴上标签，源自他人对其的评价。公司内具备优秀技能的人不少，但自始至终遵照标准来行事的人很少，所以公司招聘时要重视个人的态度，然后对其进行专业培训。员工必须先从态度上想做好这份工作。金钱和专业成就是追求提供卓越客户服务过程中附带的结果，如果在做之前就等着回报，那可能永远只有等待。不要陷入“近墨者黑”的陷阱，一些员工在工作中会有这种思维：别人做得比较差，我比他做得好一点点就行，追求卓越离我太远。成大事者，必先具有精益求精的专业主义信仰。三、两条底线管理学上有一个著名的双因素理论：激励因素和保健因素。绝大多数关于 CFO 能力框架的讨论中会讨论道德或职业操守，但很少从管理责任视角讨论风险因素。所以本文除诚信因素，也将不发生重卓越 CFO 的成功要素上海国家会计学院 方国斌【摘要】从一名普通财务人员成长为公司 CFO 的关键成功因素是什么？本文以管理者技能框架和 CFO 能力框架为基础，从专业主义信念、职业安全底线、管理技能、策略思维四个维度，结合笔者多年的财务管理经历，提出卓越 CFO 的十大关键成功因素，以期为提高财务管理者能力提供借鉴与参考。【关键词】卓越 CFO 关键成功因素 专业主义信念 CFO 能力框架研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）14大风险事件或损失（即“不出事”）作为另一重要“保健”因素。如果说以客户为导向的专业主义信念激励 CFO 追求卓越，那么这两条底线保证 CFO 安全稳健地继续其职业生涯，不会中途出局。不伸手，坚守诚信底线。CFO 通常掌控大量的财务资源，具有资源分配的关键性权力，所谓“离资源最近，在火坑旁边”，CFO 该如何决断？印度畅销书作者苏布罗托巴克旗在其专著专业主义职场精英新标准中提出三项原则：一是能够在无监督的状态下独立地完成工作，二是能够确保完成工作任务，三是无论何时都能坚守诚信原则。如何坚守诚信底线，他进一步建议：一是遵循规则；二是当规则缺失时，就依靠合理的职业判断；三是当我们心里存在疑虑时，不要径直选择对我自己最有利的事情，而是征求别人意见。四是面临艰难决策时，问问自己：一旦公之于众，自己的做法是否让家人蒙羞？从本质上来讲是良心的声音。不出事，守住安全底线。公司风险控制的目标包括：一是行为的规范性和合规性，二是资产的安全性，三是信息的真实性，四是经营的有效性，五是战略的保证性。重点概括为：一是合监管，二是不出事。何为合乎监管？多数情况下企业在经营中会有行业的监管要求，要求公司没有违规事件，也没有负面的新闻损害公司声誉，市场行为符合监管要求。CFO 所负责的领域没有给公司带来资金资产的损失，带领的团队及成员中没有出现舞弊行为，也没有涉刑案件。有一个著名公式：100-1=0。CFO 带领的团队业绩优秀，KPI 关键业绩指标得 100 分，但若你或你的团队成员发生了重大风险事件或重大损失，那么整个团队在上级主管眼里得分就是 0。所以，CFO和各级财务主管应该将资金资产的安全放在首位，深刻体会公司产品或业务模式中隐含的资金风险，确保不出事，否则 CFO 的职业生涯很可能有污点，职业发展停滞不前，甚至戛然而止。四、CFO 三大技能作为公司管理者，CFO 及各级财务主管应该有哪些技能？哈佛大学教授罗伯特孔茨提出，管理者必须有三项技能：一是技术技能，二是人际技能，三是概念性技能。技术性技能是指对某项活动，尤其是涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度；人际技能是指管理者能否作为团队一员有效地开展工作，以及在自己领导的团队中能否促使大家团结协作，人际技能包括人际沟通能力、领导能力、协调能力等；概念性技能是指以整体视角看待企业能力，越是高阶的管理者，越是要具备这种把握整体、洞察本质解决问题的能力。基层管理者面对的是具体的操作性事务，对专业技术技能要求更高；中层管理者除了专业技能以外要具有较强的人际技能，当晋级到高阶管理者时，技术技能要求相对低，对概念构建的能力就比较强。作为财务管理者，从初级主管、部门主管再到 CFO，其层级与相应能力要求见图（2）。3 步建议:第一,我们遵循规则;第二,当规则缺失时,我们就依靠合理的职业判断;第三,当我们心里存在疑虑的时候,我们不要径直选择对我自己最有利的事情,而是要征求别人意见。第四,面临艰难决策时,问问自己:一旦公诸于众,我的做法是否让家人蒙羞?从本质上来讲,它就是良心的声音。图(2)各层级财务主管管理技能对照图 图（2）各层级财务主管管理技能对照图专业技能。