基于战略导向的全面预算管理研究.pdf

72首席财务官HIEFFINANCIALOFFICER基于战略导向的全面预算管理研究张美妹（乐清市合达电子有限公司，浙江乐清325600)摘要：全面预算管理是依据企业的战略规划，兼顾企业的计划、协调、控制、评价等功能，贯穿企业的供产销环节，从而实现有效的管理。经过了多年的探索和创新，全面预算管理体系在实际应用过程中也逐步建立起来，并且为保障企业的经济效益做出了一定的贡献，但是仍有部分企业不重视全面预算工作，导致在落实该项工作的过程中出现了一些问题，例如预算执行仅以短期目标为主、缺乏长远的战略规划、没有对各类资源进行有效整合，影响了预算执行的效果。本文在研究我国企业全面预算管理现存问题的基础上，探讨了全面预算管理的优化措施，希望通过本文的研究能够改善企业在全面预算管理工作。关键词：战略导向；全面预算管理；内部控制中图分类号：F426.61文献标识码：ADOI:10.12317/j.issn.1673-3169.2023.16.0240引言传统的财务管理以年度财务目标为导向，以短期利润指标为预算管理目标开展预算管理，但是这样的预算管理模式无法适应时代发展的需求。全面预算管理要围绕企业的战略目标制定多层次的管理模式，并对预算管理体系进行不断创新，从多个角度做好战略的制定与实施。但是很多企业在管理过程中，成本费用一直居高不下，全面预算管理还存在一定的问题。对此，有必要针对企业全面预算管理中存在的问题进行研究，结合企业的战略和行业特点，制定基于战略导向的全面预算管理体系，从而更好地保障企业的稳步发展。1公司全面预算管理存在的问题1.1预算管理组织架构不完善企业的财务部门在预算管理中占有主导性地位，但是很多企业的其他部门错误地认为预算管理工作是财务部门的工作，在财务部门落实该项工作的过程中得不到企业其他部门的有力支持。但实际上财务部门对企业各部门的实际情况了解程度有限，并且预算管理工作直接关系到企业的经济效益，这与企业内部所有工作人员都有着密切联系，因此企业各个部门需要配合好财务部门的工作，才能实现预算的全员性。另一方面，很多企业没有在预算组织体系中设置监督机构，无法保证预算计划的顺利进行，加上预算管理委员会、预算管理办公室等独立的预算部门的缺失，严重影响了预算方案作用的发挥。1.2预算目标与战略不完全统一很多企业的预算管理目标和企业的整体战略目标存在冲突，没有考虑到预算目标对企业整体战略的影响，也没有关注业务运营的流程，过于注重短期收入。在确定预算目标之后，没有将预算目标分解到各部门与各岗位，导致企业的各部门的工作脱离了预算目标。1.3预算内容不完整全面预算管理由业务预算、资本预算、财务预算共同组成，但是很多企业预算编制不完整，财务预算中没有编制资产负债表、现金流量表，预算存在片面性，不利于对企业各维度指标进行全面管控。1.4预算编制方式与制度不一致虽然很多企业都明确了预算编制制度，但是在推进预算编制时，没有结合企业自身的实际情况分析可能遇到的问题和挑战，预算编制还是以自上而下的方式为主，没有听取各业务部门的意见，也没有按照上下结合的方式开展预算编制，造成预算目标实现的难度较高，并且进一步降低了企业内部其他部门参与预算编制工作中的积极性。1.5预算执行得不到落实企业以年度为单位开展预算考核，使得各部门对预算考核的积极性不高，同时一些企业也没有成立独立的监督机构对预算执行的过程进行全方位的监督，一些预算编制较为松弛，不利于企业资源的有效分配，容易出现预算数据不符合企业实际情况的问题，不利于企业目标的实现。1.6预算规划与预算结果分离企业不同部门与岗位具有一定差异性，很多企业没有设置独立的预算管理部门与预算监督部门，导致财务预算目标很难实现。部分企业在考核工作中仅注重财务因素，忽略了非财务因素，不利于战略目标的实现。企业要落实战略目标，不仅需要关注财务因素，更需要关注非财务因素，但是仅关注财务因素的管理模式难以对企业发展产生积极影响，不利于预算的全方位管控，造成预算规划与预算结果分离。