销售人员的绩效考核与薪资分配模板.doc

销售人员绩效考评和薪资分配

　　我所服务企业是一家中型啤酒生产企业。在销售企业中常常听说：某某销售人员负责区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售一直不畅，而销售企业考评标准唯销量为标准，每个月薪水比较低，生活自然可想而知了。而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每个月例行公事地到市场随便看一看，便能够回企业了，每个月销量一直遥遥领先，自然每个月薪水不扉。
　　以上这些情况在部分企业销售企业中仍然存在。那么怎样制订一套销售人员绩效考评和薪资分配相匹配业绩考评措施呢？
　　我们认为要想找到完全公正、公平、公开业绩考评模式，在实践中极难办到，但我们认为最少以下多个方面内容不容忽略。在此基础上再建立一个“多劳多得，按劳分配”标准兼顾激励和约束相结合“公平、公开、公正”绩效考评模式。
　　一、确保基础生存条件标准
　　销售企业销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马在市场上奋勇拼搏，辛劳可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是极难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中常常出现。这种情况销售企业唯销量论英雄绩效考评措施，显著存在很大弊端。
　　所以我们认为要给销售人员一部基础业务开展和生存基础保障。如“基础生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分组成销售人员薪资分配中相对固定部分，简称“A”部分。不管出差在外，还是回企业办理业务，均应发放，以保障销售人员基础生存条件。
　　二、考评中激励占主导标准
　　在销售企业销售人员绩效考评中，应以激励占主导，因为销售人员是销售企业第一线人员。她们主动性和战斗力将直接影响销售企业基础目标实现。而对于广大销售人员激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神激励和物质奖励外。平时最直接、最有效措施是和薪资分配相结合。让销售业绩直接表现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接收。
　　销售业务量和薪资分配相匹配部分，这部分组成了销售人员薪资分配中变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”和“薪资”挂钩，表现却是企业对销售人职员作绩效一个评价。销售量大对企业贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽可能向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽可能多销售，而不是靠其它什么。这部分充足表现了“多劳多得，按劳分配”标准。
　三、软、硬指标相结合标准
　　在销售企业销售人员考评中，除了“销量”和相关“市场拥有率”等硬性指标外，还应该考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“用户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“用户满意CSM”等等软性目标也应该在绩效考评中，因为这些软性目标往往是过程管理关键组成部分，这是硬性目标保障系统。
　　所以在销售人员绩效考评中要软硬目标考评相结合，才能真正达成使绩效考评和薪资分配体系保障目标达成作用。软性目标考评组成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。
　　总而言之，销售业务人员绩效考评后薪资分配为P=A+B+C。
　　下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考评和薪资分配体系。
　　某啤酒企业销售人员绩效考评和薪资分配体系是这么：
　　固定部分A
　　=基础生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）
　　=1100￥
　　目标管理部分（B、C）采取积分制，在绩效考评中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。
　　硬性目标考评和软性目标考评分数比根据80：20分配。这么，假如甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考评均为最好积分，则计资为
　　P甲＝A＋[80＋20]×50
　　P甲＝1100＋[80＋20]×50
　　＝6100元
　　但在销售人员目标管理考评中，业务人员硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定恰好处于最好情况，所以上述演变成以下公式：
　　P=A+B+C
　　＝A＋[α×80＋∑In] ×50
　　这里α为硬性指标调整系数，∑In为软性考评指数累计数。
　　那么调整系数α怎样来确定呢？
　　我们用某时间段（如30天）内实际销售量或销售额和其对应时间段内计划销售量或销售额之比来确定硬性指标调整系数α。
　　这么，上述能够演变成以下公式计算。
　　＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考评分数累计数]×50
　　比如：某啤酒企业销售人员（甲），在8月份，硬性指标考评中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其它软性目标考评分数以下：

　　P=A+B+C
　　=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50
　　实际计算过程
　　＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50
　　＝1100＋[96+13]×50
　　＝6550元
　　这里起决定作用是激励指标B，既销量改变。
四、考评目标调整和连续性标准
　　这套考评体系中考评目标定下来以后，在一定时间内要保持一定稳定性和连续性。不然，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。
　　不过考评目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相正确，改变是绝正确”。所以销售业务人员考评目标要相对于不一样市场阶段和不一样销售季节，如销售淡季、旺季等来调整不一样目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季调整；如软性指标中，增加阶段性如促销方案实施、计划、总结情况，回访率、用户增加率、协议履约率等等阶段性目标。不过在调整中一定要落实“在可连续性，相对稳定性”基础上考虑调整。
　　五、本套销售业务人员“绩效考评和薪资分配”适用范围说明：
　　这套“绩效考评和薪资分配体系”适适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考评和薪资分配”体系即适适用于销售业务一线业务人员，也能够作为对“办事处”、“大区”考评参考，在绩效考评中只需调整不一样参数即可。
　　比如办事处管理人员能够参考为：
　　P办＝A办+[办事处月实际销量累计/办事处月计划销量累计×80＋C]×Q
　　其中：A办＝为相对固定业务办公经费等
　　目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量累计数。
　　目标管理部分C部分能够参考办事处职能设定目标为：

　　在这套“绩效考评和薪资分配”体系中，表现固定部分（基础生存保障部分）和变动部分（目标考评部分）在组成中表现在薪资组成中按20/80法则百分比分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考评部分B和C）中其硬性目标考评和软目标考评部分在组成表现在薪资组成中按20/80法则百分比分配，即：B：C＝80：20。
　　这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基础生存权利又突出了目标考评关键性，而且在整个体系中保障了和业绩挂钩目标考评中激励作用。而在目标管理考评中，在充足地考虑了软性指标过程管理基础上，又关键突出硬性指标决定性地位。
　　总而言之，这种在两个20/80法则指导“绩效考评和薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄“销量分成制”和大锅饭“平均工资”要好部分，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确优势是激励性强，因为在销售工作中激励机制也是销售机制中最关键业务单元。
　　欢迎和作者探讨您见解和见解，作者电子邮件：