作为一名职业会计师，我们首先应取得相应的学历学位（如 MPAcc、会计硕士），能独立完成一篇财务会计方面的专业论文，然后经过考试，取得诸如注册会计师 CPA 或特许会计师 ACCA之类的专业会计资格。此外，还应对所从事的行业有深入了解，对所在公司的商业模式有深刻了解，对所负责业务或产品模式有深刻了解。更重要的是，能将行业规律、公司商业模式、产品或业务模式与财务会计专业技能相结合，发现工作中存在的问题，提出合理的有价值的建议，这是一名职业会计师和包括 CFO 在内的各级财务主管运用专业技能对公司的价值贡献。人际沟通技能。所谓沟通，就是把你的想法明确地告诉别人，或者准确地理解领悟别人的想法。詹姆斯奥罗克认为，管理沟通是 21 世纪全球职场中主要技能。为什么管理者的工作与众不同？一是责任和解释层面。管理层级越高，所需考虑的事情越多，所以对于 CFO 等公司高级管理者而言，时间管理和沟通效率是核心，要养成不断作好记录及更新信息的良好习惯。二是组织文化。规模越大的公司，书面文化越重要，如备忘录。同时，在形成书面之前要充分沟通。三是个性的偏好。个人对于收集、组织和传递信息的偏好、决策风险不尽相同，须适应同事和组织环境；如上司关注细节，就得提供行政摘要，客户喜欢电子邮件，就得清晰明了地为其提供等。四是组织动力。如果时间紧迫，又无法取得所需信息，需要在这样的文件上签字，该怎么办？Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）15这些都是 CFO 要重点考虑的问题。关于 CFO 实用的沟通技巧，笔者带团队的风格是“激励加压力”。笔者通过具有挑战的任务分配让下属保持适度的压力，大多数情况下对下属进行鼓励和表扬。如果下属有明显缺点，需要对其进行批评并提出工作建议，采取的是“三明治法”。首先对其认同赞赏，肯定对方的优点，然后提出其存在的问题和不足，希望其改正。如果可能的话，也提出一些建设性意见。最后指出，如果你能改正不足，那么你将更加优秀。“三明治原则”是一种有效的沟通技巧，用于管理者对下属批评或者建议，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且还会使其积极接受批评，并改正不足。其原因一是去防卫心理作用，二是去后顾之忧作用，三是给受批评者以面子。批评不是目的，只是手段，批评的目的在于改善行为。高管午餐沟通会。公司管理层之间有各种沟通的方式，台塑王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直至找到解决问题的办法。午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。危机沟通。公司在运营过程中遇到的重大危机是真正考验包括 CFO 在内的公司高管的管理能力和智慧的关键时刻。2008 年的中国平安投资富通损失200 多亿元，千亿元再融资导致整个 A 股市急剧下跌，董事长 6000 万元年薪引发负面新闻，税务总局对平安集团开展全面税收检查。公司的各级主管经常会面对媒体以及有关方面的质询。为此，公司针对所有 A 类干部进行了危机公关的专门培训。面对媒体或者召开媒体发布会时，CFA 一是要有充分的准备，收集资料和证据；二是面对媒体质询时，话语要有激情和力量，简明扼要，提供可信度高的事实；三是坚持“太极&咏春拳法”的核心方法论，不急于回答问题，适度迂回（“太极拳”），然后发布公司的正面资讯；四是遵守信息使用守则，你是发言人,不是犯罪嫌疑人，“太极”以后必“咏春”。概念技能。思想家丹尼尔平克指出，信息时代已经结束，今后将进入“概念时代”。概念式思考，即掌握问题和事物的本质，继而采取相应的行动，解决问题、作出决策及沟通交流（好川哲人，2012）。概念技能包括直观发现答案的能力、与他人产生共鸣的能力、掌握全局的能力。概念技能包括三要素：描绘整体、判断价值、把握看不见的事物。图（3）为把握概念性思考“本质”的实用方法。5 对媒体质询时,话语要激情有力量,简明扼要,提供事实是可信的并且容易记住;三是核心方法论是“太极&咏春拳法”,不急于回答问题,适度迂回(“太极拳”),然后发布一些公司正面的资讯(“咏春拳”);四是春天信息使用守则:你是发言人不是”犯罪嫌疑人”,太极以后必咏春。这套面对媒体的“太极咏春拳法”对我们以后的面对媒体沟通非常有帮助。在这之前的2004年,我担任平安人寿财务部长,当时平安刚刚在香港上市,有一天突然接到某经济报道的采访函,采访的核心内容是,平安集团总部在深圳,而两家在深圳的财险分公司和寿险分公司,经营均将近16年,为何报表均出现亏损?集团指派我和平安财险总部财务部一位副部长与记者沟通。