73经济与管理INGJIYUGUANLI2公司全面预算管理的优化策略2.1优化组织结构针对目前企业全面预算管理组织方面存在的问题，企业需要完善组织体系，设立预算管理委员会，并在预算管理委员会下领导预算管理办公室，由专门的部门负责预算管理工作。首先，在预算编制过程中各类基础资料需要由各部门按规定提交。在提交资料时，预算管理办公室要加强和各部门之间的沟通。其次，在预算资料提交之后，需要依据预算编制原则，先由财务部门结合企业整体战略发展规划对预算方案进行评估，同时也可以在预算管理委员会下设预算考评委员会，对各部门的预算情况进行相应的考核。2.2确定预算目标第一，企业要分析自身的发展战略，结合SWOT分析法，对实际运行过程中自身的情况、所遇到的困境进行深入分析，对企业在后续发展过程中可能出现的问题，制定相应的处理预案，明确企业未来的发展，保证企业始终能在这一方向上前行。第二，平衡计分卡的设计。在财务层面，平衡计分卡要关注盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力，主要指标包括营业收入、利润总额、办公费、差旅费、培训费等。在客户层面，要迎合所有客户的需求是不可能的，但是也需要总结客户群体的特点，兼顾企业的实际情况，以客户为基础开展相应的业务活动，主要考核指标有市场份额、新客户获得率、旧客户保持率等方面。在内部流程维度，需要优化当前企业内部流程管理体系，针对体系实际使用过程中出现的问题进行针对性处理，促进企业实现发展目标。考虑企业内部流程相关联指标时，需要兼顾企业的长远发展和部门的运营状况，具体指标包括市场预测准确率、客户需求满足率、新产品投入量。在学习与成长层面，主要考核员工的职业素养与个人能力，考核指标包括继续教育合格率、业务考试合格率等指标。2.3完善预算编制过程2.3.1明确预算编制内容第一，要基于战略编制预算。战略是企业未来的规划，要明确企业未来的战略目标，并总结企业的发展战略方案，探究市场发展趋势，明确企业的战略目标与发展规划。第二，结合平衡计分卡的原则，开展业务预算编制。首先，在财务维度，收入预算要以营业收入为起点，判断企业未来的收入方向，以当前企业的收入情况为基准进一步明确企业未来的收入。在运营成本预算方面，需要判断企业的运营成本组成部分，并根据业务的发展情况做出预测。在市场成本预算方面，需要判断企业的市场成本组成内容，并针对企业的发展需求进行预算。在办公成本预算方面，主要包括水电费、会议费等方面的内容。其次，在客户维度管理，需要满足客户的合理需求，促使企业获得长远收益。企业要探寻市场发展动态，围绕自身的发展目标与发展计划对企业当前的客户群体和市场情况进行分析，基于分析结果来进行企业经营优势总结，并在后续发展过程中重点发扬优势部分，提高企业的市场占有率。再次，在内部流程维度，企业要完善内部流程体系，结合企业的发展指标和各部门的实际状况选择合理的预算指标。最后，学习与成长维度，影响这一维度的主要包括员工培训费、文化建设费、招聘费等方面。第三，开展资本预算编制。资本预算主要包括企业未来的厂房扩建、无形资产购建、固定资产购入等方面的预算，企业需要根据企业的战略目标进行判断。第四，财务预算的编制。财务预算是根据业务预算为基础，企业需要在明确业务预算编制规则之后，根据业务预算的情况编制财务预算。2.3.2优化预算编制流程企业在预算编制的过程中，需要采用上下结合的编制方法开展编制，以充分提高员工工作的积极性。第一，企业需要结合基层人员的工作特点编制预算，保障预算规划具有可行性。企业在明确战略目标之后，需要将企业的战略目标分解为具体的预算目标，并通过合理的机制让基层人员参与其中。企业应该从每年11月由管理层对企业下一年度工作进行总体规划，分析企业的优势、劣势、机会、威胁，并在此基础上判断企业下一年度的主营业务收入、主营业务成本等方面的目标，由企业的预算管理委员会对企业的预算目标进行分析，形成具体管理目标。