面对记者,我的回应是由于平安寿险的资金是集中在总部投资的,投资收益记入总部,如果将属于深圳寿险分公司的投资收益记入分公司账上,则深圳寿险分公司是盈利的,我列举相关数据,记者一下子便听明白了。而财险那位副部长的答复是,由于监管部门出台的新的财险准备金计算方法,并向记者解释了准备金变更的方法、影响等,记者频频点头,连赞“专业”,但我当时的感觉是他基本没听懂。不幸的事情发生了。该记者对我们的采访刊登了一整个版面,寿险部分占比非常少,与我表述的基本一致。而在差不多这一时期,财险深圳分公司总经理因赔款管理不严等问题给分公司造成重大损失而被免职,该报道也将这一事件放入该报道中。于是乎,报道的结论,给人的感觉是:财险深圳分公司的亏损是由于前任领导人违法乱纪、经营不善造成的!领导看后震怒,采访事件演化成事故,给公司声誉带来了负面影响。图(3)如何把握概念性思考本质的方法 图（3）如何把握概念性思考本质的方法概念性技能虽然很难掌握，但是一种非常重要的能力。日本学者好川泽人通过专门研究，出版专著概念式思考来告诉人们如何有效地提升这一技能。2017 年笔者在中国大地保险担任 CFO 时，也兼任公司创新孵化和大数据中心总经理。当时公司和百度在智能获客、理赔反欺诈、联合建模等方面有不少合作。同时，笔者了解到公司有上亿客户数据，很多客户资源没有得到充分利用。互联网公司有客户的行为轨迹数据，大地有客户的金融购买行为数据，如果两者能碰撞，肯定会产生良好效果。于是，笔者倡议提升合作层级，于 2018 年 11 月成立了“大地百度云实验室”，合作品牌为“大白鼠”“大”是指中国大地保险，“白”是百度的谐音，“鼠”是“数”的谐音，“大白鼠”是指双方合作进行大数据实验。消息披露后，共受到 6990 万次关注（从百度搜索键入“大地百度云实验室”的查询结果）。五、CFO 的四种思维公司财务管理的目标是为股东创造价值，CFO需围绕价值核心命题构建能力，既服务于公司整体愿景和使命，又与首席财务官的核心职责相契合。鉴于此，本文提出，CFO 需具备战略思维、系统思维、投产思维和创新思维，见图（4）。战略思维。战略是定位、取舍(明茨伯格，2006）。公司战略规划由以 CEO 为核心的公司高管团队完成，CFO 作为 CEO 的伙伴和助手，在制定公司战略的过程中肩负重要职责。1998 年，平安董事长马明哲力排众议，重金聘请麦肯锡为咨询顾问。麦肯锡将平安未来的战略抱负确定为“国际一流综合金融服务集团”。当时笔者还是平安江苏分公司财务经理，作为一名项目配合组成员，在宣讲会上笔研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）16者第一次听到这种提法，记忆犹新。虽然当时平安仅是一家纯粹的保险公司，综合金融服务意味着平安未来要有银行、证券信托等其他金融牌照。但是后来的事实证明，平安确实按综合金融服务这一战略目标坚定迈进。公司在 2004 年和 2007 年分别在中国香港和中国内地上市，先后并购了福建亚洲银行、深圳市商业银行、深圳发展银行，整合成立新的平安银行。到 2010 年，平安成为真正意义上的金融控股集团。麦肯锡合伙人后来也成为平安的首席财务官、公司总经理。2013 年互联网金融风起云涌，平安又进一步优化战略目标，提出“科技引领金融，金融服务生活”，公司战略定位为“金融+科技”；2018 年再升级为“金融+生态”。战略规划需要方法论。与平安一样，发源于深圳的华为一直也是笔者关注和研究的对象。华为从2006 年开始引进 IBM 的 BLM，即业务领先模型，见图（5），这是一套完整的战略规划方法论。之前的华为基本法确定华为只做硬件，不从事服务，为 B 端客户服务，但是华为后来也做手机业务，也开始直接面向 C 端消费者。所以 2018 年华为重新定义了战略愿景：把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。BLM 认为，企业战略的制订和执行包括以下相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察力、创新、业务设计、关键任务、正式组织人才、氛围与文化、等（何绍茂，2020）。（1）战略意图是战略思考的起点即按 SMART原则，设立一组具体的战略目标，这是战略规划的第一步。（2）市场洞察力决定了战略思考的深度，即看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会。（3）将创新作为战略思考的焦点，其目的是捕获更多的思路和经验，与市场进行同步探索和实验，不闭门造车。（4）战略思考要归结到业务设计中。好的业务设计要回答两个基本问题：一是新的业务设计能否建立在现有能力的基础上；二是能否获得所需要的新能力。（5）关键任务是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体要求。（6）正式组织是执行的保障。在开展新业务时，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准，否则执行结果往往会大打折扣。（7）要有相应的人才去执行战略，应制定获得、培养、激励和保留人才的措施。（8）氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。系统思维。CFO 需要系统思维，这里的系统思维是指狭义的 IT 系统思维，即财务日常运营全部通过 IT 系统支撑，尽可能避免手工干预。从这一角度出发，CFO 系统思维的核心内容是会计信息化。从1979 年开始，我国会计信息化大致经历了会计电算化、财务共享化和财务智能化三个阶段，见图（6）。会计电算化阶段有两个重点：一是会计处理由传统手工向财务软件处理发展，二是业务财务处理一体化，或者叫作业财融合。投产思维。CFO 作为公司预算管理的主要负责人，在财务资源配置上发挥关键作用。资源配置是为了实现公司经营目标，但在实际操作中，包括CFO 在内的财务团队更多的是管理成本，即通过设立费用标准、成本目标、报销流程，并在具体的开6 概念性技能虽然很难掌握,但对CFO们是一种非常重要的能力。日本学者好川泽人通过专门研究,出版专著概念式思考来告诉人们如何有效地提升这一技能。2017年我在中国大地保险担任CFO时,也兼任公司创新孵化和大数据中心总经理,当时公司和百度在智能获客、理赔反欺诈、联合建模等方面有不少合作,同时,我了解到公司有上亿地客户数据,很多之前是公司的客户,但目前处于“沉睡”状态,如果和互联网公司合作,他们有客户的行为轨迹数据,我们有客户的金融购买行为数据,如果两者能碰撞,肯定会产生不错地效果。于是,我倡议提升合作层级,于2018年11月成立了“大地-百度云实验室”。合作品牌为“大白鼠”,“大”是指中国大地保险,“白”是百度的谐音,“鼠”是“数”的谐音,“大白鼠”是指双方合作进行大数据实验。消息披露后,共获得6990万次关注(从百度搜索键入“大地-百度云实验室”的查询结果)!效果爆棚。图(4)CF0的四种思维 图（4）CFO 的四种思维7 配合组成员的爱称),宣讲会上我第一听到这种提法,记忆犹新。虽然那时候的平安仅是一家以纯粹的保险公司,综合金融服务意味着平安未来要有银行、证券信托等其他金融牌照。但是后来的事实证明,平安的确是按综合金融服务这一战略目标坚定迈进。在2004年和2007年分别在香港和大陆上市后,先后并购了福建亚洲银行、深圳市商业银行、深发展银行,整合成立新的平安银行。到2010年,平安成为真正意义上的金融控股集团。1998年参加平安的麦肯锡合伙人后来也成为平安的首席财务官、公司总经理。2013年互联网金融风起云涌,平安又进一步优化战略目标,提出“科技引领金融,金融服务生活”,公司战略定位为“金融+科技”;2018年再升级为“金融+生态”。战略规划需要方法论。与平安一样,发源于深圳的华为一直也是我关注和研究的对象。华为2006年开始引进IBM的BLM即业务领先模型(如图5),这是一套完整的战略规划方法论。之前的华为基本法确定华为只做硬件,不从事服务,为B端客户服务,但是后来也做手机业务,也开始直接面向C端消费者,所以2018年华为重新定义了战略愿景:把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。图(5)华为业务领先模型BLM BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等(何绍茂,2020)。(1)战略意图是战略思考的起点 按SMART原则,设立一组具体的战略目标,这是战略规划的第一步;(2)市场洞察力决定了战略思考的深度 遵循看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会;(3)把创新作为战略思考的焦点 其目的是为了捕获更多的思路和经验,与市场进行同步探索和实验,不闭门造车;(4)战略思考要归结到业务设计中。如何利用企业内部现有的资源,好的图（5）华为业务领先模型Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）17支项目中严格控制，尽可能降低成本。这似乎无可厚非，但是更有效的方法是进行投产管理，即根据收入目标匹配资源投入，设立投产比目标。