第二，预算管理办公室需要结合预算管理目标制定企业的预算编制指导文件，详细说明各职能部门在预算工作中需要收集的数据以及需要履行的责任。预算指导文件中需要明确预算编制的方法、内容、数据来源，针对预算编制的要求以及要达成的目标进行细化管理。企业的各部门需要详细阅读预算指导文件，并通过积极交流集思广益，明确预算管理的具体要求，并结合企业的自身管理水平、管理能力等方面因素，在分析以前年度问题的基础上确保企业的预算工作更加合理，并在预算目标的指导下对自身规划进行分析，以此编制下一个年度的预算。74一首席财务官HIEFFINANCIALOFFICER第三，在预算编制完成之后，交由企业的部门负责人初审，检查预算草案是否合理，并提出预算的改进意见。企业在预算管理中，需要促使各层级人员主动了解自身的工作要求，确保预算规划更加合理、预算方式更加可行。各部门在预算编制完成之后，需要先提交给企业部门负责人进行初审，部门负责人需要分析本部门员工编制的预算是否合理、是否存在重大漏洞，若基本合理则将预算草案提交企业的预算管理办公室汇总，再次分析预算是否基本合理，若预算中存在问题，则需要对企业预算工作进行改进；若预算基本合理，则提交企业的预算管理委员会进行审核，判断企业内部的各部门员工是否能够充分发挥自身的潜力，是否存在预算松弛的可能性，并对预算下达调整要求，通过反复调整与修改，确保预算趋于合理，并提交企业的董事会进行审批，董事会批准之后下达执行。2.3.3落实预算执行控制第一，企业要加强对预算执行监督。要求企业内部各部门负责人进一步明确对预算落实情况的监督，努力实现预算目标。例如，A企业预算管理办公室，对各部门的预算执行情况进行监督，结合预算指标进行支出管控，对于重大差异等问题及时反馈给企业高层。同时，明确了审计部门责任，审计部门针对企业的整体情况进行定期与不定期监督，避免重大风险发生。第二，完善预算的调整与追加程序。当企业的内外部环境发生重大变化，需要考虑进行预算调整。预算追加是当企业发生了新的业务或业务量提高时，需要追加一定的预算金额。例如，A企业对预算调整与追加程序制定了管理制度，当发生预算调整和预算追加时严格按照程序进行调整，有效确保了预算调整与追加的严肃性。同时，A企业根据自身发展计划明确不同部门的预算调整必要性，合理判断预算是否有必要调整，避免预算随意调整的问题。第三，建立预警机制。预算预警是通过分析预算指标和执行指标的差异，分析企业预算管理情况，并针对偏离情况制定预警机制，帮助企业及时补救预算执行过程中的问题。为了提高企业预算预警的有效性，企业应该在每月对预算执行的情况进行统计，由企业的预算管理办公室判断预算执行过程中是否存在问题，并且企业也需要通过日常的预警分析，日常各类费用支出，是否可能导致企业的预算目标无法达成，若可能导致预算目标无法达成，就需要驳回相关的支出申请，确保预算工作按照预期的规划开展，帮助企业达成管理目标 3 。2.3.4加强对预算的分析第一，明确预算分析的要求。全面预算的分析，要求分析预算的执行情况与目标之间的差异，并结合差异形成的原因落实应对策略。在执行预算时，要建立预算差异分析机制，由预算管理委员会落实对预算的监督，立足于当前企业经营管理的具体情况明确可接受差异的范围。如果差异超过可接受范围，则要求责任主体查明原因并在分析差异的基础上判断责任人是否存在过失。第二，加强信息化建设。企业的全面预算管理体系涉及的数据较多，涵盖企业的各个环节。企业各环节的数据来源有较大差异，全面预算管理要实现对企业各类数据的全面分析。企业在开展全面预算管理过程中，要充分利用先进技术完善信息化系统，提高预算管理工作效率。企业通过预算管理信息化系统，能够提高预算数据分析的能力及预算数据收集的速度，并能够利用现代化的网络机制高效管理各类数据，促使预算数据得到及时分析，节约数据处理时间，提高预算分析的效率。2.3.5优化预算考核体系第一，建立责任管理机制。