投产思维的目的不是单纯降低成本，而是实现产出增量、投产比的优化。2004 年笔者平安人寿开始在全国推行投入产出管理理念，先是在分公司总经理及总部部门长层级、分公司委派财务经历层级宣导实施，一直推行到全国 1.5 万个营业部（标准化营业部）；在平安普惠金融业务板块则是将门店投入产出细化到极致。公司以韩国包子铺开设为示范，先是设定非常细致的门店资源配置标准，包括装修标准、人员配置标准、日常运营标准、销售费用标准，然后预估每月的产出（放款笔数、放贷金额、咨询费与保费收入等），设置按月投入产出模型，描绘投入产出曲线，大部分门店能在 6 个月内实现盈亏平衡。建立门店投入产出模型后，在增设门店时快速复制，迅速在全国主要地市以上机构开展业务。目前平安普惠业务年净利润 200 亿元左右，成为平安集团继寿险、银行后的第三大利润来源。平安集团将投产管理推行到每个直线经理，在平安金融培训学院开设“直线经理的投入产出手册”。平安集团的整体的投产管理从战略目标出发，植入直线经理的 KPI，最后归结到绩效管理和考核奖励中，形成闭环式的传导机制，见图（7）。10 平安集团将投产管理推行到每一个直线经理,在平安金融培训学院开设直线经理的投入产出手册,平安集团的整体的投产管理从战略目标出发、植入直线经理的KPI中,最后扎口到绩效管理和考核奖励中,形成一个闭环式的传导机制。详见图(7)。图(7)平安整体投产模式的传导机制 图（7）平安整体投产模式的传导机制创新思维。部分财务主管甚至会计团队会给人古板、守旧、不近人情的印象。CFO 应秉持创造价值理念，准确找到自己服务的顾客。我们不要求每个 CFO 都成为爱迪生或特斯拉（与爱迪生同时代的一位伟大发明家），但需要他们培养创新思维。经济学家熊彼特认为，创新是建立一种新的生产函数，是一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合，包括引进新产品，引进新技术，开辟新市场，控制原材料的新供应来源，实现企业的新组织。很多时候，将现有的技术、工具、方法或思路进行组合，很可能就会产生新的事物。创新要有一种氛围。对此，本文提出“热带雨林”原则。在茂密的热带雨林，各种动植物生机勃勃，很可能就会长出新的物种。一个组织也是这样，需要形成自由的鼓励创新的氛围。曾经有位总经理非常重视创新，在各个部门考核中加入创新指标，与外部机构合作，举办多种创新论坛。他成立了专门机构负责创新管理，每月定期召开创新评审会，员工均可登录平台展示其创新产品或服务，而评分纳入员工年度 KPI 中。年度考评时，员工工作业绩中必须有创新得分，否则不能评优，由此形成了一种“无创新、不优秀”的公司氛围。一位具有创新思维的 CFO 必定是一位善于接受新科技、新理念的管理者，对大数据、人工智能、数字化在财务会计实务中的应用持积极态度。其应对配置新科技工具、引入新的管理理念等予以支持，这也是 CFO 创新思维的行动化。参考文献：1大前研一.专业主义 M.裴立杰,译.北京：中信出版社,2021.2大卫梅斯特.专业主义 M.吴卫军,朱小英，译.北京：机械工业出版社，2021.3苏布罗托巴克奇.专业主义职场精英新标准 M.张岩,胡珊珊,译.北京：中华工商联合出版社,2012.4杰夫 科尔文.天才源自刻意训练 M.张磊，译.北京：中信出版集团,2017.5好川哲人.概念式思考 M.张小苑，译.北京：人民东方出版社,2018.6上海国家会计学院,美国管理会计师协会.中国 CFO能力框架成为胜任的 CFOM.北京：经济科学出版社,2022.7何绍茂.华为战略财务讲义 M.北京：中信出版集团,2020.8斯蒂芬P罗宾森,玛丽库尔特.管理学 M.7 版.孙健敏等，译.北京：中国人民大学出版社,2004.8 业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力基础上?否则,能否获得所需要的新能力;(5)关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求;(6)正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣;(7)人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述,以及获得、培养、激励和保留人才的措施;(8)氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。图（6）我国会计信息化发展阶段（19792005年）（20032016年）（2016年至今）