企业在预算管控过程中，要落实企业不同岗位的预算职责，落实完善考评指标体系，从而促使员工能够主动完成预算目标工作。企业要注意缩短考评周期，可以按月、按季度、按年开展考评。第二，完善全面预算的考评指标体系。以平衡计分卡的要求为原则，从以下指标来落实考评工作，财务维度考评指标主要包括营业收入、企业经营管理成本的变化；客户维度考评指标有客户数量的变化、客户投诉的解决情况以及客户的合理需求是否得到有效满足；在内部流程维度，主要有企业内部重要工作落实过程中数据的提供情况以及这部分数据的准确性、各部门对重要工作的配合度；在学习与成长维度，主要有工作人员在培训过程中获得的成果、在培训过程中所消耗的时间和成本等方面的指标。第三，健全预算的奖惩机制。企业要优化全面预算管理体系，就需要健全奖惩机制，对企业的员工预算管理水平进行考核，要建立一套完善的预算考核办法，以员工完成预算的效果为依据对员工进行考核。企业开展预算工作，需要在平衡计分卡考核维度的基础上，结合各层级人员工作的特点及期望，设置合理的奖惩机制，除了物质奖励之外，还需要予以员工适当的（下转第7 7 页）77上接第7 4 页）-经济与管理INGJIYUGUANLI是财务体系中的重要组成，在具体的核算环节要考虑到医疗管理工作中的方方面面，其中的细节更是不容忽视，这样才能让全面核算的成本真正符合核算的基本要求，让医院成本管理的水平得到切实提高。3.2目前医院全面成本核算现状对于医院来说，全面成本核算是一种新的财务管理模式，让财务管理的效率得到了升级，可以更好地帮助医院制定决策，实现平稳发展。首先，从医院管理的角度来看，全面成本核算有助于提高医院运营的效益，通过全面成本核算来对医院的药品、各种医疗设备设施的采购，以及费用收取环节提出可行的建议，能更好地实现对医院整个发展过程实施科学精细化控制，帮助医院控制和降低成本，减少消耗，实现效益最大化目标。其次，全面成本核算用于医院财务管理过程中有助于医疗费用的合理制定，帮助患者减少治疗过程中花费的医疗成本，这对于现代医疗建设发展具有重要意义。另外，全面成本核算在医院的贯彻落实还可以帮助医院的工作人员养成节约意识，使其更好地约束自己的行为，促进医院长时间稳定发展任务的实现，可以实现各方面成本控制的任务，促进医院的现代化发展，提高医院的服务品质。总体而言，实施以及深化全面核算成本管理，可以对医院的不同资源进行优化配置，并且对医院中所有的部门及员工进行及时监督，在医院发展的过程中起到了很好的辅助作用。3.3全面成本核算存在的问题一方面是医院员工对于全面成本核算的了解不充分、认知不清晰。因此，一些医院在开展全面成本核算的过程中，还存在一定的阻碍，表现为员工对其配合度不高、积极性不强；另一方面是全面成本核算会涉及方方面面，但是一些财务人员在具体核对成本时，错精神奖励，例如可以通过评选先进员工、召开表彰大会、颁发奖章、给员工出国旅游机会等方式，实现对员工的有效激励。对于预算管理工作中存在失误的员工，也需要通过适当的罚款，促使员工主动按照要求完成工作，以促使企业预算管理体系的不断完善。3结语随着信息技术的高速发展，企业的管理模式也在不断创新。近年来我国经济迈入新常态，企业要通过提升自身的管理水平规避管理过程中的风险，充分运误地认为成本基本上处于稳定的状态，没有对其实际情况做深入评估和详细分析，因此而导致全面成本核算的价值未能得到充分体现。4结论总而言之，在医院财务管理中采取全面成本核算的方式，能更好地实现医院发展过程中的成本管控，提高资金使用效率，为医院的长久稳定发展奠定坚实的基础，让财务工作的实施更加顺利稳定。即便当前医院全面成本核算工作中还存在一些缺陷和不足，但仍然不能忽视其重要作用。医院需要在全面成本核算中投入更多的精力，例如加强对财务人员的培训、大力宣传其重要性等，使医院的发展和建设更加平稳。参考文献1李学峰.全面预算管理背景下医院财务成本核算分析财经界,2 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